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企業管理流程中常見問題措施
隨著國內企業管理水平的日益提高，管理者對于企業管理流程的重視程度日益提高，咨詢客戶對于企業管理流程優化的需求也有增加的趨勢。下面小編為大家整理的企業管理流程中常見問題措施，歡迎大家閱讀瀏覽。
企業管理流程中常見問題措施
一、流程結構問題
通過把企業現有流程作為一個整體進行評價，往往會發現以下問題：
1、流程的系統性差：流程缺乏整體統籌，對于需要統一規劃的相關流程沒有進行整體考慮。例如，生產計劃流程、銷售計劃流程、大修計劃流程、備品備件計劃流程、物料采購計劃流程，必須根據企業特點，以生產或者銷售為起點，制定相關的系列計劃，而有的企業往往將這幾個企業管理流程單獨運行，造成各項計劃對相關工作的制度性差。
2、關鍵流程缺失：關鍵流程缺失是較為常見的一種情況，既包括沒開展相關工作導致的流程缺失，也包括開展了某項工作但沒有確定相應流程的情況。前者較為常見的例子是戰略規劃方面的企業管理流程缺失，后者的例子通過細致的流程梳理往往能找出很多，不再贅述。
3、流程主體不明確：一般包括兩種情況，一是沒有明確規定某一流程的負責部門，二是對于不可分割的一項工作由兩個以上部門負責，造成多頭管理。
4、流程間的銜接不順暢：由于設計不合理，造成某一流程結束后，無法順利進入下一流程，或者流程中涉及到的子流程無法達到無縫銜接。
5、節點過多、流程過長：一個流程中設計了眾多的步驟、子流程，各個步驟間存在復雜的依賴關系，流程順利運轉的難度極大。
6、流程節點之間的等待時間過長：流程中單個節點的效率尚可，但節點間的等待時間過長，從而影響了流程的整體效率。
7、串行審批過多：對于可以并行審批或者事中、事后控制的事項，全都設計成事前的串行審批，導致流程運行緩慢。
8、流程振蕩性高：在流程中設置了多個反復出現的環節或子流程，例如某企業在采購流程中，在招標階段和合同審批階段需要財務、審計、采購等部門的經辦人、主管領導對相同的內容反復審核三次。
二、流程環節問題
通過對單個流程的鏈條進行審視，往往會發現以下問題：
9、存在多余環節：例如某企業的財務部門，總稽核與會計科主管由同一人擔任，但對于一些單據的審核，會計科完成后，再經預算科審核，還要由總稽核進行稽核。
10、存在環節跳躍：這類問題較為常見，指在兩個環節之間缺失了一個必要的步驟，例如對于培訓流程缺乏評估環節、對于設備采購缺乏試運行環節等。"環節跳躍"與"關鍵控制點缺失"和"缺乏必要的信息反饋"有所區別。
11、關鍵控制點缺失：對于重要事項的控制環節缺失。例如計量儀器的購買缺乏質量部門的審核環節、勞保用品的發放缺乏超標審核等。
12、缺乏必要的信息反饋：一些需要進行信息反饋的工作缺乏信息反饋環節，在一些人力資源相關崗位調整、考核等企業管理流程中，容易出現這一問題。
13環節順序不合理：例如，某企業的年度經營計劃制定流程中，各分廠先向總部計劃管理部門上報了計劃初稿，再與設備管理、安全管理等部門協商進行調整。
14、執行錯位：某項工作由與其無關的部門承擔，例如某企業的備品備件計劃流程中，檢修車間在上報備品備件需求計劃時，還需要上報庫存計劃，而庫存是由倉儲部門負責的工作。
三、流程節點問題
流程節點的問題，一般僅通過分析現有流程圖不能發現，而需要深入了解流程運行的實際情況。流程具體節點在操作中往往存在以下問題：
15、缺乏計劃性：在企業管理流程的起點容易出現這種問題，一些需要根據計劃進行的工作在實際執行時變成了完全根據相關部門提出的需求進行，例如某企業的人員招聘流程，起點是各部門提出的人員需求，而沒有進行人力資源需求的計劃工作。
16、缺乏操作規范：進行某一節點的工作缺乏明確的規范。例如某企業的工藝檢查流程，沒有規定檢查的內容、頻度、措施等，使得這一工作流于形式。
17、未能盡到職責：崗位人員在執行節點工作時沒有盡職，這一問題需要深入了解實際工作情況才能發現。
18、缺乏驗收標準：對于某項工作缺乏驗收標準，影響了執行的效果。例如對于某一生產的中間過程的控制，沒有標準可依，導致最終產品的質量不穩定。
19、缺乏必要信息：某一節點的工作需要相關的信息，如果無法得到，就會影響工作的質量。例如某企業的一項物資流轉的流程，涉及到多個使用部門，而沒有規定交接記錄的傳遞，導致經常出現物資短缺、占用現象。
20、缺乏必要資源：完成某項工作必需的資源如果不具備，必然會影響工作的質量。例如某企業的廠內運輸工作由配送中心負責，而運輸車輛卻由另一個部門負責，增加了大量的協調工作，導致前者實質上無法承擔這一職責。
21、缺乏時間限制：在企業管理流程中規定了節點工作的內容，但對于一些時效性強的工作卻沒有規定時間限制。例如質量管理流程中，對于發現的質量問題多長時間內通知整改、多長時間進行意見反饋都沒有規定，使這一工作難以達到預期的效果。
22、完成工作的權限不足：賦予某一崗位的權限，不足以完成相應的工作。例如某企業的IT耗材采購流程中，需要生產管理部門審核相關計劃，就超出了這一崗位的權限，使得崗位人員根本無法承擔這一工作。
23、工作要求超出人員的能力：由于人員素質不夠或培訓不足等原因，導致某一工作超出崗位人員的現有能力。例如一些國企的環保監測等工作是由一些無法勝任其他工作而又不能辭退的"老弱病殘"充任，新增的先進儀器，無法正常使用。
24、輸出結果未得到充分利用：很多企業由于各種管理體系的要求，進行了大量記錄工作，卻沒有把這些進行合理的合并，也沒有充分加以利用，反而成了相關崗位的負擔。
四、流程管理問題
這方面的問題，已超出企業管理流程本身，可以視為與流程密切相關的管理問題。
25、流程設計與公司戰略不匹配：一些定位于快速擴張的企業，卻在流程中層層設卡，部門之間壁壘重重。
26、流程控制性差：各部門條塊分割，"各管一攤"，流程的運行缺乏整體推動力。
27、流程權威性差：領導意志高于流程規定，例外事項遠遠多于常規事項，流程沒有權威，員工也沒有按流程行事的習慣。
28、缺乏相關制度保障：設計了較為合理的流程，卻沒有相關制度的保障，對于如何執行流程，缺乏相應規定。
29、缺乏考核措施：與流程配套的考核措施沒有跟上，缺乏正負兩個方向的激勵，員工執行流程缺乏動力。
30、職能設置不合理影響了流程運轉：組織結構、職能設置與流程運轉的要求不匹配，影響了流程管理的效果。
拓展：企業管理者激勵員工的技巧
啟發而不懲罰
在做某件事之前，要打好基礎，以征得他人的意見或同意。在施以激勵之前，必須先對人員進行啟發、教育，使他們明白要求和規則，這樣在采用激勵方法時，他們才不至于感到突然，尤其是對于處罰不會感到冤枉。所以，最好的管理方法是啟發，而不是懲罰。
公平相待
寶元通公司是解放前的一家百貨公司。該公司完全由考核結果來決定提升與獎勵�？己说膬热莅ㄒ庵�、才能、工作、行動四個方面，考核每半年評比一次。經過這樣的考核，職工就有可能由每月0.5元的工資一步步往上爬，一直爬到寶元通;九等三十六級;的頂峰。主任級以上職員就是通過這樣的考核逐步提升起來的。這一做法的結果是，凡是能力較強而又積極工作的人，在寶元通必有出頭之日；凡是考核成績不好的人，絕無僥幸提升的可能，表現極差者甚至有被辭退或者開除的危險。
充分利用激勵制度就能極大地調動企業職工的積極性，保證企業各項工作的順利進行。要保證激勵制度的順利執行，就應當像寶元通一樣，不惟親、不惟上、不惟己，只惟實，公平相待。
注重現實表現
西洛斯-梅考克是美國國際農機公司的創始人。有一次，一個老工人違反了工作制度，酗酒鬧事。按照公司管理制度的有關條款，他應受到開除的處分。決定一發布，那位老工人立刻火冒三丈，他委屈地說：;當年公司債務累累時，我與你患難與共。3個月不拿工資也毫無怨言，而今犯了這點錯就開除老子，真是一點情分也不講。;梅考克平靜地對他說：;你知不知道這是公司，是有規距的地方，這不是你我兩個人的私事，我只能按規定辦事。;
在實施激勵方法時，應該像梅考克一樣，注重激勵對象的現實表現，當獎則獎，該罰就罰。
適時激勵
美國一家名為�？怂共_的公司，專門生產精密儀器設備等高技術產品。在創業初期，一次在技術改造上碰到了一個難題。一天晚上，正當公司總裁為此冥思苦想時，一位科學家闖進辦公室闡述他的解決辦法�？偛寐犃T，覺得很有道理，便想立即給予他嘉獎。他在抽屜中翻找了好一陣，最后拿出一只香蕉給這位科學家。他說，這是他當時所能找到的惟一獎品了，科學家為此十分感動。因為這表示他所取得的成果得到了領導人的認可。從此以后，該公司對攻克重大技術難題的技術人員，總是授予一只金制香蕉形別針。
行為和肯定性激勵的適時性表現為它的及時性，在沒有別的東西做獎品的情況下，用一只香蕉作為獎品，這樣做至少有兩個好處：一是當事人的行為受到肯定后，有利于他繼續重復所希望出現的行為；二是使其他人看到，只要按制度要求去做，就可以立刻受獎。這說明制度和領導是可信賴的，因而大家就會爭相努力，以獲得肯定性的獎賞。
適度激勵
有人對能通宵達旦玩游戲者不可理解，但當自己去玩時，也往往廢寢忘食，原因何在？游戲機上電腦程序是按照由簡到繁、由易到難的原則編制的，那種操作者稍有努力就進，不努力就退的若得若失的情況，對操作者最有吸引力。
游戲機的事例說明了激勵標準適度性問題。保持了這個度，就能使激勵對象樂此不疲，反之，如果激勵對象的行為太容易達到被獎勵和被處罰的界限，那么，這套激勵方法就會使激勵對象失去興趣，達不到激勵的目的。
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