采購供應鏈管理信息化發展與應用方式
采購管理的信息化源于制造業，在產品生產的過程中，物料采購的成本所占比例相當之高，而且在許多行業中這種比例是不斷呈上升趨勢的。那么，下面是由小編為大家分享有關于采購供應鏈管理信息化發展與應用方式，歡迎大家閱讀瀏覽。
一、采購業務管理和采購管理信息化
采購業務是供應鏈上的一個關鍵業務環節，也是最基本的活動之一。在當代人類社會中，任何國家、企業、社團、機構、甚至個人，都離不開采購活動。采購的對象既可以是實物，如原材料、零部件等，也可以是非實物，如服務、知識、設計、標準、想法、創意等。因此，我們說采購管理就是一個組織將要采購的對象經過一系列的安排和行動從廣義的供應商那里獲取到自己的組織內部、同時對相應伴隨的商流、資金流、物流、信息流、知識流、服務流等的全部管理過程。
采購管理的信息化源于制造業，在產品生產的過程中，物料采購的成本所占比例相當之高，而且在許多行業中這種比例是不斷呈上升趨勢的。據統計，美國制造業的物料采購成本占其銷售額的比重從20世紀40年代的40%增加到60年代的50%、90年代的60%以上，到了21世紀后，有些企業的采購額竟高達80%，特別是在最近的能源與原材料價格不斷上漲的形式下，這種趨勢更加明顯。為此，采購業務管理被人們列為獲取競爭優勢的根本能力之一。
由于采購業務對國家、行業及企業的重要性，以美國為代表的歐美國家還專門設立了采購經理人指數PMI(Purchase Management Index)，作為家國制造業的體檢表，它除了用來衡量本國制造業在采購與生產的主要狀況外，還對新訂單、商品價格、存貨、雇員、訂單交貨、新出口訂單和進口等八個范圍進行了表述。2005年4月底，我國在北京和香港兩地發布了中國的采購經理人指數PMI，它包括了制造業和非制造業采購經理指數，并與GDP一同構成我國宏觀經濟的重要指標體系。
采購業務管理的演變是隨著市場的變化和采購業務需求的不斷發展而逐漸推進的，因此來實現供應鏈上動態的需求與供給的匹配與平衡，完成供應鏈上的加工、制造、批發、零售等的業務運營。而采購管理信息化的作用就是利用信息技術、特別是計算機軟件技術來實現更多的采購流程計算機化管理和完成采購業務各層面的優化，因此為了適應采購業務發展的步伐，采購管理信息化也在不斷地完善與發展，在不同的時段以不同的方式來支持采購管理業務的運作，同時也促進了采購業務的進一步向前發展。
二、采購管理信息化的發展階段與演變過程
采購管理信息化的起源是從制造業開始的，最初是由于物料的供給無法滿足生產制造的需求而萌發的，經過不斷地演變與發展至今，其歷程大致可分為以下五個階段。
1.采購管理信息化的第一階段
物料需求計劃MRP階段：從20世紀60年代期至80年代初。當時的市場是處于賣方市場，只要生產出產品就不愁賣不出去，制造業管理的重心是如何生產出更多的產品，因此采購業務的主要任務是如何買到盡量多的物料來保證完成生產，因為只要買進原材料并生產出產品就保證能夠賣出去。該階段是采購管理信息化的初始階段，當時MRP是為了解決訂貨點法的不足而產生的，由于MRP運算的數據量很大，靠手工計算非常困難，所以隨著計算機技術的發展，MRP得到了快速發展和廣泛的應用，并一直延用至今，仍然是ERP計算物料需求的核心部分。MRP結合了生產訂單對產品的構成進行管理，按照產品的BOM展開、并對照現有庫存的可用量，利用計算機軟件來計算物料需求，計算出某個訂單什么時候需要什么物料，實現對“何時購買”、“購買多少”等進行管理。同時還實現了用計算機對倉庫物料的庫存進行記錄，并把采購與生產業務聯系在了一起，以及實現了從采購訂單的申請、審核、批準一直到發給供應商和部分物料接受、入庫的信息化管理。
2.采購管理信息化的第二階段
制造資源規劃MRPII階段：從20世紀80年代至90年代初。由于市場的競爭，從賣方市場逐漸轉向了買方市場，企業必須要考慮生產什么才能更好地賣出去，因此采購業務不再是簡單的買進，而是融入了“采”，首先要精心挑選，然后再“購”進。在管理“采”與“購”的同時還要考慮在系統內管理其他因素，如供應商信息、采購流程中的財務信息，物料質量信息等。此時的采購管理信息化上升為MRP II，但它在此階段僅是被那些行業中的領軍企業所采用，而在我國，更是起步較晚。MRP II將與制造相關的一些業務集成在一起，形成一個以制造為中心的系統整體，提高了生產效率。
在采購業務方面，MRP II除了MRP的管理功能外，還形成了其他幾條采購管理信息化主線，如：①實現了對供應商的管理，包括供應商的各種相關信息、記錄了供應商在供貨與交付中的表現，如價格、質量、準時交貨率三項指標;②對物料交付的整個接收過程進行管理，根據原始采購訂單上的各項條款，檢查接收的貨物是否一致，并將其入庫;③倉庫的信息化管理，包括了出入庫、庫內的盤點、移庫、庫存查詢等作業的信息化管理;④全部采購業務過程的財務信息化管理，包括庫存出入庫時在財務帳上的體現、固定資產的財務管理、與物料成本相關的財務管理、物料驗收后的發票管理、以及與付款相關的AP管理等，都實現了計算機化的管理過程;⑤物料接受時的質量管理，如果質量不合格，則無法進行正式入庫、生成發票和入財務帳等業務;等等。
MRP-II的創始人之一，Oliver Wright 曾對美國成功運用MRP的企業所獲得的效益進行了調查，結果表明，企業實施MRP-II之后，在采購方面取得的效益有：采購成本下降了5%、庫存成本下降0-30%、庫存水平反映良好(庫存正確率提高)，報表數字合理而迅速。
3.采購管理信息化的第三階段
企業資源規劃ERP階段：ERP從20世紀90年代開始一直到沿用至今，該階段的采購信息化管理進入了大面積的普及階段，ERP已逐漸被眾多的企業所接受，并普遍采用ERP來完成對采購業務的管理。此時的市場競爭已經相當的激烈，一方面在市場上隨著業務外包的不斷增多，采購的目標已從單純的物資擴大到了非實物對象，企業對采購業務除了即“采”又“購”之外，還增加了許多功能與流程，如：對供應商的供貨質量進行嚴格的控制：接收貨物時在流程中設定了免檢與非免檢的子流程，免檢的貨物必須要事先進行不同等級的認證，而非免檢貨物如時無法通過質檢要求，在系統中就無法接收入庫;對供應商進行了某些指標的評估(如質量、價格和交貨時間三項指標);對采購成本的控制也有所加強，以及增加了許多業務執行過程中的策略(如倉庫作業業務的出入庫策略與盤點策略);等等。
ERP已不再是以生產為中心的系統，它對企業各項業務進行了較全面的管理，采購系統則成為ERP的一個模塊或子系統、與其他如生產、財務、銷售與分銷、質量控制、HR等子系統集成為一個整體，共同發揮作用，特別是將企業的采購業務與企業內部的生產制造以及財務業務緊密聯接，形成了業務互聯的統一體。
這時的采購信息化覆蓋幾乎所有企業內部關于采購的業務，管理包括了對采購物資在時間、數量和質量上的確定，如：
�、俨少徲唵蔚纳暾垺徍�、批準全部流程的管理，
�、谏刹少徲唵尾⑦x擇供應商，
�、鄄少徲唵螤顟B與進度的查詢、處理和監控，
�、茇浳锏慕邮堋①|檢與校驗，
�、莨⿷藤|檢的認證、免檢與監督，
�、蕹鋈霂熳鳂I流程，
�、邘齑娣诸悾�
�、嗯�(batch)處理，庫存成本管理，
�、醾}庫作業管理，
�、獍l票檢查和確認、過帳至財務系統(財務向供應商支付貨款以及與采購相關的業務等。
采購訂單可以利用系統中已有的數據生成，這可以減輕數據輸入的工作量和盡量減少發生錯誤的可能性，并保證數據的一致性，而所有管理是根據工作流的進程由系統自動觸發。
4.采購管理信息化的第四階段
ERP+電子采購e-Procurement階段：從20世紀90年代后期一直至今。90年代后期，由于市場競爭更加激烈，企業必須從更寬廣的范圍內獲取更物美價廉的資源，因此人們已不僅僅局限在本土獲得資源，而是將眼光拓展到了全球范圍，因此采購要有全球化的視野，才能有效發掘出更具競爭優勢的貨源。新形勢與新思維引導企業開始了國際化的采購觀，突破了閉鎖的地域觀念。
這時，Internet的出現和開始應用，也為人們創造了跨時空與跨地域采購的機會，開啟了e-Procurement的應用。逐漸地，越來越多的企業開始利用e-Procurement，使許多企業形成了由ERP“主內”(做后臺處理)，e- Procurement“主外”(做前臺處理)的局面，即在企業內部的采購業務管理采用ERP來完成，而在外部、特別是資源的尋找和跨地域的交易則采用e-Procurement來完成。
作為采購后臺業務處理的ERP仍然承擔了前一階段中的業務處理任務，由于ERP是面向事務的管理，它更多的是立足與業務的執行層(內部采購流程的作業與業務管理)和部分戰術層(如確定采購時間、數量與質量，制定出入庫、移庫、盤庫策略等)。但為了支持前臺的業務，它在技術上變得更開放，以便與e-Procurement更好地實現對接，如引入了Web和更加靈活易用的接口技術等;在業務處理上也逐漸向互聯網靠攏，并更多地利用業務數據來支持采購業務的商務智能分析與優化。
管理采購前臺業務運營的e-Procurement隨著互聯網的迅猛發展，在上世紀末取得了很大的進展，著名研究機構Aberdeen Group 在1999年的'一篇研究報告中證實，實施了電子采購企業的產品成本下降了5%-15%、業務處理成本減少了70%、整個業務周期縮短了50-70%。它在這一階段的應用主要是在供求信息的發布，所需資源的搜尋，交易的撮合，詢價報價，洽談協商，招投標管理，合同簽訂，訂單狀態查詢與跟蹤，相關業務信息的查詢，以及所有業務的數據交換、存儲與文檔管理等。它加快了采購業務的速度和提高了效率，降低了采購成本，擴大了采購范圍，將使企業的業務流程發生了巨變，原來必須在物質世界里完成的工作現在可以訴諸于網絡上實現，為企業和社會帶來了巨大的價值。
5.采購管理信息化的第五階段
ERP+e-Procurement+供應商關系管理SRM(Supplier Relationship Management)階段：從21世紀起至今。進入21世紀，經濟全球化進程明顯加快，在全球范圍內配置資源已成為一種巨潮，這直接推動了全球采購的發展。信息技術將成為全球采購的關鍵，采購信息化管理將實現從執行層、戰術層向戰略層轉變。以前，采購信息化管理的多是屬于事務性的管理，隨著ERP、電子采購的發展，特別是SRM的出現，使采購信息化管理逐漸向戰略層發展。
SRM還為采購管理信息化提供了新的支持功能，例如：①全球化資源的獲取，②供應網絡基礎的構建與優化，③采購戰略的規劃，④物料與零部件采購的戰略與戰術性分析與優化，⑤采購基礎數據的優化(如一致化、規范化、標準化、豐富化等)，⑥采購內容與結構的優化分類與處理，⑦策略性資源獲取的成本分析與優化，⑧關鍵性供給資源的風險分析與控制，⑨尋找、開發和培養有競爭力的供應伙伴、以及隊供應伙伴的策略管理，⑩對供應商的從搜尋、開發、引入、培育、認證、投資、評估、建議、考核、或一直到被剔除等全生命周期的管理，⑾在新品研發過程的早期就引入采購業務部門的參與(既提供充分及時的支持與配合，又包含嚴格規范的限制和控制)，⑿幫助和引導技術成熟的供應商更早地參與新品的設計工作，⒀與生產制造、研發、銷售等業務環節開展更多的協同，特別是與供應商開展實時協同運作來保證供給的完美可靠，等等。這些都是在新世紀中的新需求和采購業務的新發展，因此在采購管理信息化逐步完善過程中，也使采購業務上升到一個戰略性資源獲取的新高度。
在這種新的環境與需求下，ERP+e-Procurement+SRM模式則被認為是目前供應鏈上對上游業務管理的最佳組合模式。而該組合模式的分工為：
1.ERP：它仍然作為采購后臺的業務處理，主要是管理企業內部采購業務的執行(Execution)或操作(Operation)層面，即完成企業內部采購業務中日常面向事務的處理工作;
2.e-Procurement：面向前臺采購業務運營的e-Procurement更多地是發揮電子商務的作用，完成對外部供應商和更好更廉的資源實現在全球范圍內的搜尋，以及前面介紹過的所有外部采購業務的電子化運作，完成互聯網在線采購業務的操作。此外，在它的支持下，使SRM能夠更好地完成其與供應商的協同和對供應商的優化管理等的工作，也促進了采購業務電子化的進一步實施;
3.SRM：許多人誤認為SRM僅僅是對供應商進行管理的系統或工具，其實它更多的是提供戰略與戰術層的優化、對供應商更深入的管理、以及與供應商和企業各相關部門與環節的協同，由于它具備了許多新的管理與優化功能，因此與ERP和e-Procurement一同，完成了將從普通層面的采購提升為戰略層面的資源獲取。特別是SRM還將企業的采購業務與新品的研發業務、銷售與訂單管理業務等緊密聯接在一起，幫助企業充分實現了信息共享和協同運作。
由此可見，采購管理信息系統完全是市場變化和采購業務需求發展的產物，它通過不斷演變與發展來增加自身的功能和完善執行力，幫助和支持采購業務更好地運行。然而，它不僅是在實際應用上滿足市場與采購業務發展的需求，而且甚至在某些情況下在管理理念上引導采購業務去不斷適應市場的變革、而不斷地向前發展。因此，采購信息化管理的模式將會繼續隨著社會的不斷前進、科技的不斷發展而向前發展，以不斷地完善和發揮它對整個社會應有的作用與功效。
采購管理在供應鏈體系的運用論文
1、傳統采購模式與供應鏈采購管理
1.1傳統采購工作的發展模式。傳統采購工作唯一的目的就在于增加目標物在庫存中的數量，簡單的來說，就是為了提高庫存才會進行采購。在這種采購模式之中，采購部門始終處在相對自由的位置上，除了工作上需要與庫存部門建立必要的聯系以外，基本屬于獨立于企業外部的獨立型部門，企業的經營狀況以及產品的銷售情況幾乎與其不存在著任何關聯。從當前的情況來看，我國多數的企業依舊沿用了這種落后的管理方式，使得企業在發展的過程中，由于管理工作嚴重缺乏系統性與整體性，使得采購部門與其他部門的分離情況更為嚴重，導致了企業采購工作呈現出工作流程復雜，資金流轉速度緩慢等問題。買賣交易是最短暫的合作形式之一，在達成各自目的以后便各自進行。
1.2供應鏈采購管理。如果說，傳統的采購管理模式屬于被動式的管理，主要根據庫存所需來進行開展。而在供應鏈體系的相關理念下，采購管理改善了傳統管理模式中被動管理的特點，實現了采購管理的主動性建設，使其與訂單的內容始終保持著緊密的相關性，從這個角度上來看，之所以會產生購買并不是因為庫存原因，而是因為消費者的需要而進行的購買。也就是說，由于消費者對產品有需求才會產生制造訂單，由于制造訂單的存在，從而確定了采購訂單，而采購訂單則是決定最終供應商的唯一標準。如此一來，在采購管理中，各個環節之間始終保持著相互之間的關聯，形成了一個供應鏈體系，大大提高了物流的速度以及庫存周轉的效率。從目前的情況來看，市場競爭將會越來越激烈，供應鏈體系為企業采購管理工作提供了更多相互合作的伙伴，對豐富企業的材料供應源頭以及企業外包方面的選擇提供了方便。因此，現在的企業采購管理已經基本擺脫了傳統采購模式中存在弊端，供應鏈體系采購模式的出現較大的變化。
2、采購管理在供應鏈體系中的作用與影響
供應鏈管理就是指對整個供應鏈體系進行計劃、協調、操作、控制和優化的各種活動和過程，其目標是要將消費者所需的正確的產品，能夠在正確的時間，按照正確的數量、正確的質量、正確的狀態，送到正確的地點。供應鏈管理體系描述了物流在供應商、生產商、批發商、零售商和消費者之間的移動，最終目標是商品從供應商到消費者實現其價值，而采購是這一條鏈中的起點，采購成本的高低會影響產品的最終定價和供應鏈的獲利情況，因此采購管理在在供應鏈中發揮著重要作用。
2.1實現信息共享，降低了采購風險。傳統的采購模式只是實現了采購部門的事務性職能，各部門之間信息不溝通，各企業之間更是屏蔽采購信息，因此造成采購行為的盲目性，導致缺貨成本或庫存成本過高。采購管理要求供應鏈企業之間實現信息的共享，也就是說采購的戰略是可見的，這樣有利于上下游企業之間共同制定合理的采購計劃，降低采購成本，提升供應鏈的競爭力。采購管理在供應鏈管理的體系中其作用和意義已經不同于傳統的體系了，在供應鏈環境下的信息是透明的，趨向于電子化和信息化，企業間信息的協作使得企業能更快更有效地正確工作。
2.2建立供應鏈伙伴關系，提高物流過程的效率。在供應鏈的體系中，供應商和制造商之間建立了一種戰略聯盟的關系，形成一種特殊的合作伙伴關系，因為這種戰略合作伙伴的特殊關系的形成，可以使供應合同簽署的手續大大的簡化，不再需要雙方反復的協商，采購物資直接進入制造部門，這樣一來，可以減少采購部門的工作壓力和工作流程，無論是時間，還是價錢上，都使交易成本大大的降低。采購管理與供應管理可以協調整個供應鏈體系中的各個計劃的執行和完成。供應鏈體系的特點導致了各個環節的連續性和實時性，各個環節的管理和執行都由原來的批量化被細分。所以可以做到整條供應鏈就是個有機的體系，在不停的連續運作。正因為如此，可以實現制造計劃、采購計劃、供應計劃的并行，這樣就可以縮短各個環節的響應時間，對時間這個稀缺資源進行有效的管理，從而提高效率，實現供應鏈的同步化。
2.3降低了采購風險。采購風險是指采購過程可能出現的一些意外情況，包括支出增加、推遲交貨、貨物是否符合訂單的要求、呆滯物料的增加、采購人員工作失誤或和供應商之間存在不誠實甚至違法行為。采購過程中的風險主要是由于供需雙方的信息不對稱造成貨物的損失或庫存成本。分享信息的采購管理能減少與庫存投機密切相關的風險。在傳統的采購模式中，企業間缺少交流，也不愿意共享采購戰略，因此會引起諸多的風險。采購管理通過建立對供應商的考核機制，利用供應商的專業優勢充分發揮企業的優勢，增強企業的競爭力。供應鏈體系中的采購管理要求信息共享，各供應鏈企業形成戰略聯盟，企業的庫存與采購信息是公開的，供應鏈體系中企業共同制定采購策略，避免由于不可預測風險帶來的損失。
3、供應鏈環境下采購管理中的注意點
3.1供應鏈采購的風險管理。雖然伙伴供應商關系的建立能大大優化采購管理，降低了采購風險，但是這種模式下的采購也存在著風險，比如由于沒有選擇合適供應商，或供應商合作關系管理不當造成的損失，因此在供應鏈體系中，選擇合適供應商和供應商管理是維持供應鏈體系良性發展的關鍵。在供應鏈體系中，任何一方的失誤都會使整個供應鏈遭受損失，因此供應鏈體系中的企業要制定嚴密的評價指標和考核機制來選擇和管理供應商，除了制定一系列標準定性分析法外，還可運用數學模型等方法來定量分析來制定績效考核機制。評價指標可以包括供應商的能力、服務質量、客戶滿意度、戰略目標等方面。
3.2加快采購管理信息系統建設，加強與供應商的合作關系。企業的分散化，信息不通暢，使得在采購時容易忽略供應鏈的整體效益，因此加快采購管理信息化建設可以方便企業對采購的監控，采用實時跟蹤采購，建立快速反應機制，有利于企業動態制定采購戰略，并通過信息系統與供應商實現信息的交換，綜合處理雙方的計劃，以避免采購信息不準確而造成的失誤。在全球信息化的驅動下，電子商務在企業商業活動中被廣泛運用，因此，采購管理的信息化建設不可避免。隨著經濟發展。采購管理已成為企業戰略的重要組成部分，在新的經濟環境下的供應鏈管理采購理論。正在創造合作和競爭的新模式，并成為企業新的經濟效益增長點。因此，在供應鏈體系中的采購管理要不斷優化與更新。加強伙伴供應商關系發展。增強采購信息化平臺建設，不斷創新、挖掘促進供應鏈體系發展的采購模式，將成為進一步的研究方向。
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