供應鏈敏捷化的管理

供應鏈敏捷化的管理

　　新的競爭環境要求企業以最大的敏捷性響應市場需求。敏捷化是一種戰略競爭能力，下面是小編為大家整理的供應鏈敏捷化的管理，供大家參考借鑒，希望可以幫助到有需要的朋友。

　　供應鏈敏捷化的管理

　　一、敏捷供應鏈的內涵及內容

　　(一)內涵

　　敏捷供應鏈(ajilesupplychain，ASC)，是指以核心企業為中心，通過對資金流、物流、信息流的控制，將供應商、制造商、分銷商、零售商及最終消費者用戶整合到一個統一的、無縫化程度較高的功能網絡鏈條，以形成一個極具競爭力的動態戰略聯盟。“動態”表現為適應市場變化而進行的供需關系的重構過程;“敏捷”用于表示供應鏈對市場變化和用戶需求的快速適應能力。在敏捷供應鏈中，計劃和協調各實體之間的物流、資金流信息流和增值流，增加動態聯盟對外環境的敏捷性是敏捷供應鏈管理的主要任務。為了以最低成本、最短時間、最高質量滿足客戶個性化的需求，敏捷供應鏈管理系統必須以單個訂單為單位快速制定出訂單的執行計劃，并保證計劃的可行性。在競爭日趨激烈、市場需求更為復雜多變的網絡時代，有必要將敏捷化思想運用于整條供應鏈管理，其實質是在優化整合企業內外資源的思想上，更多地強調供應鏈在多樣化客戶需求方面的速度目標。

　　(二)內容

　　敏捷供應鏈是在不確定性、持續變化的環境下，為了在某一特定的市場機會中獲得價值最大化而形成的基于一體化的動態聯盟和協同商務的敏捷化供應鏈。它包括以下內容：供應鏈產品需求預測和計劃需求訂單管理;基于供應鏈管理的產品規劃、產品設計工程、產品技術保證;基于供應鏈管理的制造管理、生產集成計劃、跟蹤和控制;企業內部與企業之間物料采購供應計劃;物流管理，包括運輸控制、庫存控制、倉儲管理等;企業之間資金管理：匯率、成本等問題;戰略性合作伙伴關系;供應鏈的設計：全球節點企業資源的評價、選擇和定位;基

　　于供應鏈的客戶服務、分銷管理、市場營銷;供應鏈的業績評價;基于網絡的供應鏈交互信息管理和EDI技術。

　　二、供應鏈的敏捷化原則和方法

　　為了應對競爭日益激烈的市場，在設計或重構供應鏈時應該遵循如下的原則：感覺與響應。這是將實時獲取的市場信息融合到供應鏈業務環境中，并且連續不斷地調節自身行動的一種能力，主要從實時可見性、事件管理和動態計劃等方面入手。虛擬與集成。用信息技術將供應鏈中企業連接起來，組成臨時性網絡聯盟，共享相關源。不僅如此，還應將供應鏈中的業務流程進行分解，重新組合成滿足要求、緊密聯系的新系統，最終達到無縫集成。即插與即用。對產品來說，其部件能夠迅速的配置、組合，更能夠對部件進行生態系統統計;對供應鏈組織來講，也要將其業務能力�；�;學習與適應。在不斷積累的組織經驗中修正供應鏈的實踐和模型，將其變成一個學習組織。

　　基于上述的原則，設計敏捷供應鏈主要有以下方法：

　　第一，重新定義業務邊界。在重新定義業務界時要著重考慮、識別供應鏈的現在核心業務及將來的變化趨勢，清楚其戰略能力、關鍵技能、資源和資產及其保護方法，獲取關鍵的競爭能和保護競爭優勢的途徑。

　　第二，開發關系能力。這些關系包括：交叉股和戰略聯盟、聯合投資和許可證協議、合作公司網絡、技術交換和知識轉移、合股、財團和市場聯盟。

　　第三，使用電子商務。電子商務的使用使信信共享的速度加快，而且也會改變經營模式。敏捷供應鏈的最終形式是將供應鏈的所有成員形成一個供應鏈共同體，供應鏈經過合作成員之間的集成發展到協調的、利益一致的供鏈共同體――一個創新性企業，而且在不遠的將來這種企業能夠超越集成，形成一個大約擁20個成員，其中一個成員占有主導地位的共同體。共同體內最適合的成員應該具備的條件是：擁有相同的ERP應用系統、相似的組織結構、類似的業務處理方法和企業文化等。共同體內的成員既是合作伙伴，也可能是直接的競爭對手，其目的是共同分享能力來開發供應鏈。

　　因此，我們也可以將敏捷供應鏈稱為適應供應鏈(Adaptive Supply Chain)或擴展性企業(Extended Enterprise)。

　　三、實現供應鏈敏捷化的條件

　　(一)在低成本的前提下實現敏捷性

　　很多人認為，在我國的競爭環境中，低成本仍然很重要，不能用高成本去實現敏捷供應鏈。那么低成本和敏捷性是否可以兼得，如何在低成本的前提下實現敏捷性?

　　低成本和敏捷性是供應鏈目標的兩個方面，這兩個目標并不矛盾。一提到低成本，很多人首先想到的就是規模經濟，而一提到規模經濟就會覺得是按照庫存生產，而非按訂單生產，從而讓人覺得沒有敏捷性。

　　其實不然，這牽涉到供應鏈中“推”和“拉”的關系，關鍵在于“推”和“拉”的臨界點所在。企業可以在產品最終完成前，大規模地生產幾個產品公用的標準件，降低成本。在后面組裝階段采取按訂單組裝和增加其他配件，提高敏捷性。

　　低成本與敏捷性可以說是我國每一個企業夢寐以求的目標。兩者很難兼得，但優秀企業能夠在二者之間取得很好的平衡。從歐美大多數企業的實踐看，單一供應商體系應當是實現這兩者之間平衡的最有效的做法，這需要企業之間存在高度信任并且緊密配合。但我國企業的供應體系普遍是多元的，奉行“不把雞蛋放在一個籃子里”的哲學。從整體上看，單一供應體系仍然是平衡低成本與敏捷性的有效方法。

　　端到端的供應鏈成本，反應速度、靈活性、敏捷性，產品和服務可靠性是相互影響的。一個好的供應鏈策略必須能夠依據企業、產品與市場的定位來策劃，如果只是一味追求降低成本和提升敏捷性，沒有經過全方面的分析與考慮，可能會得不償失。降低成本并提升敏捷性的做法有：非核心能力作業外包，與供應商協作提升原物料品質，提升企業間的資訊透明度，優化流程等。企業要和供應商達成協同，信息化工具是不可缺少的。

　　(二)信息系統是促成敏捷供應鏈實現的基礎

　　敏捷供應鏈的關鍵在于企業之間的信息集成和共享，信息系統是促成敏捷供應鏈實現的基礎。技術的更新、提升與普及應用相對提升了供應鏈的敏捷性。比如，EDI(電子數據交換)、EFT(電子資金轉賬)、RFID等自動識別技術為供應鏈管理提供了更有效的技術支持，也使供應鏈更為敏捷。

　　不能為了引進信息系統而引進信息系統。在供應鏈中，信息系統如果得不到合理的運用，它只能是個沒有靈魂的擺設。信息系統在供應鏈中的運用有3個層次：最底端的就是供應鏈運用于操作，其次是運用于管理，最后能發揮信息系統優勢的是站在戰略角度應用和發展信息系統。沃爾瑪就圍繞其信息系統做戰略部署，把信息系統、人和組織以及戰略目標三者很好地融合在一起。但我國目前大部分企業還停留在第1個層面和第2個層面。

　　以汽車行業為例，現在市場競爭非常激烈，廠家如果要保持市場占有率，有一種方法就是降價，那么就一定要在成本方面做工作。作為整車廠是不會獨自承擔這個壓力的，它會要求所有的供應商與其分擔，供應商又會要求他的供應商與其分擔，這樣一級一級地推下去。這樣，就要求降低庫存，供貨的透明度一定要大，供應商一定要知道客戶生產的計劃、數量等詳細的信息�，F在汽車制造的配套比以前要復雜很多，如原來可能就是黑顏色的車內配紅顏色的椅子，現在可能黑色車里要配黃色椅子，而駕駛臺要紫色的，等等。要讓這些復雜的生產信息變得透明，只有充分發揮信息系統的作用。

　　(三)從管理架構和體制上保證供應鏈的靈活

　　基于供應鏈的管理思想，要求采購、生產、銷售企業內部的3大塊業務要協同，這就要求采購部門能夠融入到整個供應鏈中。以前采購部門是自我封閉的――自己做供應商評估，自己來談判，自己來設定成本。高效供應鏈要求的是整體的快速響應，必然要求指標一體化、管理主體一體化。因此，研發部門、生產部門、物流部門等都會對采購部門提出要求�，F代采購已經逐步形成了跨部門協同的趨勢。我國本土企業目前對供應商的管理還是很弱的，而且主要是由采購部門來主導，包括評估指標的設計等。采購部門有能力設計技術指標、質量指標等一系列專業化的指標嗎?一般來說，采購部門不可能做得很好。而且從我國的現實來看，采購人員大多沒有受過系統的訓練，他們的管理方法完全構建在經驗的層面上。從理想的狀態來看，對供應商的管理應當跨部門來設計指標并且參與評估。不僅在供應商進入的時候要評估，在合作的過程中也要評估。

　　在具體的方法上，一是可以在管理的組織結構上進行變化。比如原來是一個CEO下面4個副總裁，他們分別負責不同的職能部門�，F在，某些企業出現了變化，他們把整個企業的運行分成兩大塊，一塊基于直接的價值創造，一塊基于支持和服務。前一塊由一個獨立的主體來控制，而不再像以前分得很細。二是績效評估系統要隨之轉變――以前是采購、生產、銷售單獨評估，現在績效評估一體化，即評估負責整個業務的部門或人。三是對商業流程進行規劃與完善。很多企業的流程整體性很弱，到了一個部門就中斷了，另一個部門還需要重新起頭。因此，只有流程要對接才能成為一個整體。

　　拓展：物流的供應鏈管理

　　物流科學一形成便給這一科學領域注入了系統的思想，這是毫無疑義的，因為，分散的功能要素集合成一個物流系統，這是物流的根本意義所在。但是有系統思想和如何采取系統的行動，這還是相關的兩碼事。物流各功能要素的效益背反關系的解決，是系統管理的重要操作。物流科學對解決這一問題的傳統方法是沿著形成物流的供應鏈，在各種效益背反、相互矛盾的主要功能要素環節之間，去權衡利弊，去協調關系，去尋求兩條背反趨勢曲線的合成曲線的最優范圍，或干脆放棄全部鏈，去管理部分環節，這種處理辦法在物流系統變得更大、更復雜之后，往往不再有效。物流的“供應鏈管理”便是針對這一狀況出現的新管理思想。

　　供應鏈的含義是從采購開始經過生產、分配、銷售最后到達用戶，這不是孤立的行為，而是一定流量的環環相扣的“鏈”，物流活動是受這一供應鏈決定的制約的，例如效益觀和庫存觀，供應鏈上各環節都有不同的利益和觀念，各功能之間存在天生的沖突也是難以避免的，但是由于現代管理和現代技術可以提供總體的信息使各個鏈節共享，因此可大大擴展視野，使之能從總體上管理整個“鏈”而不是如同過去那樣只管理各鏈節之間的“接口”，或只管其中一部分鏈節。供應鏈管理實際上就是把物流和企業全部活動作為一個統一的過程來管理。

　　供應鏈管理有四個要點：

　　第一，供應鏈是一個單向過程，如圖3—6所示，鏈中各環節不是彼此分割的，而是通過鏈的聯系成為一個整體。

　　第二，供應鏈管理是全過程的戰略管理，從總體來考慮，如果只依賴于部分環節信息，由于信息的局限或失真，可能導至計劃失真。

　　第三，不同鏈節上的庫存觀不同，在物流的供應鏈管理中，不把庫存當做維持生產和銷售的措施，而將其看成是供應鏈的平衡機制。

　　第四、供應鏈管理采取新的管理方法，諸如用總體綜合方法代‘替接口的方法，用解除最薄弱鏈尋求總體平衡，用簡化供應鏈方法防止信號的堆積放大，用經濟控制論方法實現控制等等。

　　供應鏈管理在歐洲較為盛行，這和歐洲對物流的認識有關。在歐洲的物流觀念中，始終強調綜合的觀念而不大強調分離的觀念。英國采用的新的綜合物流觀念強調總體戰略目標，而不是某一環節如何先進，在這方面處于領先地位。許多企業通過直接控制供應鏈效益顯著。1990一91年度英國企業物流成本占總銷售額的平均值由7.24%大幅度降低到5.28%;而同期的德國為11%，美國和日本更高。

　　當然，物流的供應鏈管理，雖然指明了企業戰略要管全部供應鏈，但并不是說都要由本企業去操作，部分環節在納入管理前提下，利用社會力量操作也是正常的

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