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用技術實現供應鏈細分
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實現高性能供應鏈需遵循五項核心準則：以客戶為中心、供應鏈細分、端到端同步、業務敏捷性和先進的優化方法。其中，供應鏈細分代表了供應鏈思維的最根本變革。在全球經濟的動態環境下，隨著市場日益多樣化，制造商和分銷商必須要滿足客戶的全方位需求。了解客戶需求并制定有吸引力的客戶服務策略，成為企業保住市場份額并實現盈利增長的關鍵因素。很明顯，萬能型供應鏈戰略已無法有效、盈利地實現這一目標。企業需要進行供應鏈細分，并平衡每個細分群體帶來的業務價值和需要付出的服務成本。
例如，如果貴公司是一家大型消費品企業，主要收益來自沃爾瑪超市，那么貴公司很有可能為沃爾瑪專門組建一個團隊并針對性地制定供應鏈戰略。沃爾瑪對貴公司的業務價值決定了其必須獲得這一高級別的定制 服務。但是，如果貴公司將這一做法推廣到所有小型零售客戶，那么效益-成本比將不太樂觀。貴公司很可能會針對這些客戶制定不同的供應鏈戰略。
供應鏈細分主要是根據客戶和銷售渠道為公司帶來的業務價值制定不同的服務策略。盡管客戶價值差異不一定總像上述沃爾瑪案例中那么明顯，但供應鏈細分的總體原則和潛在價值是相同的。因此，對企業來說，了解供應鏈戰略的細分方式及其對供應鏈流程的影響，并知曉技術在實現盈利性細分所扮演的角色，是非常重要的。
供應鏈細分的定義
知名IT 研究咨詢公司Gartner 將供應鏈細分描述為“綜合利用客戶價值、產品屬性、生產和供應能力、業務價值考量等信息，(從客戶到供應商)設計并運行顯著不同的價值鏈。從本質上講，供應鏈細分就是客戶渠道需求和供應響應能力的動態協調一體化，從而實現在每個細分群體的盈利。”
這個復雜的定義涵蓋了很多工作內容，我們可以簡單地分解如下。首先，根據各供應鏈組成要素對企業的價值進行分組。例如按照：
客戶 — 如前文沃爾瑪和小型零售店
產品 — 某些產品也許對企業發展戰略、客戶或銷量(80/20法則)具有關鍵意義
渠道 — 直接配送到消費者手中，與由大型零售商配送或B2B訂單有很大區別
區域 — 金磚四國(巴西、俄羅斯、印度和中國)和新興市場的供應鏈與美國或西歐國家有很大區別
供應鏈細分可定義為基于上述一個或多個類別能為企業帶來的價值大小進行的分組，例如銷往沃爾瑪中國區的大宗商品。價值大小可以按照銷量、銷售額、利潤率、戰略重要性或這些指標的任意組合進行評估。
供應鏈細分的第二個要素是服務成本。比如，一家法國公司服務其德國客戶的成本與服務印度客戶的成本可能會截然不同。要確定擴展供應鏈的服務成本需要首先了解產生這些成本的因素。然而，成本因素并非輕易就能了解，可能需要進行一系列的智能估算。供應鏈的每個細分都反映了能為企業帶來的價值，同時對應相應的服務成本。
為不同的細分群體提供差異化服務，保持企業盈利，是供應鏈細分的目的。
供應鏈細分的實際運用
公司的實物資產，例如原材料、工廠設備、倉庫、配送中心和渠道等，也許都是相同的，不因細分群體而有所區別，但是在進行需求預測和供應定位的流程和規則上，針對每個細分群體又可以是不同的。供應鏈專業人員通過定義這些流程和規則，幫助企業獲得競爭優勢和可盈利增長。讓我們來看一個基于產品的細分例子，了解供應鏈細分如何支持企業發展戰略。
假設一家美國制造企業在全球生產和銷售 1000 種產品，預測其中50種對未來的市場份額增長具有關鍵意義。于是，該公司決定首先將這些新品投放到北美市場，然后再逐漸向其它區域擴張。因此，對于該公司而言，其細分戰略需要綜合考慮產品交集、戰略重要性和區域等因素。
需求計劃：由于是新品(或者是重新進行市場定位的現有產品)，該公司無法基于歷史銷售記錄進行需求預測。對這 50種產品按照市場細分進行需求預測，首先需要研究類似產品和區域的市場信息，并與市場營銷和銷售人員緊密交流保持協同一致。 相對于公司的其他產品，采取不同的方式進行產品跟蹤，監控市場接受程度，并更頻繁地執行“計劃-執行-檢查-處理 (PDCA)”反饋循環。因此，公司需要采取細分的需求預測技術和績效跟蹤方式，支持重點產品的增長戰略。
庫存計劃：快速成長期的產品的成功關鍵因素之一就是庫存和相應的客戶服務水平。該公司即已決定通過這50種商品來提升市場份額，就需要調整這些產品在北美地區的庫存政策。更好的服務水平也就意味著更多的庫存營運資金投入。因此，這一細分產品群體的庫存計劃，需要提高這些產品在北美地區的服務水平(比如，提高到 99%)，并或許相應降低其他產品的服務水平(比如，降低到 95%)。與需求計劃類似，需要監控這 50 種產品相關的庫存和客戶服務表現，并與公司對這些產品的業務戰略保持一致。
主生產計劃和訂單履行：戰略性產品對服務水平的要要求，務必對生產和訂單履行規則產生重要影響。企業需要調整需求優先級設定規則，提高戰略產品的計劃優先性。如果交貨提前期是公司的一項競爭優勢，那么將這些產品加工為成品庫存(備貨型生產，MTS)，更貼近客戶，也許會成為優先項。而生產或訂單履行延遲戰略(如根據預測加工成半成品，再依訂單進行裝配)是否適用于這些產品?或許適用，但需要采取不同的操作方式。鑒于該公司力求借助這些產品實現盈利增長，因此主生產計劃和訂單配送計劃都需要相應做出調整，更高效地支持這一細分群體。
配貨計劃和訂單承諾：隨著北美市場份額擴大，該公司全球各生產基地需要向北美地區配送更多成品，支持戰略性產品的銷量增長。因此，公司需要調整配貨規則，適應業務增長戰略，確保合理分配各銷售區域間的產品供應。借助合理的配貨，即使在需求增加的情況下，北美地區仍能在較短時間內完成訂單交付。另一方面，由于有限的配貨供應，根據業務戰略，歐洲或亞太地區的突發需求將需要更長的交貨期�；诩毞秩后w的戰略性配貨計劃和訂單承諾，可以平衡業務價值和服務成本，支持企業盈利目標。
可盈利的訂單執行：如果執行成本太高，您針對戰略性產品潛心制定的計劃可能在執行過程中遇到障礙。有幾個因素需要考慮。首先，在履行戰略性產品的訂單時，公司希望有更短的周轉周期和合理的成本。重新調整倉庫庫位，將戰略性產品的庫存置于預先揀選區，移動距離更短，更方便工人快速揀貨，有效降低周轉時間和成本。其次，為每項作業任務設立最佳實踐和操作標準，通過有效的勞動力管理系統降低戰略性產品的收貨、補貨、揀貨和裝運工作量和成本，并進行實時監控，當工作進度落后時，主管可以快速做出調整。
最后，為戰略性產品提供更高的服務水平，可能會要求更快的補貨速度。這就意味著需要更頻繁、小批量的安排配送，導致運輸成本上升。因此，運輸成本也必須計到服務成本中，并與期望的服務水平進行平衡。仔細規劃戰略性產品的裝運工作，包括貨載整合、模式選擇、路線選擇、承運人選擇等，將大幅降低運輸成本，確保較高的服務水平。
上述簡化案例中的業務戰略就是在特定區域主推特定產品，推動企業盈利性增長。這一細分業務戰略需要細分的供應鏈響應，包括針對需求、庫存、主生產計劃、訂單履行、配貨、訂單承諾、倉儲、勞動力和運輸管理等流程進行相應調整。這一過程中，實物資源保持不變，但戰略性產品的整個端到端價值鏈的運作方式將有別于其它產品。這就是供應鏈細分在實際工作中的運用。
通過技術實現細分
如上所述，細分戰略影響到供應鏈運營的各個方面。進行供應鏈細分，需要仔細的分析、計劃和監控，平衡高服務水平與服務成本。盡管供應鏈細分在概念上頗具吸引力，但由于缺乏成熟的決策支持技術支持端到端的價值鏈，許多年來眾多企業進行細分的步伐總是不太順利。好消息是：過去幾年間，技術上已經取得巨大進步。
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