什么是企業最核心的競爭力

什么是企業最核心的競爭力

　　引導語：什么是企業最核心的競爭力?相應地，什么是企業最核心的職能?下面是yjbys小編為你帶來的什么是企業最核心的競爭力，希望對大家有所幫助。

　　我們所見的中外企業的中高級管理人員的回答往往不一而足：金融和財務、人力資源、研發和創新、市場營銷，等等，聽起來都有各自的理由。

　　的確，這些職能都是企業競爭力的重要影響因素。如果將企業各項職能按照重要性排序，究竟什么才是企業最核心的競爭力和最核心的職能?

　　我們的回答：市場營銷是企業最核心的競爭力，也是企業最核心的職能。沒有之一。

　　這樣回答，不是因為我們是營銷學教授，而是因為，顧客決定了企業存在的意義。沒有顧客，任何企業都將無法生存，因為只有顧客為企業貢獻收入和利潤。市場營銷正是企業創造并保留顧客的能力。德魯克曾說過，“如果我們想了解一個企業是什么，我們必須從它的目的開始。任何企業的目的只有一個有效的定義：創造顧客。顧客決定了企業是什么。并且僅僅只能是顧客，通過愿意為一個商品或服務買單，將經濟資源轉變為財富，把物品轉變為商品。”從這個意義上，可以毫不夸張地說，市場營銷是企業最核心的競爭力，也是企業最核心的職能。沒有之一。

　　想想任何一家剛剛創立的小企業，可以沒有研發人員，沒有財務人員，沒有人事人員，但唯一不可缺的，就是尋找顧客和獲取收入的營銷人員。這些小企業的創業者往往自己就是營銷人員，他們努力尋找并服務顧客，因為他們打心底里知道，找到愿意買單的顧客才是企業最關鍵的任務。

　　隨著企業規模的增長，各個職能部門開始紛紛設立。很多企業在規模變大之后，便忽略了什么是企業最核心的競爭力和職能，因而開始偏離市場和顧客，直至最終衰敗。

　　什么是市場營銷?

　　究竟什么是營銷?公司里的人經常會這樣說：“營銷不過是做廣告”，“營銷就是向潛在客戶贈送T恤、產品、音樂會門票”，或者“營銷的工作就是支持我們的銷售人員”。

　　所有這些活動都和營銷相關，但都沒有抓住營銷的真正本質。

　　鄧肯甜甜圈(Dunkin'Donuts)的創始人，威廉•羅森博格有一個非常簡單的理念：“顧客即老板。”為了找到使其顧客成為“老板”的方法，羅森博格和他的妻子從波士頓到洛杉磯，巡回拜訪了每一間他們能夠找到的甜甜圈店。通過執行羅森博格的理念，鄧肯甜甜圈在40個國家開設了7,000間分店，每天賣出4百萬個甜甜圈和270萬杯咖啡。

　　2001年，在華為公司內刊《華為人》報上，有一篇題為“為客戶服務是華為存在的理由”的文章，任正非在審稿時，將其改成“為客戶服務是華為存在的唯一理由”。十幾年來，任正非正如一位虔誠的傳教士，在其企業內部不厭其煩地反復用“唯一”這樣的詞匯來伸張華為的價值主張：以客戶為中心，并經過十數年的不懈努力，將此價值觀深深植入華為人的心里。在競爭異常激烈、殘酷乃至血腥的全球電信制造業，曾經的行業巨擘的衰落與華為的迅速崛起壯大無不印證著，誰能將“以客戶為中心”這樣一個普世商業價值觀堅持到底，誰就是贏家。

　　營銷聚焦于顧客，是企業的基礎活動。當營銷傳遞了顧客價值并滿足了顧客需求，企業就吸引、保留以及發展了顧客。營銷的角色包含了確定機遇、了解顧客需求、理解競爭、開發吸引人的產品和服務以及和潛在顧客溝通價值。當這些任務圓滿完成，股東價值就會增長。簡單來說，“創造股東財富不是商業的目的，而是創造顧客價值獲得的回饋。”

　　營銷與創新：哪個更重要?

　　德魯克曾說，“企業生產什么不是最重要的——特別是對企業的未來和成功而言。顧客認為他在購買什么，認為什么是‘有價值的’才具有決定意義⋯⋯因為企業的目的是創造顧客，企業有且只有兩個基本功能：營銷與創新。”

　　臺灣宏基集團創辦人施振榮與德魯克有著一致的觀點。根據施振榮提出的微笑曲線理論，企業只有不斷往附加價值高的區塊移動與定位才能持續發展與永續經營。而附加值最豐厚的區域，正好集中在價值鏈的兩端——研發和市場。

　　營銷和創新對于企業的重要性顯然舉足輕重。如果在營銷和創新之間還要進行重要性排序的話，更重要的仍然是營銷。因為如果只有創新而沒有營銷的話，這些創新技術可能根本找不到顧客，企業也就無法發展。這樣的例子有很多。蘋果公司的誕生源自一位天才的技術工程師和一位天才的營銷師的結合，而如果不是喬布斯將沃茲尼亞克的技術工程天賦轉化成蓬勃發展的生意，這個天才的技術工程師當年可能還在自制電腦俱樂部的會議上免費發放自己設計的電路板的原理圖。

　　很多技術上優秀的企業，最終卻陷入困境。作為全球最大的影像產品及相關服務的生產和供應商，柯達公司多年來在影像拍攝、分享、輸出和顯示領域一直處于世界領先地位。2012年4月20日，擁有130多年歷史的柯達公司卻被迫宣布破產�？逻_公司在數碼時代的落后是其破產的主要原因。然而，柯達是輸在技術創新上嗎?

　　不是。事實上，全球第一個發明數碼成像技術的公司正是柯達。1976年，柯達就開發出了數字相機技術，并將數字影像技術用于航天領域。1991年，柯達就有了130萬像素的數字相機。

　　遺憾的是，柯達的技術創新并沒有為其帶來更強的競爭力。雖然擁有全球首個數碼相機技術，柯達公司的管理層卻仍然滿足于傳統膠片產品的市場份額和壟斷地位，缺乏對市場的前瞻性分析，沒有及時調整公司的經營戰略重心，結果錯失良機。

　　反過來，即使沒有創新，只要企業擁有優秀的營銷能力，能夠不斷地創造顧客和保留顧客，仍然可以百年長青。想想可口可樂，還是100多年前的那個飲料，沒有什么創新。全球品牌排行專業機構Interbrand近年來的全球頂級品牌100強排名中，可口可樂幾乎一直保持著全球第一品牌的殊榮。只要顧客喜歡它，沒有創新又何嘗不可?

　　歷史上，可口可樂也曾被迫進行創新，并險些遭受重創。二十世紀八十年代初，為了應對百事可樂的攻擊，可口可樂公司決定開發一種新口味的可樂。經過大量投入，一種新的可口可樂 (New Coke) 發布出來了。在實驗室里做看似“科學”的雙盲口味測試時，更多實驗參與者認為新可樂比百事可樂好喝。時任可口可樂公司CEO的羅伯特•郭思達在發布新可樂時說，這是可口可樂有史以來做的最有把握的一件事。而事實是新可樂推向市場之后，迅速遭遇消費者的抵制，最后不得不重新推出原來的可口可樂 (Coke Classic)，并完全摒棄新可樂。

　　可見，只有與市場營銷相結合的創新才有意義。如果不是顧客需要的創新，反而有可能將企業拖入泥潭。

　　營銷作為一種理念：外部導向與內部導向

　　正是由于市場營銷的核心地位，它應該成為所有企業的一種核心理念。營銷是企業每一個員工的責任，它關乎所有人。顧客是公司唯一的收入來源，因此他們也支付每個員工的薪水。再來看看德魯克的忠告——“市場營銷如此基礎，以至于在整個商業活動里它不能被作為一個孤立的功能⋯⋯它是整個商業活動的核心⋯⋯從顧客的角度來看，它就是全部的商業活動。因此，考慮到營銷的重要和責任，它必須滲透到企業的所有領域。”

　　將營銷視為一種理念關乎企業整體的戰略導向。由于營銷理念認為市場營銷是整個組織的指導力量或導向，因此有營銷理念的企業在運營過程中便會自然伴隨著一個外部導向。這樣的企業將他們的注意力和資源放在企業之外，即在顧客、競爭者以及更廣闊的環境上。當整個組織以這些外部因素為導向時，企業將會變得強大且高效，它們不僅可以感知到關鍵的環境因素，也能適應或通過改變來迎合它們。

　　相反，如果企業不以營銷作為一種核心理念，往往容易具有內部導向。內部導向的企業將重點放在組織內部的問題上，諸如研發、人事、財務或流程。普遍來說，企業各個內部職能的運行有很多相互不一致的目標。銷售部門試圖增加銷售額，運營部門則努力生產質量可被接受的低成本的產品，盡量降低產品種類。營銷部門希望增加廣告支出，財務部門則會降低預算以達到財務目標。在內部導向的企業里，傳遞顧客價值是不被重視的。甚至，企業會不管顧客的需求、競爭對手的行為、或者外部大環境如何變化，仍然繼續其當前的活動。很多企業在成功發展之后，開始陷入停滯甚至倒退的危機，便是由于其內部導向而忽略了顧客價值。例如，研發部門開發出來的新產品不是顧客想要的或愿意購買的，不管其技術如何先進也是徒勞，最終只會損害企業的股東價值和權益。

　　首席執行官和高層經理們必須負責建立企業的營銷理念和相應的外部導向，并以其作為公司的首要推動力。強生公司的詹姆斯•柏克說過，只有首席執行官能使顧客成為公司決策制定的中心。在1982年泰諾感冒藥的膠囊氰化物危機中，柏克立即回收泰諾膠囊直到其研發出新的安全包裝。強生公司高達2.5億美金的回收銷賬展示了它對顧客的長期投資，泰諾感冒藥很快又回到了市場的領導地位。

　　郭士納曾經這樣描述他剛剛繼任首席執行官時的IBM：“IBM一直以來對顧客需求缺少關注，而是全神貫注于內部政策⋯⋯官僚的結構保衛地盤而非促進合作，管理層主持工作而非管理工作。”郭士納描述了他的一個關鍵戰略決定：“把我們做的所有事轉移到顧客身上，把IBM變成一個市場驅動的，而非內部聚焦、過程驅動的公司。”

　　外部導向的企業看得見外部的環境——郭士納的確理解市場營銷的這個方面。外部導向的企業知道顧客永遠是企業的核心。市場營銷的重點是人——市場營銷必須深入了解顧客、競爭對手以及更廣闊的環境變量。外部導向的企業知道它目前的產品、服務、流程是過去和現在成功的原因。它也知道當它的外部環境改變時，它的產品、服務、流程也必須改變。外部導向的企業不害怕改變——它知道改變是不可避免的，新機會是它的命脈。同時，外部導向的企業會在新的能力和競爭力上做投資，探索機遇，創造并服務顧客。

　　市場營銷，永遠是企業最核心的競爭力，沒有之一。

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