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財(cái)務(wù)管理從砍成本到助增長
cfo要比以往更多地參與到業(yè)務(wù)線管理中，對于業(yè)績的貢獻(xiàn)比以往更大。那些已經(jīng)習(xí)慣于削減成本的cfo恐怕不得不糾結(jié)起來。
在過去的幾年中，所有的企業(yè)都對成本控制 尤為關(guān)注。這種對成本控制的緊迫感持續(xù)蔓延至今。埃森哲最近的調(diào)查顯示，50%的財(cái)務(wù)主管稱，他們的財(cái)務(wù)部門 仍舊將其工作重點(diǎn)放在成本控制上。然而事情正在發(fā)生變化，當(dāng)下的cfo們處在一個(gè)轉(zhuǎn)變期的節(jié)點(diǎn)。過去幾年經(jīng)濟(jì)的低迷使得cfo擅長讓組織更加高效而精干，然而對大部分企業(yè)而言，已經(jīng)無法再將削減成本作為實(shí)現(xiàn)收益率的首要途徑了，cfo們不得不重新審視縮減成本這項(xiàng)策略。
有人發(fā)現(xiàn)，當(dāng)企業(yè)的財(cái)務(wù)預(yù)算降至最低的同時(shí)，其財(cái)務(wù)能力 也在變?nèi)酰@或許也意味著我們將成本砍過了頭，以至于損害到了關(guān)鍵財(cái)務(wù)能力的發(fā)展。32%的cxo認(rèn)為，影響財(cái)務(wù)能力提升的最大問題是資金不足，而僅有21%的cfo這樣認(rèn)為。
為了能獲得增長 ，我們不得不在疲軟而不確定的經(jīng)濟(jì)環(huán)境壓力下，鼓起勇氣向不熟悉的新市場開拓。與2008年、2009年的核心問題“活下去”相比，如今cfo的關(guān)鍵議程已經(jīng)開始轉(zhuǎn)向著眼謀劃未來新的增長機(jī)會(huì)，包括投資新項(xiàng)目以及進(jìn)一步優(yōu)化某些業(yè)務(wù)。他們試圖令企業(yè)在富有挑戰(zhàn)性的商業(yè)環(huán)境中獲取增長。
畢馬威咨詢稱，企業(yè)財(cái)務(wù)部門在布局增長路徑方面所扮演的角色比以往任何時(shí)候都重要。cfo們正準(zhǔn)備側(cè)重于發(fā)展他們的新技能—如何最合理地分配有限資源，獲得盡可能大的增長。數(shù)據(jù)顯示，有38%的財(cái)務(wù)主管和46%的cxo們相信，財(cái)務(wù)部門應(yīng)當(dāng)首先把注意力放在以未來增長為導(dǎo)向的行動(dòng)上。例如，cfo要比以往更多地參與到業(yè)務(wù)線管理中，因此對于業(yè)績的貢獻(xiàn)比以往更大。那些已經(jīng)習(xí)慣于削減成本的cfo們恐怕不得不糾結(jié)起來。
正如一位100億量級(jí)的傳媒娛樂公司的cfo所言：財(cái)務(wù)部門的新角色意味著更多地參與決策制定，并提供以事實(shí)為基礎(chǔ)的高質(zhì)量分析。承擔(dān)這些新職能并不輕松，挑戰(zhàn)在于怎樣能夠跟上現(xiàn)今瞬息萬變的商業(yè)環(huán)境。
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