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代理商是企業發展的動力
在日常的學習、工作、生活中，許多人都聽過代理商吧，以下是小編為大家整理的代理商是企業發展的動力，供大家參考借鑒，希望可以幫助到有需要的朋友。
代理商是企業發展的動力 1
權責明確銷售得以成功的基石
一些企業錯誤地認為，經銷商的價值就是銷售產品，為企業的業績添磚加瓦。這是非常片面的。廠家和商家，應該權責分明。從企業角度來說，企業是負責生產，另外就是技術創新。比克一直將技術創新作為企業發展的最強動力，而經銷商作為一個紐帶，將我們的理念傳遞給消費者。比克的經銷商在銷售過程中，不斷地向經銷商傳遞“大流量、高品質生活”的理念。這也一直鞭策著企業去追求更高更前衛的理念和技術。所以，代理商的價值不僅僅是銷售價值，更給了企業一種發展的動力。
而從另外一個角度來看，經銷商參與銷售和傳播，也是對企業的有效補充。但是傳播還是要以企業為主體，經銷商作一個深度的輔助。我們組建了一個非常有生命力的營銷團隊，主要是導購員的技術培訓，告訴他們我們產品的技術、賣點、品牌理念和品牌文化等。同時也會對經銷商進行直接的技術培訓，告知他們整個產業的發展動向，我們產品的特性特點，以及如果遇到銷售問題的解決方案。這些我們都會做出細致的培訓，確保萬無一失。
言而總之，權責明確，是傳播和銷售得以成功的基石。我們的營銷團隊也非常注重和經銷商的溝通，了解他們的需求，了解他們對新產品的看法，同時也可以對企業后期的技術開發提供寶貴的經驗。
政策科學方能保證雙贏格局
很多企業在實操市場的過程中，本身產品沒有問題，但是由于跟經銷商在利益分配上的分歧，造成最終的營銷失敗。經銷商會有經銷商的算盤，企業也會有企業的考慮。
如今的家電行業，尤其是熱水器行業，廠家辛苦，經銷商也不好做。作為廠家，要學會去理解經銷商的苦衷，幫助他們解決現實困難。為了培育市場，比克制定了一系列市場策略，為代理商的銷售助力。比如一般經銷商，如果和廠家在理念上達到共識，他們只需要具備一定的渠道銷售能力，投入10～20萬，我們就可以幫助他們把區域市場做起來。
此外，有時候政策的不斷變化，也會對產品的銷售和品牌傳播帶來危害。所以，政策的制定，少不了經銷商的參謀，更不是企業的一言堂。企業制定銷售政策，必須結合考慮廠家、經銷商、甚至消費者的綜合利益。雖然我們沒有直接接觸消費者，但是通過經銷商同樣能了解到消費者的需求，否則做出來的營銷政策肯定是搖擺不定的，最終也會讓經銷商失去信任，讓消費者感到彷徨。
良性互動構建廠商戰略同盟
良性的廠商互動體系，對企業來說非常重要。為此，比克構建了廠商戰略同盟，最大限度給經銷商和消費者自由，讓他們能夠全面了解比克的拳頭產品(大流量節能即熱式電熱水器)以及新產品(洗手寶)的優勢，同時契合他們自身的傳播優勢，直接接軌消費者的高端需求。
構建戰略同盟，可以最大限度地減少廠商矛盾。我們的市場部和營銷團隊都是以此為工作重心，和經銷商保持流暢溝通，一旦經銷商有問題，立刻就能反饋到企業內部。而我們也會在最快時間內考慮出應對方案。綜合下來，這樣無縫銜接的模式，就是最大限度減少廠商矛盾，保證產品能夠順暢的銷售出去。經銷商能因此長久有效的獲利，并提升他們對我們的認可，最終保持雙贏的格局。
我們去年的重點市場，包括華東、華南甚至東北等，能夠成功都是因為我們擁有這樣的戰略同盟，我們也因此結識了各地的實力經銷商，比如蘇州的賴清斌先生等，他們非常認同這種發展模式。
代理商是企業發展的動力 2
代理商是服務商
代理商對上服務于品牌商的市場戰略，對下服務于客戶們的市場需求。
需求是商業發展的源動力，我們所有的商業行為都圍繞需求展開。代理商之所以存在，是因為品牌商要按自己對市場需求的理解，配套了包括產品在內的服務方案，需要找到合適的組織觸達客戶；而客戶看到了商機，認為可以獲取利益時，需要有強有力的工具設備完成服務。對于工具設備本身及其背后的配套服務，最能響應自己的需求，也同樣需要合適的組織來提供支撐。
于是，代理商應運而生了。代理商的銷售行為只是為了將客戶需求和品牌商戰略匹配的一環。大家看中的是彼此所需的落地者和支持者。所以，銷售只是服務的一個環節，且僅僅是開始，而后市場也始終是代理商的一盤菜，不存在再上桌的問題。
因此，我們才看到為什么品牌商會在制式合同中，除了銷售之外還要對代理商提出其他軟硬件投資的要求；而客戶在購買時，也更為關心代理商銷售后的后續服務能力。
代理商是信用商
代理商對上管理著品牌商的授信額度，對下管理著客戶們的商業信用。
客單價高，決定了全款支付存在難度；競爭度高，決定了信用銷售存在的必要。甚至粗放的信用銷售政策，還成為了各家競爭力的構成之一。行業中，代理商本質上就是將品牌商對自己的授信額度，釋放給自己認可的客戶，進而在信用如期兌付的情況下獲取收益。因此，如何管理好信用，就是代理商的看家本領。
品牌商的授信額度表現為整機額度、存放周期和應收賬款額度，這些額度就是代理商用來尋求訂單并獲得競爭力的尚方寶劍。如何用足、用好，就是代理商必須練就的看家本領。
同時，代理商雖然是為客戶提供服務，但是基于大多數客戶并非全款交易，這就決定了在付清款項前，需要始終掌握客戶的支付能力和商業信用，因為他的商業信用直接決定了代理商對品牌商信用的兌付問題。所以，如何選擇商業信用較好的客戶，并對客戶的信用有持續的監管，就得靠代理商賴以生存的火眼金睛了。
代理商是品牌商
代理商需要打造自己的品牌，特別是服務品牌。對上以自有品牌為品牌商加持，對下用自有信譽讓客戶們安心。
不可否認，品牌商通過產品以及長期打造的品牌形象為代理商賦能。但是，在同質化競爭日趨嚴重的今天，客戶往往更多看重和自己朝夕相處的代理商信譽，是沖著人才購買某個品牌的產品。代理商所展現出來的品牌價值又會被客戶視為所代理品牌商的價值。因此，代理商與品牌商之間形成了相互加分的伙伴關系。
任何組織都需要依靠人力執行，任何價值也需要借助活生生的人去傳達。正如營銷專家華杉和華楠先生所云，“要想讓客戶進入購買階段，必須通過信息傳遞和不斷的重復�！币龅竭@一點，就得借助當地代理商來完成“最后一公里”的服務。在這個信息傳遞和不斷重復的過程中，對于代理商也同樣是建立自身品牌的過程。
任何商業案例的成功都離不開復購率或傳播率，這就要求代理商要提供很好的使用體驗。如果代理商注重自身的品牌形象，必然會加大服務力度，這樣一個過程實際上就是一個不斷提高客戶安心度和滿意度的過程，也是一個不斷強化代理商在客戶心中品牌厚度的過程。
因此，建議代理商注意以下問題：
1.關系維度層面：制造商通過產品和品牌為代理商賦能，而代理商則通過信用銷售能力（占有率）、債權管理能力（回款率）、產品服務能力（滿意率）刷出了存在感，也打造了自己的競爭力，但是與此相關的風險也隱含在內。
代理商對廠家而言，除了做好以上三個工作外，需要有必要的獨立性和自我保護意識，在商務政策和支持政策的獲取上一定要拿到手，落到地，不要為廠家的試錯買單，不要為廠家的部分領導個人業績買單。對客戶而言，要守住門檻，同時管好員工，做好必要的合同管理和合規機制，避免因為信用銷售而頻繁發生債權風險、用工風險和稅務風險。
2.核心競爭力：信用銷售模式下守得住、賣得出、管得住和收得回，且成為一個有回報率和產業價值鏈貢獻的企業。這個層面的關鍵在于企業的運營管理能力的精細化，和債權管理能力的技術化和信息化。
由此可見，代理商生來苦逼，因為他要完成以上三大宿命！但正是這三大宿命，鑄就了代理商的生來無敵！因為，在實現這三大宿命的過程中，代理商的核心競爭力也隨之不斷的迭代。
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