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創業6種通行的商業模式
商業模式就像足球鞋，一穿上就知道適合不適合自己。可以通行創業的商業模式是哪些?
一、搬運式
最常見的買賣形態。把廣州的服裝搬運到長沙來賣;把四川的白酒搬運到北京來賣;把德國的汽車搬運到中國來賣;把淘寶的商品搬到微信來賣……把甲地的產品搬運到乙地來賣，用高端的詞匯來稱呼就是稱經銷商或者代理商，俗稱“搬運工”。
商業社會中搬運式的商業模式是最多的一種。傳統行業中，高大上的外國品牌進入中國都有中國總代理、總經銷;大多數高大上的國內品牌都有一級二級乃至三級的經銷商;每一個品類的批發市場都供應著成百上千的零售店搬運。對于知名度高的大品牌，“搬運工”是被動的，對于剛起步的小品牌，“搬運工”是主動的。
過去有足夠的資本的膽識，就可以做到“搬運工”中的“高富帥”。因為物流、信息都不發達，不對稱。當社會閑散資本越來越多、獨有資源越來越少、信息傳播越來越高效透明、同行的資歷越來越深時，一個普通的“搬運工”很難拿到大品牌的經銷權，更不要說是獨家。
世界上擁有“搬運工”最多的品牌是——安利。以品牌搬運為出發，從安利身上即可窺見：“搬運工”靠什么上位?人脈。人脈并不是你認識什么人，真正的人脈有兩種，一種是有人給你面子，另一種是有人信的過你。第一種人脈更快，第二種人脈更穩。搬運工的品牌不是所經銷的產品，而是自己。把個人當品牌，按“道若極三境”，讓人信任是第一位。用這個邏輯反觀安利，為什么賣面子做的快，賣信任做的久?因為你的顧客對你經銷產品的態度約等于對你個人的態度。買你面子的買的多，但回去未必用，脫離產品體驗的銷售自然長遠不了。淘寶上和微信上的“搬運工”也是這個道理：賣面子做的快、賣信任做的久。
以品類為出發，“搬運工”什么上位?眼光。從線下到線上的買手店都是如此。選擇一個適銷的品類、一個靠譜的品牌、一款下貨的產品，都需要眼光。
眼光和信任一樣，是任何人都偷不去的核心競爭力。眼光又高于信任，因為信任是對已知人群的驅動力，眼光則是對未知人群的吸引力。所以，未來“搬運工”從體力勞動者升華到智力勞動者，最終還要靠眼光。眼光可以突破“搬運工”地緣性優勢的局限。
二、供應式
搬運式的上家即是供應式的商業模式，產供銷的前端廠商。供應商大概有四種兩類：第一種只供應產品或技術，諸如批發市場攤主;第二種供應知名品牌產品，諸如糖酒會上那些央視廣告品牌;第三種供應產品和營銷通路，諸如美博會上那產品和美導駐店;第四種供應前三種所有的內容，但很鮮見。兩類是：工業品供應商、消費品供應商。
對于供應式的商業模式，第一顧客是經銷商，也就是第一種商業模式中的“搬運工”。這是傳統行業最普遍的現象。本質上并沒有錯，把產品先賣給經銷商，是一勞永逸的事兒，所以慢慢形成了很多行業的壓貨習慣。也正是這種只管生產供應不管終端銷售現象，落下了“傳統行業重營銷不重產品”的詬病，因為有些傳統企業做產品滿足的是經銷商的需求，而不是終端消費者的需求，請個代言人在央視打個廣告也是給經銷商看的，管他有沒有銷售力呢。最后產品和市場需求脫軌，由產品研發部門和我們這種負責品牌廣告營銷的公司背下這口黑鍋。
傳統上，供應式的商業模式上位，主要依靠的是生產能力、效率、品質把控。無論是工業品還是消費品，都是如此。能優化這些競爭力的只有內部資源的管理和調配了，EPR系統正是解決這一問題的利器。但供應型商業模式的優勢絕對不是ERP可以支撐起來的，始稷以為是由消費者認知決定的。無論工業品還是消費品。
消費品自然不用說，工業品消費者認知也重要嗎?想想看從傳統的利樂包裝、AMG發動機，到英特爾、高通這些廠商的廣告營銷，都可以佐證消費者認知對于供應型商業模式建立核心競爭力的價值，想想看手機廠商陷入極度無聊的參數大戰無法自拔，或多或少和上游供應商直面消費者有些許關系。所以，不論你所供應的是一個包裝、一個電子元件還是一個完整的消費品，離消費者越近越占有主動權。只有消費者認你，才是最大的銷售力。
三、服務式
有人開個飯店喜歡說自己是經營餐飲業的，有人則喜歡說自己是做服務業的。一個飯店究竟是吃的好更重要還是服務好更重要?這是一個沒有標準答案的問題。這種爭論通常只能以“都重要”不了了之。
這個問題非要追問下去，那么有一個標尺可以區分什么是服務業：用人力來完全大部分消費者體驗的即可稱之為服務業。醫療保健、美容整形、餐飲洗浴、旅游酒店等等都可以是服務型的商業模式。
服務型商業模式又怎么上位呢?提升標準。
我們聽過很多海底撈的故事，什么為顧客買藥之類的，也有人早指出這種事兒不用刻意去學，如果放在麥當勞應該極力避免這種事發生，評論說因為這種事眼影響工作效率但未必能帶來多少業績。在始稷看來，這種事只能作為營銷的噱頭，而無法形成服務的標準。因為很多菜系的餐飲業無法量化標準，譬如前幾天瘋傳的：日本“壽司之神”小野二郎要在北京開店，這就是一個無法量化標準的典型。即便制作工藝可以復制，食材也難以把控。如果不能量化成標準，服務便無法形成核心競爭力。譬如聽說海底撈服務人性化，員工還給出去買藥，難道還特意等有病了再去吃?那真是有病了。
服務業量化標準，就是要挑戰行業通行的標準。很多人游客會特意到半島酒店去轉轉，不住不吃不消費，為的就是和門口停放的墨綠色勞斯萊斯合張影。用勞斯萊斯接送貴賓是半島酒店的服務標準。海底撈的擦鞋美甲也都是量化的標準。升級行業通行標準，是服務型商業的關鍵，而提升服務標準，則要先把團隊搞好。
四、產品式
當下最流行的商業模式即是產品式。從傳統功能性產品到互聯網產品，再到看破互聯網泡沫轉身改造的傳統產品。無論是吃的肉夾饃，還是用的安全套，標榜用戶體驗的產品層出不窮。充斥在各個領域。
現在認為，產品式的商業模式上位，關鍵在于挖掘所謂“痛點”。實際上從功能性的產品時代，產品式的商業模式即在挖掘“痛點”了。盒子大價格低的腦白金、貼肚臍治痔瘡的肛泰、左旋肉堿等等，都是從包裝、價格、功能、劑型、機理等不同的維度挖掘痛點的經典功能性產品，突出性價比、便利性、心理作用的典型。人類的歷史、科技、文明都是在不斷的自我推翻與重建中度過，產品式的商業模式本質上一直沒有變。產品和營銷也從來都是不可分割的要素。沒有新舊之說。
“痛點”分為“原始痛點”和“競品痛點”。“原始痛點”是從生活的提煉出來的，“競品痛點”是從強勢產品的紕漏上挖掘出來的。一個是建立在生活場景當中的品類創新，一個是建立在競品的紕漏之上產品創新。
重點來了：始稷以為，產品式的商業模式，最重要的不是找痛點，而是營銷。這看起來和強調用戶體驗的產品時代相悖，實際不然。我們常�？吹蕉疇I銷但產品體驗并不好的產品大賣，卻很少見到體驗很好但不懂營銷的產品熱銷。愛迪生的發明為世人矚目，特斯拉的發明卻鮮為人知，就是這個道理，愛迪生比特斯拉更懂營銷自己。
五、平臺式
自從有了阿里系平臺電商的崛起，商業模式便有了從“唱戲”到“搭臺”的轉變。各類電商平臺、分類信息平臺、自媒體平臺種種遍地開花。其實平臺雖然不直接生產和銷售，但確是所有商業模式中難度系數最大的。
線上平臺類的商業模式都習慣的在前邊冠上一個詞兒——開放。實際上真的開放嗎?淘寶和微信為什么要互封呢?開放都是選擇性的，包容性也不是平臺的式商業模式的核心競爭力，否則就都成了大雜燴。相反，平臺更要有服務式商業模式的標準、也要有搬運式商業模式的眼光和信任，更要像產品式商業模式一樣解決痛點。尤其是電商平臺，絕對不是傳統零售搬到線上這么簡單。
一個平臺如何上位?用一個詞兒難以概括。勉強用一個詞來說的話，那就是依賴性。要讓供求雙方有依賴性，除了要有信任基礎、價值利益這些基本要素之外，更多的是要把用戶養懶，提高更為高效、便捷、完善的服務。同時，依賴性也意味為平臺很難像產品一樣短期內在市場中爆發。
如果用一種運動來比喻平臺式的商業模式，那么就是鐵人三項：一要像服務式商業模式一樣服務好用戶;二要像產品式商業模式一樣做好自己;三要像供應式商業模式一樣貼近終端客群。
六、資本式
最高效、最慵懶的商業模式就是資本式。
當下的商業環境有一個最奇特的現象，那就是“創業”這件事兒已經成為了一個市場了，有各種各樣的創業服務型商業形態。除了正兒巴經的投資基金、機構和人個，很多傳統老板也給自己冠上“天使投資人”的頭銜。當然，一些從事各種礦石、金屬開采的超級富豪們更是早早的加入了資本式商業模式的大軍中來。但卻久久不見有什么大動作。
追究起來，很多捎帶手的投資人，要么是投資自己熟悉的行業，要么是投資自己熟悉的人，因為這類投資者太“聰明”了。
資本式的商業模式首先就是錢多，其次就是“人傻”。人要不“傻”，就很投到未來。就像是打獵一樣，投資未來，就是朝著獵物奔跑的前方放槍，而那個地方在放槍時根本就沒有獵物。投資有很多很多的理論和公式來規避風險，放大利益，但投資就是投人，始稷以為，投資的風險，就在于團隊核心人物的劣根。
任何一個創業者、團隊、項目，在以市場為出發尋找所謂藍海市場、給自己做定位之前，以自身為出發，找到適合自己的商業模式更為重要，因為同樣的團隊同樣的模式換一個行業的成功幾率不低，但是換一種商業模式的成功概率就不高了。每一種商業模式都是不同的“頻道”，有不同的語言體系，有不同的突破口。而所有商業模式都需要的素質是：貼近人性。
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