核心競爭力是什么？
核心競爭力是指能夠為企業帶來比較競爭優勢的資源，以及資源的配置與整合方式。隨著企業資源的變化以及配置與整合效率的提高，企業的核心競爭力也會隨之發生變化。下面小編就和大家介紹一下什么是核心競爭力，謝謝您的閱讀。
一、概念來源
在美國學者普拉哈拉德(C.K.Prahalad)和美國學者哈默爾(G.Hamel)看來，核心競爭力首先應該有助于公司進入不同的市場，它應成為公司擴大經營的能力基礎。其次，核心競爭力對創造公司最終產品和服務的顧客價值貢獻巨大，它的貢獻在于實現顧客最為關注的、核心的、根本的利益，而不僅僅是一些普通的、短期的好處。最后，公司的核心競爭力應該是難以被競爭對手所復制和模仿的。
核心競爭力是一個企業(人才，國家或者參與競爭的個體)能夠長期獲得競爭優勢的能力。是企業所特有的、能夠經得起時間考驗的、具有延展性，并且是競爭對手難以模仿的技術或能力。
核心競爭力，又稱“核心(競爭)能力”、“核心競爭優勢”，指的是組織具備的應對變革與激烈的外部競爭，并且取勝于競爭對手的能力的集合。
核心競爭力是企業競爭力中那些最基本的能使整個企業保持長期穩定的競爭優勢、獲得穩定超額利潤的競爭力，是將技能資產和運作機制有機融合的企業自身組織能力，是企業推行內部管理性戰略和外部交易性戰略的結果�，F代企業的核心競爭力是一個以知識、創新為基本內核的企業某種關鍵資源或關鍵能力的組合，是能夠使企業、行業和國家在一定時期內保持現實或潛在競爭優勢的動態平衡系統。
二、發展特征
為企業提供了一個進入多種產品市場的潛在途徑(延展性);為顧客帶來較大的最終用戶價值(有用性)。公司是否有出色的業績或者就長遠來說穩定的優勢，最終還要由企業的上帝——顧客來評判。一切競爭歸根到底都是為更好地滿足顧客的使用需求，都必須使產品具有顧客認可的實用價值;不易被競爭對手模仿(獨特性)。
一般來說，企業的核心競爭力具有對競爭對手而言越高的進入壁壘，核心競爭力結構中的智能化成分所占的比重越大，企業便可憑借其核心競爭力獲得越長期的競爭優勢;疊加性。即兩項或多項核心能力一經疊加，可能會派生出一種新的核心能力，而且這種新的核心能力往往不止是原來幾項核心能力的簡單相加，這類似于經濟學中的范圍經濟和物理學中的共振所體現出來的性質。
企業的核心業務是指能夠為企業帶來最大效益的、企業在行業內占據優勢的業務。在確定企業的核心業務之前，請先問自己幾個問題：
1.企業是如何成長的?
2.有沒有核心業務?
3.過去的核心業績是什么?
4.今天的核心業務是什么?
5.明天的核心業務是什么?
中國的許多企業都陷入了這樣一個誤區，就是看到什么產品獲利高就從事這種產品的生產，所以今天做飲食，明天出售水泥，后天又經營房地產，結果企業沒有核心業務，經不起市場風險。
核心競爭力，又叫“核心(競爭)能力”、“核心競爭優勢”，根據普拉哈拉德和哈默的定義，“核心競爭力是指組織中的積累性學識，特別是關于如何協調不同的生產技能和有機結合多種技術流的學識�！�
企業在構建核心競爭力的時候，要從八個方面考慮，但是最后必須凝聚在一個點上。構建一個企業的核心競爭力可以從八個方面考慮：
1.規范化管理
企業的規范化管理也是基礎競爭力的管理，在前面講過，很多企業都有“兩低一高”的現象，基礎管理差、管理的混亂使得企業的成本居高不下。
2.資源競爭分析
通過資源競爭分析，明確企業有哪些有價值的資源可以用于構建核心競爭力，如果有，具體應該怎樣運用。
3.競爭對手分析
對競爭對手的分析能夠讓企業知道自己的優勢和劣勢，企業平時要留意收集競爭對手的信息和市場信息，及時掌握對手的動態。
4.市場競爭分析
對市場的理解直接影響到企業的戰略決策，如果對市場把握不準，就會給企業帶來很大的危機。如20世紀50年代，王安電腦公司曾經紅火一時，最后卻倒閉了，其中一個主要原因就是當年的王安對市場的評估出現了戰略性的錯誤，當時王安認為在未來的三五年內國際電腦市場會以小型機和中型機為基礎，而不是家庭PC機，然而事實恰恰相反，家庭電腦成為了電腦市場的主流。由于對市場的理解出現了錯誤，公司的戰略也隨之出現偏差，而競爭對手卻把握住了時機，所以王安電腦公司被擠出了市場。
5.無差異競爭
所謂的無差異競爭是指企業在其他方面都不重視，只強調一項，那就是價格，也就是打價格戰。中國的很多企業都經常使用這種競爭方法，可是事實上，世界一些有實力、有基礎的大企業都輕易不用這一方法。
6.差異化競爭
差異化競爭與無差異競爭相反，是指企業不依靠價格戰，而是另辟途徑，出奇招取勝。如海爾，海爾集團的成功主要是靠差異化競爭，在其他企業大打價格戰的時候，海爾卻強調服務。有一個老太太購買了海爾空調，送貨的人利用送貨的時機把空調給偷走了，本來空調已售出，按照中國的慣例，貨物出門，概不負責，海爾不需承擔責任，但是海爾主動賠償老太太一部空調，專門派人送去，并由此引發了“無搬運運動”，即客戶購買海爾的產品，海爾主動送貨。海爾的電視、冰箱、空調等產品品質可能都算不上最頂級，但是它的服務創新意識、差異化精神是最好的，客戶購買海爾的產品正是看重這一點。
7.標桿競爭
所謂標桿競爭就是找到自己有哪些地方不如競爭對手，在超越競爭對手的時候設立標桿，每次跳過一個標桿，再設新的標桿，這樣督促自己不斷進步。比如美國某公司當年不如它的主要競爭對手—日本的一家公司，于是該公司就派人去日本公司學習，回來后對此總結：該公司一共有147個地方做得不如對方，于是公司把這147個點分為若干部分，包括研發、生產、品控、銷售等，在每個大模塊中又設置標桿，一個標桿超越后，再設一個新的標桿。用這種方法該公司在兩年之后就超越了它的競爭對手，這家公司就是惠普。
8.人力資源競爭
人力資源的競爭直接關系到企業的核心競爭力，尤其是在21世紀，人才最重要，企業必須重視人才、培養人才、留住人才。好利來公司在大規模的擴展過程中，曾經出現過管理混亂的現象。為此好利來制定了一個明確的戰略，那就是首先培養人才，主要培養兩種人才：店長和做餅師傅。通過人力資源的競爭，好利來2004年在全國擁有了600家分店。一言以蔽之，核心競爭力是對手短期內無法模仿的，企業長久擁有的，使企業穩定發展的可持性競爭優勢。
三、操作過程
核心競爭力是競爭力中一組最為核心和關鍵的因素，而競爭力又由資源和能力構成。因此，對于企業核心競爭力的研究，越來越注重對公司資源和能力的分析。企業核心競爭力辨識可以首先從企業的資源和能力入手，從中發現企業的競爭力，然后再確定哪些競爭力能夠構成核心競爭力。具體操作可分為三個步驟。
1.資源和能力分析。建立企業核心競爭力分析指標體系，測度企業內外部資源和技術能力及支撐能力指標的表現。
2.競爭力分析。比較該企業與同行業其他企業的表現，找出相對于其他企業的優勢資源和能力，從中界定出該企業的競爭力組合。
3.核心競爭力分析。對競爭力組合因素，逐一檢驗是否符合核心競爭力的特征，即是否符合企業的發展和競爭戰略，與企業的目標和長遠規劃相一致?是否具有價值，能夠提高企業經營管理效率，降低成本，對最終產品中的顧客利益有突出貢獻?是否具有獨特性，獨具特色和個性，有助于企業進行差異化經營?是否難于模仿，難以被其他企業學習?是否不可替代，難以被競爭對手所替代?是否能提供進入市場的潛能，衍生出一系列的產品和服務滿足市場需求，有利于擴大經營范圍?
四、核心要素
一是準確的職業定位，二是綜合能力與資源，三是超強的執行力。綜合這三大要素打造的核心競爭力，目的就是增強個人的競爭優勢，讓別人無法取代，成就職業生涯發展。一旦具備了強大的核心競爭力，當面對職場裁員風險和各種職業危機時，你就擁有了主動選擇或“擇良木而棲”的資本，而你的職業生涯也不會因為職業機會的改變而發生重大生存危機。
什么才是企業的核心競爭力
所謂核心競爭力，是公司協調不同產品的能力，以及把多種技術整合在一起的能力。公司的真正優勢，就在于管理層能夠把整個公司的技術和生產能力整合到核心競爭力中，使各項業務應對不斷變化的機遇。
日本卡西歐公司在1980年代表現突出的微型化能力，就是核心競爭力的最佳例證。為了生產出比名片還小的微型收音機，卡西歐將其在微型化、微處理器設計、材料科學和超薄精密封裝等方面的技術專長融為一體，并確保技術專家、工程師和市場營銷人員在客戶需求和技術可行性方面達成共識，從而打造出微型名片式計算器、袖珍電視機和數字手表。
我們可以將多元化公司想象成一棵樹：樹干和幾個大樹枝是核心產品，較纖細的樹枝是業務單元，樹葉、花與果實則是最終產品。為大樹提供養分和起支撐穩定作用的根系，就是公司的核心競爭力。
積極關注核心競爭力，可以讓公司創造出獨特的整合系統，用以增強不同產品和技術能力之間的協同性——這種系統優勢是競爭對手無法模仿的。
確定核心競爭力
首先，你需要明確公司的戰略意圖。戰略意圖決定了公司存在的意義和目標市場。如曾經在半導體、通信、計算機和個人電子產品都取得了優秀業績的NEC，其戰略意圖為“將計算機與通信技術融合在一起加以利用”。
確定了戰略意圖后，再確定核心競爭力，以支持戰略意圖的實現。
你需要問自己：
如果我們沒有掌握這一核心能力，我們還能在業務上保持多長時間的領先地位？
如果我們沒有掌握這一核心能力，我們將失去多少機會？
這一核心能力可以讓公司占有不同市場嗎？
這一核心能力可以為客戶提供多方面的價值嗎？
打造核心競爭力
一旦確定核心競爭力后，公司就要從3個方面入手：
首先是投入所需的技術�；ㄆ旒瘓F曾采用了一套先進的運營系統，使它能夠全天24小時參與全世界市場的交易，由此擊敗了其他競爭對手。
其次，在各個業務單元中注入資源。這種做法可以讓公司在新業務發展上超過對手。例如3M和本田公司基于核心能力開發出了種類繁多的產品，為自己贏得了全球領先的品牌地位和客戶忠誠度。
最后，建立戰略聯盟。NEC與霍尼韋爾等公司的合作，從而能夠深入接觸大型計算機和半導體技術，以此打造自己的核心競爭力。
發展核心產品
公司確定的核心競爭力與最終產品之間的有形鏈接，被稱為核心產品，即可以體現核心競爭力的一個或多個實物產品。
核心產品，可以說是能為最終產品增值的一些元件和組件。比如本田的汽車發動機就是公司的核心產品，它是本田一系列產品設計和研發能力之間的關鍵紐帶，它推動了公司最終的大規模生產。
分清核心競爭力、核心產品以及最終產品三者之間的區別至關重要，因為全球競爭在不同層面上遵循的規則不同。為了長期建立或者鞏固領先地位，公司很有可能要在各個層面上成為贏家。
制定戰略架構
對于多元化公司來說，如果其信息系統、溝通模式、員工發展、管理層薪酬以及戰略制定流程等，都受制于戰略事業部的組織界限，那么其核心競爭力就必然是不完整的。因此，高層管理者應該把大量時間放在制定公司的戰略架構上。
戰略架構必須具有活力，并創造出良好的管理文化、團隊合作精神、變革能力，形成資源共享、專有技能受到保護和以長遠眼光考慮問題的氛圍，這樣的戰略架構才不容易被競爭對手模仿。當然，所有這些問題都取決于戰略結構應該如何設計。對每個公司而言，答案是不同的。
讓我們回到上面那棵樹的比喻——公司應該圍繞核心產品，并最終按照核心競爭力來進行組織。核心競爭力是拓展新業務的源泉，應構成公司的戰略核心。公司只有在被視為由核心競爭力、核心產品和專注于市場的業務單元等多個層面構成的組織時，才能適應競爭。
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