海底撈的企業文化與企業競爭力研究

海底撈的企業文化與企業競爭力研究

　　引導語：海底撈，一個名不見經傳的火鍋店，在近兩年迅速發展，不僅食客對其贊賞有加，連一些大型餐飲企業都去取經學習。

　　每一家餐飲店都有自己的管理流程，海底撈也不例外，而且他們的流程更為嚴謹。海底撈的服務員，每天8點到8點半之間會陸續到店里，打掃衛生，擺臺。一切收拾妥當之后，各小組按不同時間吃早餐，10點上早課，11點迎接第一撥客人。從14：30開始，自已服務的客人離店，我們便可回宿舍休息。15：30回到店里，16：00左右吃飯，餐盤自取，速度要快，否則來不及接待客人。16：30開例會，總結中午的營業，交待晚間的服務要點。17：00食客們就陸續到了。晚飯一般要到22點多。在于這里的約束太多，工作時不能帶手機，不能接打電話。不能在客人面前打噴嚏，打哈欠、伸懶腰，女服務員上崗前要化淡妝。

　　海底撈對聘用的員工沒有太多學歷的要求，但是必須有激情，真誠待人，陽光開朗，積極自信，樸實，待人誠懇，隨和友好的員工比學歷更重要。這就是回應顧客文化的體現之一。

　　關鍵詞：用心打造差異化

　　來到海底撈，等你落座后會有專人幫你把包用布遮起來，有專門的圍裙穿著，吃火鍋眼鏡容易有霧氣，他們給你絨布;頭發長的女生，就給你猴筋套，還是粉色的;手機放在桌子上，吃火鍋容易臟，還給你專門包手機的塑料套。吃的時候，服務員會幫你算一下你點的多了還是少了，很溫馨的提示你吃多少比較好，在吃的過程中，還有人專門幫你下菜，基本不需要你動手。如果在排隊等用餐，海底撈內會提供水果拼盤，還有免費上網區域，免費洗眼鏡區域等等。吃完后，服務員找你的零錢全部是新的票子。單從這最直觀的服務上，目前還沒有一家火鍋是這樣做的。而這一切的差異源于精明的老板——張勇。

　　張勇從麻辣燙起家，并在開設第一家火鍋店后，悟出了一個道理：火鍋生意不同于其他餐館生意，在這里每個客人都是半個大廚，不僅需要自己配調料，還親自根據自己的口味煮各種食品，

　　因此吃火鍋的客人需要更多的服務。此外，火鍋店的口味偏重。因此，在地點、價錢和環境相似的情況下，服務好壞是食客是否回頭的最重要因素。沒讀過大學，沒受過任何正式管理教育的張勇，在根本不知道競爭差異化是何物時，卻在偏僻的四川簡陽創造出自己的服務差異化戰略，而且把這個戰略成功灌輸給了所有一線員工。

　　怎么才能讓客戶體會到差異?就是要超出客人的期望，讓他們在海底撈享受在其他火鍋店里享受不到的服務。要做到這一點不能僅靠標準化的服務，更要根據每個客人的喜好提供創造性的個性服務。從洗菜、點菜、傳菜、做火鍋底料、幫客人煮菜、清潔到結帳，做過火鍋店每一個崗位的張勇深知，客人的需求五花八門，單是用流程和制度培訓出來的服務員最多能達到及格的水平。制度與流程對保證產品和服務質量的作用毋庸置疑，但同時也壓抑了人性，因為它們忽視了員工最有價值的部位--大腦。讓雇員嚴格遵守制度和流程，等于只雇了他的雙手。這是最虧本的生意，因為人的雙手是最劣等的機器。人最值錢的是大腦，因為它有創造力。

　　服務的目的是讓客戶滿意，可是客人的要求不盡相同。有人要標準的調料，有人喜歡自己配;有人需要兩份調料，有人連半份都用不了;有人喜歡自己涮，有人喜歡服務員給他涮。有人不喜歡免費上午酸梅湯，能不能讓他免費喝一碗本該收費的豆漿?碰到牙口不好的老人，能不能送碗雞蛋羹?讓客人滿意不可能完全靠標準化的流程和制度，只能靠一線服務員臨場根據自己的判斷完成。如果碰到流程和制度沒有規定的問題，就需要大腦去創造了。比如客人想吃冰激凌，服務員要不要到外邊給他買?

　　心理學證明，當人用心的時候，大腦的創造力最強。于是，讓海底撈的服務員都像自己一樣用心服務就變成張勇的基本經營理念。

　　關鍵詞：員工就是家人

　　海底撈創建的新文化中信任和開發的最好體現便在于把員工當家人。如果員工是你的家人，你會讓他們住城里人不住的地下室嗎?不會�？墒呛芏啾本┎宛^的服務員就是住地下室，老板住樓上。海底撈的員工住的都是正規住宅，有空調和暖氣，電視電話一應俱全，還可以免費上網。公司還雇人給宿舍打掃衛生，換洗被單。海底撈還想到了員工的父母。優秀員工的一部分獎金，每月由公司直接寄給在家鄉的父母。

　　海底撈的招工程序也別具一格，提倡內部推薦，于是越來越多的老鄉、同學、親戚一起到海底撈工作。與此相對，許多公司把親屬回避當作鐵律。張勇為什么要這樣做?因為他知道家人之間不僅有親情，更重要的是信任。打仗親兄弟，上陣父子兵。員工之間互相尊重，互相支持。

　　而把員工當成家人，就要像信任家人那樣信任員工。所以，海底撈200萬元以下的開支均由副總負責，而他們同張勇都無親無故。大區經理的審批權為100萬元，30萬元以下的店長就可以簽字。40多歲的張勇，如今已經“半退休”,這就是用人不疑的特效。授權的廣泛使用，讓員工有更大的自主權，讓他們為顧客的滿意做各種必要的工作。另一個讓人讓匪夷所思的是海底撈的一線員工都有免單權。不論什么原因，只要員工認為有必要就可以給客戶免費送一些菜，甚至有權免掉一餐的費用。在其他餐廳，這種權力起碼要經理才會有。也許有人覺得這種權力的放大會讓員工為自己謀私利。這種情況卻有發生，但是是少數。曾經一個為了自己私利的員工給食客免單，但發生了第二次后就被開除了。他的例子也給員工提了一個醒。他們更加恪守公司的原則。這更是新文化中“冒險精神”的體現。管理者可以容忍這種模糊性的程度。而員工也可以大膽做事，信任程度大大提高。

　　關鍵詞：打造人才

　　因為沒了后顧之憂，每個海底撈的員工都可以一心一意的在店里工作。而評判一個餐飲公司的是否優秀，不僅在于它的服務是否周到，老板是否優秀，更重要的是，它像一個學校一樣，培養了很多的優秀的服務者。海底撈的制度可以被學走，服務模式可以被學走，唯一學不走的就是員工的能力和態度。海底撈的制度是在晚課上由店長和大家一起討論講解，讓員工參與進來，為鼓勵員工的互動參與，對積極主動的員工發予小禮物作為獎勵。他們會討論今天接待的客人中有什么人有特別口味的愛好的，大家一起分享。如果遇到特殊情況，怎樣解決問題，化解顧客的不滿等，大家都會在一起討論并分享經驗。這種傾聽的技巧很好的運行在了海底撈中，顧客與員工之間的交流，員工與員工之間的交流，使信息可以快速的傳遞。在海底撈，員工犯了錯誤，責任由領班承擔，或挨批評或罰款。培養后續儲備干部，是海底撈對中高層管理人員的一個重要考核指標。公司甚至規定區域領導每個月必須去員工的宿舍生活三天，去親自體驗員工的衣食住行是否舒適，以便及時地改善。

　　他們對培養員工的反應能力很注重。一個人記住一位顧客的要求很簡單，但是在記住很多位同時提出要求的顧客，就不是個簡單的事情了。所以，員工需要不斷鍛煉自己的記憶能力。同時，他們自己還創造出了一套記憶方法，有時會拿起桌上的預訂單，問同事這桌是幾個人，什么時候

　　來，是什么類型的聚會等。而在接待顧客的時候，就需要他們極快的反應力。通常的餐廳接待顧客都是“歡迎光臨”，而海底撈倡導是最自然的打招呼方式，通過來的人，迅速判斷出是家庭聚會、朋友聚餐、還是情侶的約會等，并且認出是老顧客還是新顧客，用最適宜的方式與顧客溝通。有的海底撈的老員工已經能和顧客談笑風生了，這不是每家餐飲店的員工可以做到的。

　　海底撈之所以穩步在市場上發展，并越來越受到顧客的歡迎，就是因為它嚴謹的流程管理制度和有別于他人的企業文化。海底撈所創建的新的文化，使得管理者和員工之間互相信任，共同解決沖突，員工可以自己發表自己的意見。管理者很好的創造了跟能回應顧客需要的文化，提高了顧客對服務員的滿意度，也讓員工發自內心的愿意為公司效力。在員工的培訓課上，第一堂課就教員工做人的道理，所以在一次路人發病倒地的案例中，海底撈的員工看到后第一個上前送路人去醫院，后期的采訪中，他只是真誠的說“海底撈的任何一位員工都會這么做的”。管理者所創造的道德文化，從一開始便影響著員工，使強文化深深的扎根于員工中，并帶動品牌的發展。海底撈將自己的企業文化打造成強有力的競爭力，在以后的火鍋行業中，越走越遠。

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