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CFO四項(xiàng)原則一個(gè)重點(diǎn):做好員工績(jī)效管理
隨著高績(jī)效已經(jīng)成為戰(zhàn)略上必不可少的要求，甚至是決定企業(yè)能否生存的關(guān)鍵，CEO 越來越希望首席財(cái)務(wù)官(CFO) 能夠在提高績(jī)效工作方面發(fā)揮更加重要的作用。這樣，CFO的角色就從平衡計(jì)分卡和傳統(tǒng)的預(yù)算數(shù)據(jù)制定，延伸到了幫助確定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略行動(dòng)，以及在不斷改進(jìn)工作方面發(fā)揮主導(dǎo)作用。
然而，這將使CFO進(jìn)入員工績(jī)效管理這一陌生領(lǐng)域，績(jī)效管理思想認(rèn)為公司績(jī)效的好壞離不開人的因素，而且應(yīng)該把公司員工的個(gè)人目標(biāo)納入管理范疇。和yjbys小編來看看CFO必須掌握的四個(gè)原則一個(gè)工作重點(diǎn)吧!
有四項(xiàng)以人為本的戰(zhàn)略績(jī)效管理原則可以幫助CFO彌補(bǔ)這一缺陷。這些原則的出發(fā)點(diǎn)是將個(gè)人需求與公司目標(biāo)相結(jié)合以營(yíng)造一種高績(jī)效文化。原因很簡(jiǎn)單：在個(gè)人與公司有效結(jié)合上做得不夠，正是阻礙公司走向高績(jī)效文化的一個(gè)最大因素。
原則一：要意識(shí)到員工都有個(gè)人理想
大多數(shù)公司通常會(huì)根據(jù)自己的各項(xiàng)目標(biāo)為不同的員工制定出各項(xiàng)績(jī)效規(guī)劃，這樣從表面上看是把改進(jìn)績(jī)效的活動(dòng)分配給了員工個(gè)人。
例如，公司的某個(gè)目標(biāo)可能是明年將部門的現(xiàn)金流提高 25%。CFO的部門可能會(huì)負(fù)責(zé)這個(gè)公司總目標(biāo)下的一套子目標(biāo)，具體任務(wù)是某些特殊的財(cái)務(wù)活動(dòng)，如提高信用和收款情況，而有些活動(dòng)需要其他部門的配合進(jìn)行，如加快送貨和記賬流程等等。公司的希望是，如果部門的每一位成員都能擔(dān)負(fù)起總體目標(biāo)的一小部分，那么整個(gè)公司的業(yè)績(jī)就會(huì)提高。
但這只是希望而已!單單根據(jù)公司的需求分配任務(wù)不僅使員工缺少行動(dòng)基礎(chǔ)，而且還有可能導(dǎo)致他們?nèi)狈⑴c精神和工作效率低下。如果不明確地認(rèn)識(shí)到員工有自己的事業(yè)和個(gè)人追求的話，那么公司就忽略了對(duì)個(gè)人來講最重要的東西，就是個(gè)人及非工作理想與事業(yè)目標(biāo)之間的平衡。然而不幸的是，這種短視行為仍然是許多公司的家常便飯。
這一點(diǎn)從制度上講被忽略了，也是無數(shù)企業(yè)文化變革和業(yè)績(jī)改進(jìn)項(xiàng)目失敗的主要原因。其結(jié)果是，許多公司面臨諸多問題，如三心二意的員工的比例較高，工作效率低下，工作壓力增大，員工精疲力竭，產(chǎn)生恐懼和焦躁心理，缺乏自我意識(shí)以及缺乏對(duì)工作目的的認(rèn)識(shí)等等。
所有這些癥狀又會(huì)導(dǎo)致員工對(duì)公司缺乏信任和信心。真才實(shí)學(xué)在公司內(nèi)沒有市場(chǎng)，員工的動(dòng)力、熱情、承諾和自我規(guī)劃沒有機(jī)會(huì)得到創(chuàng)建和提升。
它的后果是實(shí)實(shí)在在的成本，可能表現(xiàn)為業(yè)績(jī)低于公司所計(jì)劃的運(yùn)營(yíng)結(jié)果，表現(xiàn)為較低的工作效率，或在進(jìn)行有益變革方面總體行動(dòng)遲緩。員工行為與公司目標(biāo)這種日甚一日的脫節(jié)是一個(gè)很大的成本項(xiàng)，但很少會(huì)體現(xiàn)在傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)報(bào)表上。然而，歐洲國家收集到的數(shù)據(jù)顯示，員工參與意識(shí)的缺失正使公司蒙受重大損失，平均在每位員工身上每年要花費(fèi)大約3萬美元。這一嚴(yán)重的成本問題，CFO們很少去解決。
原則二：個(gè)人理想與公司目標(biāo)掛鉤
將個(gè)人目標(biāo)與公司目標(biāo)掛鉤會(huì)產(chǎn)生可度量和可持續(xù)的績(jī)效提升。其結(jié)果一般體現(xiàn)在各種數(shù)據(jù)指標(biāo)的改進(jìn)方面，如員工滿意度和員工出勤率等。這些又會(huì)反過來促進(jìn)收入、效率和客戶忠誠度的提高。
這種掛鉤是一個(gè)循序漸進(jìn)、不斷促進(jìn)的過程，它鼓勵(lì)個(gè)人理解和支持團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，同時(shí)也激發(fā)個(gè)人求知和學(xué)習(xí)。這一過程的起點(diǎn)是確定組織和個(gè)人的核心價(jià)值觀、關(guān)鍵角色和重要成功因素是什么。在整個(gè)業(yè)績(jī)提高的方案中，部門的目標(biāo)、指標(biāo)和改進(jìn)行動(dòng)只是一個(gè)質(zhì)變的飛躍而不是最終目的。
要把源自公司戰(zhàn)略的部門愿景、使命與核心價(jià)值觀同員工個(gè)人的愿景、使命與核心價(jià)值觀掛鉤。這樣就能制定出一套既符合員工個(gè)人目標(biāo)又切合部門規(guī)劃的改進(jìn)行動(dòng)方案。這種掛鉤做法已經(jīng)成功地運(yùn)用于私人企業(yè)和政府機(jī)構(gòu)，如能源公司、專業(yè)服務(wù)公司以及政府和教育組織等等。
舉一個(gè)例子，歐洲一家大型運(yùn)輸企業(yè)在它的一個(gè)客戶服務(wù)部門推出了一個(gè)業(yè)績(jī)改進(jìn)試點(diǎn)項(xiàng)目，因?yàn)檫@個(gè)部門在客戶投訴數(shù)量和處理方法上的表現(xiàn)大大低于其他面向客戶的部門。在一年時(shí)間內(nèi)，由于關(guān)注了部門內(nèi)的知識(shí)共享和團(tuán)隊(duì)精神以及每位團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)人目標(biāo)而不只是公司的需求，這個(gè)部門在客戶滿意度方面成了公司得分最高的部門。
原則三：要行動(dòng)，不要只顧度量
在績(jī)效改進(jìn)方面，我們說得太多，做得太少。雖然高級(jí)經(jīng)理人越來越重視績(jī)效問題，但是我們很少能看到這方面的成效。部分原因可能在于許多績(jī)效改進(jìn)方案往往忽略改進(jìn)行動(dòng)而只是一門心思搞度量。CFO的角色一般是關(guān)注歷史數(shù)據(jù)，所以度量仍然是許多公司的主要任務(wù)，而數(shù)據(jù)度量的焦點(diǎn)往往還是那些財(cái)務(wù)信息，如收入和成本等。
在目標(biāo)掛鉤的環(huán)境中，數(shù)據(jù)度量只是一個(gè)起點(diǎn)，一個(gè)制定有效改進(jìn)行動(dòng)方案的前奏。若要使績(jī)效改進(jìn)方案能夠長(zhǎng)期持久地進(jìn)行下去，我們需要高質(zhì)量的業(yè)務(wù)度量數(shù)據(jù)，包括客戶獲利性、客戶份額與客戶維系、是否可以推薦給潛在客戶以及一線員工是否符合客戶目標(biāo)等等。
員工的績(jī)效度量標(biāo)準(zhǔn)可以關(guān)注那些推動(dòng)因素，如出勤情況、團(tuán)隊(duì)效率、領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)和員工滿意度等等。在管理這樣的數(shù)據(jù)度量時(shí)，CFO可以提出一些補(bǔ)救建議，例如強(qiáng)調(diào)員工如何更好地進(jìn)行團(tuán)隊(duì)協(xié)作，在多大程度上個(gè)人理想要與公司目標(biāo)相吻合，以及在哪些方面公司可以更快地著手來創(chuàng)建一種信息共享和相互信任的氛圍。
其中一個(gè)結(jié)果會(huì)是降低因員工缺乏參與精神所造成的損失，這種損失主要表現(xiàn)在病假、心不在焉、錯(cuò)誤率上升和滿意度分?jǐn)?shù)低等各方面。
原則四：持續(xù)改進(jìn)要從高層做起
將員工目標(biāo)與公司目標(biāo)掛鉤的一個(gè)正確切入點(diǎn)是 CFO自己的部門，方法是利用試點(diǎn)項(xiàng)目所積累的經(jīng)驗(yàn)并最終擴(kuò)展到其它部門。雖然員工事不關(guān)己的現(xiàn)象在今天的公司中相當(dāng)普遍，而且中層管理人員在這方面的表現(xiàn)越來越突出，但是它的根源往往出在決定企業(yè)文化基調(diào)的高級(jí)管理人員的個(gè)人目標(biāo)上。所以要首先從領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)自身的個(gè)人愿景、角色和目標(biāo)抓起，看看這些東西是否符合公司的目標(biāo)。
起初，這種自上而下工作方式的目的是要首先解決一些最關(guān)鍵的績(jī)效問題，它們大部分都源于自上而下的目標(biāo)設(shè)定方式。
一個(gè)比較好的入手方法是就目前的求知和學(xué)習(xí)氛圍展開一個(gè)在線調(diào)查，了解企業(yè)在哪些方面做得很好，又有哪些問題影響著員工的參與意識(shí)、團(tuán)隊(duì)精神和工作效率。關(guān)鍵是要研究調(diào)查結(jié)果的含義是什么，拿出切實(shí)可行的反饋意見，從而把調(diào)查結(jié)果變?yōu)橄乱徊叫袆?dòng)的指南。
盡管確定和調(diào)整個(gè)人目標(biāo)已經(jīng)使績(jī)效發(fā)生了實(shí)質(zhì)性的改進(jìn)，但是保持這種改進(jìn)卻是另一回事。為了使改進(jìn)具有可持續(xù)性，員工必須根據(jù)個(gè)人計(jì)劃的進(jìn)展情況定期更新自己的平衡計(jì)分卡。CFO在這方面可以進(jìn)行指導(dǎo)，也可以委任值得信賴的同事?lián)?dāng)這一重要角色。
工作重點(diǎn)：讓員工參與
通過將個(gè)人目標(biāo)與公司戰(zhàn)略明確掛鉤，做到員工個(gè)人的理想與公司集體的愿景之間的平衡，CFO是可以從績(jī)效改進(jìn)方案中取得真正成效的。
二十多年的研究證明，轉(zhuǎn)型式績(jī)效改進(jìn)的推動(dòng)方式是讓員工積極參與，使他們?cè)跇?gòu)建自己的工作時(shí)能自由地分享信息，這樣才能實(shí)現(xiàn)個(gè)人和公司的雙重目標(biāo)。
“組織的變革必須從源頭開始，源頭就是個(gè)人價(jià)值的核心本身。”《全面績(jī)效計(jì)分卡》(Total Performance Scorecard:Redefining Management to AchievePerformance with Integrity)一書的作者之一蘭佩薩德(HubertRampersad) 在這本書中這樣寫道，
工作效率上的一個(gè)小小改進(jìn)，可能就意味著公司是否能贏利。這對(duì)CFO來說是實(shí)實(shí)在在的意義，他們需要把眼界從數(shù)據(jù)度量擴(kuò)大到改進(jìn)行動(dòng)上來。這種個(gè)人目標(biāo)與公司目標(biāo)掛鉤的努力所取得的成果就是令人欣喜的績(jī)效本身，即提高了客戶滿意度、員工工作效率和員工滿意度，減少了不滿和曠工現(xiàn)象。
所有這些都超出了公司CFO記錄和度量財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)這種傳統(tǒng)性的工作行為。然而超出的這一步毫無疑問地會(huì)使CFO為自己的公司帶來翻天覆地的、必要的變化。
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