企業發展與核心競爭力

企業發展與核心競爭力

　　從1990年普拉哈拉德和哈默爾首次提出“核心競爭力”到現在，國內外相關理論家和實踐者就好像發現了一處管理學的新礦，圍繞它進行多方位的勘探發掘，對核心競爭力做出多種解讀。以下是小編整理的企業發展與核心競爭力，希望對打家有所幫助。

　　普拉哈拉德將核心競爭力精辟地總結為“組織中經過整合了的知識和學習技能，尤其是如何協調各種生產技術以及如何將眾多的知識一體化”。通俗一點說，核心競爭力既不是產品，也不是服務，而是隱藏在產品和服務背后的不斷擴展和提高的知識和技能。一個企業要想在全球化、信息化社會獲得發展，必須擁有自身的核心競爭力。這種核心競爭力不是泛泛而論的任何企業都擁有的人力、資源、管理、技術等方面的能力，而是一種其他企業學不去、搬不走、獨此一家別無分店、社會和顧客又不可缺少的能力。如何使企業擁有競爭力，進而擁有別的企業無法超越的核心競爭力，是經營戰略的關鍵。

　　在普拉哈拉德和哈默爾看來，核心競爭力最明顯的特征主要有兩點：一是市場定位對準客戶需求，二是難于被競爭對手所模仿。即對內要擁有自身優勢，對外要迎合客戶需求。

　　市場定位對準客戶需求，這已經被大家所熟知。尤其如今已經是買方市場，那些外顯出的客戶需求大家都能提供。現在的關鍵是如何發現客戶的潛在需求并提供相應的滿足。普拉哈拉德認為，很多企業在市場競爭中，往往偏重于關注競爭對手在做什么以及怎么做，在最好的情況下這只會造成跟進和模仿，而不是創新。將注意力放在客戶的潛在需求上，才有可能做到“人無我有”。誰都知道，模仿容易，創新很難，目前的競爭早已超越了地區和國家，追求產品和服務雷同條件下的成本質量路線已經不能滿足企業長久生存之需，差異化戰略才真正能使企業立足并獲得一定的發展。在這里，普拉哈拉德實際上突破了低成本戰略和差異化戰略的對立，在他眼里，即便是面向大眾、面向金字塔底層的產品和服務，也需要把低成本做成差異化才能創造出競爭優勢。

　　難于被競爭對手所模仿，強調的是核心競爭力的“資產專用型”。企業的核心競爭力是一個復雜的綜合體，包括了資產、技能、管理等各個方面。普拉哈拉德用了一個很形象的比喻：企業就好比一棵大樹，樹干和幾個主要枝杈是核心產品，較纖細的樹枝則是業務單元，葉、花與果實則屬于最終產品，為大樹提供養分和起支撐固定作用的根系就是公司的核心競爭力。要結出不同于眾的果實，必須有不同于眾的樹枝、樹干乃至樹根。樹葉再茂盛，也不能說明它是否強壯;反過來，樹根和樹干必須能生長出繁茂的枝葉，才能真正壯大，否則只會枯死。真正對核心競爭力起形成作用的，是把樹枝、樹干和樹根整合成一棵大樹的能力。對企業而言，這就是將各種技能、知識整合起來并發揮出效能的管理能力。知識和技能可以獲取，但是連接整合它們的無形的管理能力卻是難于模仿的。這種“資產專用性”作用有二：一是對外在的競爭對手構成了一種進入壁壘，二是推動著企業員工朝企業戰略目標共同奮斗。

　　為了更清楚地說明核心競爭力，普拉哈拉德和哈默爾進一步從反面界定了核心競爭力的內涵，指出核心競爭力不是“必須在研發投入上超過對手、成本分攤和縱向一體化”。在此基礎上，他們從核心競爭力的基本特點出發，分別從市場進入、客戶感知和自身優勢三個方面提出了檢驗公司核心競爭力的三種方法，指出核心競爭力能夠為公司進入多個市場提供方便、對最終產品為客戶帶來的可感知價值有重大貢獻、是競爭對手難以模仿的。這就進一步說明了核心競爭力如何確定。

　　在核心競爭力的辨識上，有一點需要注意，任何一個企業，核心競爭力是相當集中的。普拉哈拉德斷言，幾乎沒有任何一個企業可以擁有五六種核心競爭力。企業可以把自己的能力進行列表辨識，如果一下子就能列出二三十種“卓越能力”，則可以肯定地說這些統統不是核心競爭力。最后能夠通過上述三個方面檢驗的，往往只會聚焦于極少量的能力。

　　核心競爭力的獲取要對通過內部管理能力的把握和對內外資源的掌控來實現。而獲取的前提是要對其進行識別。很多企業往往缺乏整體的分析和規劃，對于自身的能力和內外部環境沒有詳盡的分析，更談不上對未來核心業務的規劃，往往是市場上什么產品或服務利潤高就干什么，缺乏長期的眼光。就像下棋，多數棋手往往會貪圖吃子而忽視造勢，甚至吃得太多而消化不良，最后的贏家，是那些下棋中能夠找出謀篇布局關鍵態勢的高手。要進行核心競爭力的識別，需要對企業的內外部環境進行一次大的掃描。對外部環境的掃描，也就是對影響企業經營的各種外部因素進行分析，尤其是對相關利益者進行分析;對內部能力的掃描，也就是對企業自身的資源進行詳盡的分析，明確哪些資源可以用于構建核心競爭力。

　　對于核心競爭力的內部識別，可以根據其組成的不同內容而使用不同的方法。普拉哈拉德主要從技能著手，這也是我們通常更容易關注、更好理解的一個方面，比如品質性能好、交付周期短、售后服務到位等等，也就是我們平時說的產品/服務方面的內容。而企業內部究竟擁有哪些資源并如何發揮作用，則需要對企業的價值鏈進行分析，以企業的核心價值鏈為主線展開(例如概念產生→研究開發→市場營銷→生產制造→交付→售后服務)，識別出對企業有價值增值的關鍵活動;然后在這個基礎上對與之配套的管理支持性活動進行分析(如人力資源管理、變革與創新管理、財務管理等)。同時，信息時代的到來，使得無形資產在企業的運營和發展中顯得尤為重要，即會計報表中看不到的市場資本、信息資本、組織資本和人力資本，有必要再對企業的無形資產情況進行相應的分析。市場資本主要指客戶關系的維護和企業品牌價值的樹立;信息資本不僅僅指企業信息化建設，更重要的是知識管理;人力資本不僅僅表現為企業員工已經擁有的各種能力，更重要的是如何實現人力資本的增值;組織資本則包含了企業文化和團隊建設等因素。

　　核心能力的識別也可以從企業外部著手，即從競爭對手、顧客、供應商等角度進行分析。企業提供的產品和服務以及顧客所看重的價值，自己與競爭對手相比有多大程度的差異，然后分析為什么會產生這些差異，進而認定對重要差異起關鍵作用的驅動力有哪些。

　　普拉哈拉德和哈默爾通過對美國的GTE和日本的NEC兩家公司十年的發展軌跡進行比較，得出了核心競爭力和企業發展之間的重要關聯，進而從企業管理角度論證了核心競爭力獲取的操作層面，即企業如何獲取和保持核心競爭力。

　　企業發展與重新定位。通過分析，普拉哈拉德發現，在組織內部邊界和外部邊界日益變得模糊化和柔和化的知識經濟時代，僅僅簡單地從產品市場入手實現企業發展需求已經變得越來越困難。面對經濟全球化趨勢的加強以及信息資源的全球范圍共享，必須改變傳統管理中秉承的理念和原則。NEC的成功在于其看到了核心競爭力的獲取對企業戰略實現的重要性，并為之建立相應的戰略架構。普拉哈拉德鮮明地指出，兩個公司境遇迥異的原因在于對于競爭優勢的根源著眼點不同，一個著眼于能力，另一個僅僅著眼于業務。NEC能夠從核心競爭力的角度考慮企業問題，而GTE 卻沒有。當前的競爭已經由產品和服務的競爭轉化為管理能力的競爭，這種管理能力就是將企業的技術和生產技能進行整合的能力。因此，企業發展的定位是能力的定位，而不是產品的定位。

　　團隊學習與信息共享。在談到核心競爭力的實質時，普拉哈拉德認為它是組織中的集體學習技能，尤其是如何協調各種生產技術以及如何將眾多的知識一體化。這里提到學習，對企業發展而言必須注意兩點：學習的形式和學習的內容。核心競爭力所強調的學習是團隊學習，也就是通常所說的組織學習。對于組織學習的內涵、機制以及文化的形成，阿吉里斯和圣吉從理論和實踐上有著深入而廣泛的論述。組織學習的內容，不僅僅是單一的知識和技能學習，而是整合相關知識和技能的能力學習。這種學習需要形成一種氛圍，不但具有不可復制性，而且還具有內部的可傳承性和自我更新能力，是一種整體的、組合的學習能力。這種整合包括對技術的整合、對工作的組織、對價值的增進。比如，一支部隊的組織學習，不是簡單的武器裝備的使用或者單項技能的訓練，而是作戰能力的整體養成和獨一無二的打仗風格。談到團隊的學習，就不得不談到信息的共享。團隊學習與個人學習的最大區別就是在信息共享中實現知識增值，進而促進整個團隊進步。這里面必須建立起信息溝通并保證暢通無阻的機制，必須使信息流通起來，無論是縱向還是橫向。保證信息暢通的技術手段可以是信息化平臺的建立，可以是培訓學習流程的制定，也可以是各種會議和討論方式的確立。

　　多元化發展與專業化整合。當前，企業經營業務的發展越來越多元化，如何保有“核心”競爭力，必然要審慎對待多元化，處理好多元化發展和突出主業的關系。一個企業不可能在多個方面都擁有核心競爭力，因此在多元化發展的同時，必須將大部分的精力投注于同企業發展核心戰略相關的那部分業務。企業領導人尤其要注意的是，有些看來似乎很接近的業務，內涵的核心競爭力卻差別甚遠;而有些表面上不搭界的業務，卻在核心競爭力的內涵上具有同一性。

　　組織設計與核心競爭力。在明確核心競爭力的內涵和獲得方式之后，必須對其實現形式加以明確。核心競爭力觀念的產生和發展源于20世紀末期新經濟時代到來的大背景之下，這種經濟以知識創新、發展和應用為主導，要求簡化管理層次和扁平化。針對這些變化，組織設計也會相應提出團隊合作、資源共享等要求。普拉哈拉德和哈默爾針對戰略事業部制提出了尖銳的批評，他們認為這種廣泛存在的組織形式存在很大的問題，最大的障礙來自于事業部制造成的能力分割，管理層缺乏打造核心競爭力的遠見，僅僅關注業務組合，“撒胡椒面”導致核心產品開發投入不足， “部門所有制”造成資源不能共享，人力資源得不到整體開發，創新也會陷入停滯。核心競爭力所需要的組織設計的基本特點應該是：組織設計與企業戰略直接相關;能夠實現跨部門的資源共享;部門優勢能夠為其他部門服務;共有資源面向整個企業而不是某個特定部門，避免重復建設。

　　戰略架構與核心競爭力。核心競爭力的關鍵在于“核心”，這就需要能力與戰略緊密相關，依據核心競爭力構建企業的戰略架構。在構建戰略架構之前，立足點是自身優勢的維持、客戶的需求以及市場的進入。根據這三個角度，企業的掌舵人需要尋找以下基本問題的答案：如果不能有效地掌握和發展核心競爭力，我們能夠在多長時間內保持自己的競爭優勢?這種核心競爭力對客戶能夠感知到的產品價值有什么重大意義?假如失去這種核心競爭力，我們將會在未來喪失哪些商機?建立戰略架構的直接好處就是解決企業運營的關鍵問題——為資源分配問題提供一個決策模板。普拉哈拉德認為戰略架構并不只是對某種具體產品或者具體技術的預測，而是一種更宏觀的規劃，它揭示了客戶對功能的要求、潛在技術與核心競爭力這三者之間不斷發展的關系。這種戰略架構隱含的一個假設是，我們不可能對產品和系統的未來進行明確的界定，然而，要想在開發新市場方面先發制人，競爭者必須及早建設核心競爭力。戰略架構同樣也是公司與客戶、公司與其他外部利益相關者溝通的工具。它在揭示大方向的同時，指明了具體的行動步驟。

　　人力資本與核心競爭力。核心競爭力必須通過人力資源來發揮作用，這不僅僅是人力資本的增值問題，而更關鍵的是增值的人力資本如何更好地為企業的目標服務，為核心競爭力的獲取服務，而不是僅僅局限于為某個業務部門服務。從一定意義上說，這需要有新型的人力資源管理機制加以保證，從人力資源的總體規劃開始，就需要給所有人員傳遞出這樣的信息：人力資源是為全企業服務的，而不是隸屬于某個部門的。相關的崗位體系建設要確定什么樣的人力資源才是與核心競爭力密切相關的人員，也就是按照核心競爭力的要求對崗位體系建立相應的能力素質模型，為其奠定評價基礎;建立起與企業管理層行為轉變相關的績效管理體系和薪酬體系，以推動核心競爭力的孕育和發展;建立符合企業整體戰略的人力資源正常流動機制，確保各業務單元之間人力資源調配的合理性和科學性。只有得到人力資源的支持和保障，核心競爭力才能落到實處。

　　企業在培養核心競爭力上存在的問題：

　　可以說，當前我國大部分企業都還未形成核心競爭力。企業在運營的過程中出現的企業管理水平低下、企業人員素質偏低、技術創新能力不強、企業產品質量不高等問題，在入世后顯得更為突出，難以與國際上同類產品相抗衡。

　　1、企業規模小，產品競爭力弱。

　　由于國家宏觀調控不到位，市場經濟運行的盲目性，讓我國一些企業對新上馬項目一哄而上，其結果導致規模小、競爭力弱的企業因拿不出自己的優勢產品，而失去競爭力。

　　2、企業創新能力差，造“血”功能弱。

　　核心技術是企業在競爭中制勝的法寶，企業要生存，必須大力推進技術進步，特別是要擁有自己的核心技術，需要自主研究與聯合開發、技術引進相結合，培養技術創新能力，以此來提高自身產品的技術含量，為增強市場競爭力奠定基礎。而我國長期以來的科研開發都是以國家投資為主，且科研經費的投入很少，因而影響了對企業技術創新的投入。有的企業因自身受到傳統投資機制的制約，沒有加大對科研開發的投入，有的企業甚至沒有任何投入。

　　3、企業員工的素質偏低。

　　市場競爭的核心在人才資本，它是培育企業核心競爭力的基石。企業要在激烈的市場競爭中占據優勢地位，形成自己的核心能力，就必須擁有一支高素質的人才隊伍。而中小企業的現狀則是人員素質較低，企業文化氛圍基本沒有形成。要改變這種狀況，首先要努力提高企業管理者的素質，其次要選拔和培養一批專業性強、技術過硬的人才，特別是市場開發、管理方面的人才。

　　核心競爭力對于企業發展的意義：

　　總的來說，核心競爭力對企業的生存現狀和長足發展具有十分重要的意義。核心競爭力決定企業發展的廣度和深度，它能增強企業產品在相關市場上的競爭地位，企業在長期知識、經驗積累的過程中形成的獨特專長，對目前全球持續的企業的兼并、合并潮流具有特殊、關鍵意義。企業一旦擁有了核心競爭力，就能夠擁有長期競爭優勢，為企業可持續發展奠定堅實基礎，使企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

　　1、提高企業的核心競爭力是國內企業要在競爭中形成優勢的迫切需要。

　　入世后，我國企業同時在國內市場和國際市場上同國外企業展開競爭。核心競爭力較強的企業，會更好地抓住發展機遇，把握與國外企業合作的機會，形成良性循環的發展勢頭。廣州本田汽車有限公司正式成立于1998年7月1日，由廣州汽車集團公司和本田技研株式會社合資成立和運營，其生產的產品共有3款：新一代雅閣、奧德賽、匯集。短短的幾年時間，廣州本田公司就能發展到今天的規模，取得今天的成就，究其原因是因其抓住發展機遇，把握與國外企業合作的機會的必然結果。

　　2、提高企業的核心競爭力是不斷提高經濟效益的必由之路。

　　入世后，企業只有從現在做起，不懈努力，全面提高企業的核心競爭力，才能保持在自己產品領域內生產、運營的特色和優勢，擁有穩定的市場占有率。在提高企業的核心競爭力時，應關注企業的收益性、成長性、流動性、安全性及生產性，切實提高企業的經濟效益;引進科技進步，用現代科學技術武裝企業，提高員工的科學文化水平和勞動技能，轉變企業的經濟增長方式，實現由粗放型向集約型的轉化;實際運用優秀管理方法，提高企業經營管理生平，從而提高勞動生產率，實現以最少的消耗，生產出最多的適應市場需求的、提高經濟效益的產品�？偟膩碚f，充分依賴科技進步，運用現代管理方法來提高企業經濟效益是市場經濟規律的客觀要求，而這些都是培育企業核心競爭力的必然內容。

　　3、提高企業的核心競爭力是合理應對我國“入世”后新挑戰的必然選擇。

　　入世后，跨國公司及國外企業的大量涌入，國內企業面臨著與國外企業及國內同類企業之間的競爭，在這種環境下，國內企業賴以生存的原有技術、服務等方面的優勢就會削弱，而且自身的缺陷也顯得非常突出。因此，要想讓國內企業在競爭中取得優勢地位，除了提高自身產品的技術研發水平和服務水準外，迅速提高企業的核心競爭力就成為了一個重要的途徑。

　　企業核心競爭力有什么重大意義：

　　1、高水平的人力資本。知識經濟的到來，使越來越多的人認識到資本對企業競爭力的巨大決定作用。但問題的關鍵是，對于企業的所有者來說，進行怎樣的機制設計才能將人力資本與企業有機地結合在一起，使特殊人才竭力為企業奉獻才能，使企業所擁有的“豪華戰車”不致白白浪費。

　　2、領先業內的核心技術。堅實的競爭力來自執著的專業化，兢兢業業在一個領域做好，形成強大的令對手望而卻步的專有技術，牢牢占領一個穩定的市場，這就是自己的核心競爭力。擁有自己的核心技術是企業獲得核心競爭力的必要條件，但不是充分條件，關鍵是擁有持久保持和獲得核心技術的能力。

　　3、不竭的創新動力。企業創新分制度創新、管理創新、技術創新、產品創新。創新的關鍵是“創”，目的是實現“新”。翻開國內外許多企業的發展史，其實就是一部部創新史。如蘋果電腦的產品設計創新能力，它首開使用鼠標操作電腦的先河，它的麥金托電腦可看可感的設計，極大地促進了個人和家庭電腦市場的發展。

　　4、突出的管理能力。管理能力是企業競爭力的核心內容，包括企業獲得信息能力、推理能力、決策能力和迅速執行決策的能力，也可以理解為狹義的“企業核心能力”。在一定意義上，企業的管理能力取決于企業是否擁有一支特殊組織才能和企業家才能的經理隊伍。

　　5、穩固的營銷網絡。營銷網絡是通過一定的管理技術將配送中心、營銷網點、信息體系和信息系統等聯系在一起，形成覆蓋較大區域市場的營銷網絡。從企業競爭力的角度分析，企業一旦在消費者中形成了營銷網絡，將成為后來者進入該市場的壁壘，從而在相當長的時期內獲得超額利潤；而后來者只有花費大量的投入與先入企業進行廣告和銷售網的爭奪戰，才有可能在市場上獲得一席之地。

　　6、良好的品牌形象。品牌是決定市場競爭勝負的關鍵，是企業的無形資產，它的基本功能是把不同企業之間的同類產品區別開來，使之以不同的形象存留于消費者心中。

　　7、有魅力的顧客服務。顧客特色服務是企業接近消費者的最直接的途徑，它可以給顧客帶來利益和心理上的滿足感、信任感和安全感。

　　8、產生強大影響力的企業文化。以共同價值觀、企業精神為主要內容的企業文化，是構成企業核心競爭力的個性化、深層次的重要因素之一，它強烈地影響著企業員工的行為方式，并通過經營決策過程和行為習慣等體現在企業的技術實踐和管理實踐中。企業文化實際上是企業經營理念及其具體體現的集合。從概念上看，企業文化非常簡單，而通常的難度在于找到適合企業特色的文化理念和具體落實。良好的企業文化是企業整合更大范圍資源、迅速提高市場份額的重要利器。

　　雖然不同的企業實際表現出來的核心競爭力不盡相同，但企業核心競爭力的大小最終體現為獲利能力、市場份額、企業形象及公眾對企業產品和服務的認同等。在知識經濟時代，企業的核心能力已經成為市場競爭優勢之源，成為企業發展的基石。國外許多成功企業，在經營過程中早已把企業核心競爭力作為戰略決策的前提。當前，我國越來越多的企業開始重視這一趨勢，積極完善企業核心競爭力，制定長期規劃，體現自身的競爭優勢，以使企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

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