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企業高層薪酬的設計思路
我國民營企業高層管理人員薪酬同外資企業和國有大型企業相比欠缺競爭力，導致人才流失，企業競爭力下降，歸根到底是薪酬的原因，yjbys小編下面為你整理了關于企業高層薪酬的設計思路，希望對你有所幫助。
1.結構設計
按照知識資本產權理論，企業高層管理團隊具有雙重身份，一是企業的雇員身份，二是作為知識資本擁有者的身份。這種雙重身份決定企業高層管理團隊的薪酬結構由兩個部分構成，一是與企業績效無關的薪酬部分，二是與企業績效掛鉤的知識資本報酬部分。
(1)雇員薪酬
企業高層管理團隊的雇員薪酬分解為基本薪酬和風險薪酬兩個部分。
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管理團隊成員的基本薪酬一般按照員工的平均薪酬為基準，且不考慮職位差異，一般以員工平均工資的兩倍為最高界限。
�、陲L險薪酬
企業高層管理團隊成員的風險薪酬與其職位的高低及其承擔的職責風險的大小相關。又可以包括職位風險薪酬和附加薪酬，其中職位風險薪酬取決于職位的高低和承擔的風險責任的大小，附加薪酬取決于主管業務的重要性。風險薪酬以基本薪酬為基數，乘以職位風險系數或附加系數得出。
盡管高層管理團隊的雇員薪酬與企業的管理績效不直接掛鉤，但這部分薪酬也是隨著職工平均薪酬的變化而變化的。如果高層管理團隊不能通過管理績效提高企業的經濟效益增長，必然影響員工平均薪酬的增長，從而也就導致團隊成員雇員薪酬的增長。并且團隊成員的職位越高、職責越大、主管業務越重要，對薪酬的影響也就越大。所以，以高層管理團隊的職位風險、管理業務重要性為前提，將成員的雇員薪酬與員工的平均薪酬掛鉤，不僅體現了風險與報酬的對稱原則，而且具有杠桿效應，通過員工的平均薪酬為支撐點，使管理團隊的薪酬利益與廣大員工以致企業的整體利益融為一體，形成一種良好的激勵、約束的互動機制。
(2)知識資本報酬
企業高層管理團隊的知識資本報酬是團隊薪酬設計中最重要的內容，是根據企業的管理績效從企業的稅后利潤中支付給企業高層管理團隊知識資本的報酬。這部分報酬必須以企業的管理績效為基礎，通過對管理團隊業績的評價，并使之充分體現競爭優勢原則、剩余貢獻原則及利益分享原則。知識資本薪酬設計需要解決兩個重要問題：一是管理績效評價指標如何設計，二是績效評價如何與高層管理團隊知識資本報酬掛鉤。以下部分重點闡述這兩個問題。
2.績效評價體系設計
一個良好的管理效率，必須建立在具有持續競爭優勢的基礎之上，所以在設計績效評價體系上，需要與市場或行業的平均或最好水平相比較，從財務指標和非財務指標兩個方面設計績效評價體系。
(1)績效評價指標設計
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績效評價指標體系的財務指標應該包括資產的營運效率指標、財務安全指標、成本控制指標、獲利能力指標、資本保值增值指標，企業可以根據自己的業務特點和經營情況選擇適合提高自身企業經營管理效率的指標，比如反映資產營運能力的資產銷售率、營業現金流入率，反映財務安全能力的營業現金流量指數、營業現金流量適合率、產權比率、流動比率、速凍比率;反映成本控制的成本系數，反映獲利能力的資產收益率、凈利現金率;反映資本保值增值能力的凈資產收益率、資本報酬率。
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非財務指標，企業可以根據自身情況選擇高層管理團隊的管理能力、人力資本、創新潛力、企業形象提升力指標。比如反映高層管理團隊的管理能力的決策能力、領導能力、溝通能力、創新能力、學習能力、交際能力、團隊精神，反映人力資本方面的員工穩定率、員工人氣指數、中高級技術人員和管理人員的流失率、用人機制，反映創新潛力的專利指數、研發投入強度、管理創新，管理企業形象提升力的顧客滿意度、企業市場形象名次、顧客名單增長率、市場占有率。
(2)績效評價指標權重設計
要想對各項指標的權重做出準確地劃定是不可能，但通過分析，可以找出一些共性的關聯特征來參考。
財務指標和非財務指標權重設計。
國際權威機構在對企業價值進行評估時，將非財務指標置于了極其重要的地位，原因在于對于一個企業的成功來說，以人為本、顧客至上、創新與冒險都是必不可少的。非財務指標可以形成企業強大的核心能力，保持優勢的競爭地位、贏得客戶的信賴，從而使企業贏得市場。因此，在對高層管理團隊管理績效進行考核評價時，必須將各項非財務指標，特別是其中的顧客滿意度、員工人氣指數和創新指數納入重點，一般非財務指標的權重設計在30%左右為宜。
財務指標在績效評價指標體系占有主要地位，但在眾多的財務指標中，需要將70%的總權重分配到各指標中去。企業營運效率的高低，不僅使企業各層次、各環節資源配置與營運效率的綜合反映，同時也是企業財務目標實現與持續經營增長的前提基礎，所以在財務指標中，資產運營能力指標具有綜合性，成為高層管理團隊績效優劣的重要指標，需占30%左右的比重。其他指標如資產保值增值指標、財務安全指標和成本控制指標可以按20%、10%和10%左右。
3.剩余貢獻的分享設計
各項評價指標及其權重確定以后，接下來需要確定高層管理團隊參與剩余貢獻的分享比例，進而計算出經營者可以獲得的剩余貢獻的最大額度。這涉及到兩個問題，一是針對管理團隊群體而言的剩余貢獻的分享比例的確定，另一個是群體貢獻報酬在團隊內部的分配。
(1)管理團隊對剩余貢獻分享比例的確定
剩余貢獻的創造，是財務資本和知識資本共同作用的結果，在參與剩余貢獻分配之前，財務資本和知識資本各自的投資機會成本均已得到補償，知識資本得到了基本薪酬和風險薪酬，財務資本得到了相當于市場或行業平均水平的資本報酬。基于此分析，剩余貢獻在財務資本和知識資本之間分配的比例以50%為臨界點最佳。
這一分享比例也并非是絕對的，不同的企業可以進一步結合高層管理團隊的管理績效，或借助社會評價機構對管理團隊的知識資本價值以及剩余貢獻的分享比例進行準確的研究確定�；蛘�，股東和高層管理團隊之間根據職業經理人市場條件，進行談判確定。
(2)貢獻報酬在管理團隊內部分配比例的確定
以上確定的貢獻報酬是針對團隊整體而言的，所以這一貢獻報酬還需要在團隊內部進行分配。企業的高層管理團隊應該包括總經理層、副總經理層和各業務經理層三個層次，三個層次的管理者互相依存，構成了一個責任密不可分、績效和利益共存的有機整體。他們相互間盡管存在著責任層次和管理分工的差異，但對于企業的整體經營績效而言，任何一個方面都是不可或缺、彼此無法替代的。所以，貢獻報酬在管理團隊內部進行“三三制”的分配，比較合理的。“三三制”就是將貢獻報酬總額均分為三份，總經理層、副總經理層、業務經理層各占三分之一，每層次的貢獻報酬再根據管理者的業務重要性和風險程度進行分配。
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