首席財務官必答的10個問題

首席財務官必答的10個問題

　　信貸危機以及其對實體經濟的沖擊將首席財務官推到了前臺，他們要實施應急措施以幫助企業渡過衰退期。如今，隨著復蘇的可能性似乎有所增大，首席財務官的任務或許將更加復雜。即便對于那些企業沒有受到危機非常嚴重影響的首席財務官來說，未來仍存在大量的不確定性，而且信貸依然吃緊。資本和管理時間只能用于幾項相對重大的舉措，并應重新評估與每次機遇相伴的風險。因此，對于推動管理團隊思考這些機遇，并冷靜客觀地看待追逐這些機遇帶來的成本、收益以及風險，首席財務官的判斷至關重要。我們認為，所有首席財務官及其高管同事都應在復蘇來臨之時問問自己以下10個問題。請閱讀下列問題，并告訴我們，您認為首席財務官在走出危機時應該優先把握哪些工作?下面是yjbys小編為大家帶來的首席財務官必答的10個問題的知識，歡迎閱讀。

　　1. 復蘇將采取何種形式?

　　即使最壞的情形已經過去——盡管我們對此并不能保證——但對于復蘇的性質和速度仍存在很大的不確定性。12到18個月的穩步復蘇，與(比如說)持續5年的不溫不火的復蘇(或者還會重新跌回蕭條)，二者所帶來的挑戰大不相同。您認為工資和價格通漲、高失業率、國際貿易疲軟或者外匯價值大幅波動的可能性有多大?另外，如果數年來過高的杠桿比率膨脹了需求和盈利水平，進而導致了崩潰，首席財務官必須幫助經理們了解，危機完全過去之后，他們應預期的正常狀態是什么樣子，并幫助他們設定恰當的業績目標1。

　　2. 您是否進行了充分的重組?

　　經濟疲軟使得實施不受歡迎的運營變革和剝離的難度有所減小：企業對供應商的影響加大，工會和監管部門更加合作，雇員也理解變革的需求。當經濟走強時，這些優勢會迅速消失。首席財務官應敦促其高管同事審視了解一下還需要進行多少重組工作，才能確保企業中期的成本地位。

　　3. 您的供應鏈是否足夠靈活?

　　2008年的關鍵問題是，如果經濟低迷比預期更糟糕的話，情況會怎樣。而2009年值得思考的問題是，如果出現意外的利好消息，情況會怎么樣。極度削減成本及運營資本會讓許多企業無法應對需求的迅速恢復。在不重新提高成本或者降低產品質量的情況下，他們能否應對?如果不能的話，首席財務官就應該考慮一下其企業是不是把供應鏈繃得有點太緊、太單薄了。

　　4. 您是否有一份收購目標清單?

　　到目前為止，這場危機似乎印證了以前危機的經驗：股市估值復蘇的速度遠快于經濟基本面2。那些有收購的想法但想等待明確的復蘇證據出現后才著手進行有吸引力交易的企業會發現，自己被準備得更充分的競爭對手占了先機，在估值反彈時，完全錯失了良機。

　　5. 您是否應重啟與潛在聯盟合作伙伴的對話?

　　去年，許多企業擱置了有關戰略聯盟以及合資計劃的討論。今年，如果這些交易的基本依據依然成立的話，許多潛在的合作伙伴開始發現達成交易的壓力加大。此外，從衰退中走過來處于不利競爭地位的企業，能夠通過與處于同樣不利地位的企業合資而找到迅速有效的解決辦法。

　　6. 您是否準備剝離新出現的業績不佳的業務?

　　業務組合規劃中容不得多愁善感。經濟低迷從根本上改變了許多行業，曾經效益良好的業務單元經過危機后可能處于弱勢競爭地位，現在就加以剝離，可能要好于利用下一個經濟周期來竭力補救。收購者會隨著市場復蘇而出現，企業則可以騰出現金用于其他的機會。

　　7. 您是否已備好局勢好轉后所需的資金?

　　增長需要資本。企業也許需要更多的運營資本，或者必須為更多產品的開發、分銷渠道以及營銷活動或者新業務的收購提供資金。信貸和股權成為稀缺資源，新的融資可能不夠及時，難以支持市場的完全復蘇。為了為增長提供資金，首席財務官應準備一份作戰計劃，包括如何配置在必要時可以激活的新股權、債券和新債務。在危機的波動性和不確定性為貨幣帶來壓力的國家中，首席財務官應了解復蘇會對募集資本的能力產生何種影響。

　　8. 您是否已經利用眼下買方市場的良機來獲得人才和其他資源?

　　在衰退時期，多數企業致力于削減成本，包括削減人員、非必需的營銷開支、研發、產品開發以及資本支出。但是，所有這些項目的成本目前都是10年來最低的，雇傭新的金融專業人士更是如此。對于以前低迷期的研究表明，未來的成功者就是那些當下在人才、營銷、研發和資本支出方面已做非常大投資的敢為者。

　　9. 您是否清楚復蘇可能帶來何種風險?

　　風險管理和應急規劃通常更善于揭示日常問題，而不是預測重大變動。而經濟好轉可以帶來許多結構性變化，有些變化相對容易預測，并具有長遠的影響。例如，您在多大程度上了解您的企業所面臨的貨幣及商品價格大幅變動的風險?您是否知道渠道、客戶以及供應商的健康狀況可能帶來重大結構變革，或您的企業是否做好了準備應對復蘇過程中可能繼續存在的大幅度波動?

　　10. 您能否讓投資者接受您的復蘇計劃?

　　有太多企業對低迷沒有做好準備，缺乏與投資者溝通的明確計劃，對分析師提出的困難問題也沒有給出令人信服的解答。當有人問您如何利用這一好轉勢頭時，切忌無言以對。

　　一兩個成為現實的大手筆想法，要比一大堆未付諸實施的主意有價值得多。思考周密的首席財務官會捫心自問：哪些行動計劃組合在一起會產生最大的回報，然后，調動大量的時間、資本和資源，全力以赴，取而勝之。

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