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從500強到創業公司做CTO是怎樣一種體驗？
云極星創整個的技術架構和技術棧還是放在一個比較高的高度在做事情。而且雖然公司成立時間不長，但創始團隊整體的視野和對技術的預判，不像一個初創公司的層面。
“全民創業”為更多有夢想的人提供了機會和嶄新的舞臺。同樣，創業公司對 CTO 的渴求讓更多的高端 IT 人才選擇了從“大公司出走”。
從 IBM 這樣的百年世界名企到成立僅4個月的初創公司，在職位、股權、薪酬等客觀因素之外，劉世民同許多從“大公司出走”的高端IT人才一樣都面臨職業生涯的一次豪賭。
云極星創，作為橫跨 IaaS、PaaS、SaaS 的產品形態相對完整的全產業鏈綜合云服務商，目前主要提供 PoleOS 云平臺(基于Open Stack的 IaaS 平臺)、Galaxy(能將各種云資源池任意組合成云服務，通過統一管理門戶發布的云計算智能管控平臺)、以及面向基礎運維及業務運維部門和 IT 管理部門的自動化運維平臺 Venus 服務。
對于這樣一個殺入多云市場的“小個體”，劉世民自己的觀感卻不同，“云極星創整個的技術架構和技術棧還是放在一個比較高的高度在做事情。而且雖然公司成立時間不長，但創始團隊整體的視野和對技術的預判，不像一個初創公司的層面。”
為什么離開了IBM?
近年，中國經濟的活力和國內企業的快速發展，讓一些知名跨國企業的高管職位不再成為高端IT人才的香餑餑。加之政策導向作用，使后者在華的風光不似從前。高端人才在國內有了更多的發展空間和選擇。而且，跨國企業在其全球管理體系下，在華開展業務缺乏足夠的靈活性，可以說不夠“接地氣”，讓許多有夢想的人難以很好發揮，“出走”在所難免。
“在 IBM 做云落地時，我發現一個很困難的事情。不管我們有多么好的計劃，但客戶選擇的時候，往往要有更多的考量。在華的 IBM 公司是受國外總部領導的，國外團隊也不太理解國內一些本地化的東西，而且他們往往把中國這個市場放在全球這個大籃子里統籌考慮，所以難以做到差異化。你會發現在這里做事情，有時候感覺有一腔熱血和抱負卻沒法施展出來。”
在畢業兩年后的2006年，劉世民加入了 IBM，幾年下來，他在 IBM 干的事兒卻“很雜”。“前兩年做的是應用開發，做歸檔應用，把文件從這里搬到那里，然后告知客戶，把文檔放在這里會非常安全，讓客戶花錢買我們的產品。后面就做存儲，在存儲那邊做的是存儲和私有云的整合。比如像 VMware 的私有云、微軟私有云、OpenStack 私有云。再后來，我跟 OpenStack 打交道時發現，客戶需要的不再是一個單獨的存儲，而是需要整合式的、無縫的方案。
一開始我做技術，做 Leader，后來我做到了研發經理，帶著部門去做研發、去支持客戶、見合作伙伴。再往后，我認為，我應該徹底轉向 OpenStack，因為我認可這個方向。然后我就轉到 OpenStack 研發團隊，做一個 Cloud 架構師，直接向研發總監匯報。當時我是負責 IBM 的一款基于 OpenStack 的托管私有云在國內研發上的架構和落地上的解決方案。”
依照 IBM 內部既定的發展常設是，當一個技術做到一線經理后，就會努力向上，奔向二線、三線，甚至更高的崗位。但劉世民的軌跡卻有些“脫線”，“很多人認為我在 IBM 的經歷不是那種典型的 IBM 經歷，因為我做了三年半后，又回到技術崗位上去了，甚至我還在往前端跑，往客戶那邊跑。”
跑一線，自己找苦吃?這樣的人是犯“傻氣”嗎?對此，劉世民有自己的堅持，“當時我就覺得，我需要有更多客戶的感受，需要他們對我們產品和團隊的反饋，同時將我的技術跟客戶反饋結合到一起，反推到產品上，這是我當時的思路。”
梁念堅、張亞勤、范承工、范宇、喻思成……這些過去在中國知名 IT 跨國企業中耳熟能詳的人每每“出走”總會引起業界的震動。但還有更多像劉世民這樣歷經名企數年磨礪的中流砥柱在默默崛起。他們的選擇反而在一定程度上折射了大多數技術人的現狀——那就是如何選擇自己的下一個職業機遇?
劉世民的考慮是：
第一，云極星創所做的事情與其所想很契合。“其實它一開始就將自己定位于面向產業云的、領先的綜合性云服務商這樣一個位置，這是我個人非常認可的一個方向。我在云計算行業待了一段時間，也知道國內客戶想要什么，但市場現有云服務商所能提供的服務欠缺在哪里。所以當企業創始人王鳳來找我時，一開始我們就沒有任何分歧，把這個方向聊得很徹底，感覺一下子找到共同語言。所以，做事靠譜是第一位。”
第二，CEO 及其背后的創始團隊要靠譜。“我和創始人的交流至少一年以上，從各方面感到他這個人非常靠譜，人品也非常好，而且在云計算這個行業里的時間非常長，因為他屬于二次創業，所以知道創業過程的艱難、風險和問題。他的經驗、人脈、視野、格局、胸懷等在行業內都算是非常好的。所以，我非常認可創始人，后來我也接觸到公司的技術團隊，發現他們確實有點顛覆，或者刷新我對創業公司技術團隊的感受。他們不是我想象中創業公司的樣子。不管是格局、技術、口才、表達，包括創業風格，都刷新了我所謂的對創業公司的認知。在與聯合創始人團隊接觸后，我們都有的共同點就是都來自大的外企，深知給大B客戶服務需要做什么，他們的痛點在哪里。”
第三，企業 CEO 的誠意和制度是可靠的。“云極星創其他幾位創始人是在一起工作過很久的，我雖然作為一個不同體系，不同公司的人加入進來，但他們非常信任我，將 CTO 這個很關鍵的崗位交到我的手上。這種互相信任和認可讓我印象很深刻。同時，這家公司也有比較健全的合伙人制度，足夠保證技術人員的權益。”
因此，從事情、人、制度和誠意上，這是我覺得很靠譜的一個公司。既然這樣，為什么我不來一試身手呢。
從大公司到初創公司是怎樣的體驗?
CTO 是近年才在國內新興起的技術類管理崗位。相比國外 CTO 更多從事技術前瞻性工作，國內 CTO 職位更賦予了兼顧企業業務發展、技術管理與協調等多重內涵。特別是一個優秀的 CTO 對初創公司的成功與否具有舉足輕重的影響。
如何成長為一個合格的 CTO?又如何找到適合自己企業發展的 CTO?對技術從業者、對企業決策者同樣都是不小的挑戰。
對加入云極星創時間不長的劉世民而言，短短幾個月的 CTO 工作帶給他的是跟在 IBM 時期截然不同的體驗，他認為，CTO 的崗位是對人性、心力和體力的綜合考驗，“CTO 需要面向不同的人，不同的事情，不同的需求，不同的想法。如果沒有非常好的對人性的把握能力，同時缺少很強的體力和心力的話，是無法勝任這個工作的。”
其次，從大公司到云極星創做 CTO，他一個顯著的感受就是，在 IBM 的一些磨礪對其現有工作的開展更有利，“我在 IBM 所學到的一點就是視野寬度。”
事實上，IBM 人看問題，通常會從全行業角度去看，而不只從部分客戶或一個產品組件，或是從代碼去看問題，“在 IBM 工作，我們會去想，用戶會需要什么，如果做完它，用戶愿不愿意花錢來購買這個東西。”
還有，其思考問題的廣度也從那段經歷中受益匪淺。“我在 IBM 管理項目的時候，我們的規劃都是至少按年去做規劃的，先是年度內做詳細規劃，然后是三到五年的中長期規劃。這樣做的結果是我想問題的時間跨度不只是局限在當前或幾個月里。”
三是跨工種的技術能力。在 IBM，劉世民更像一個多面手。“我做過技術、人員管理、項目管理、客戶交流。現在再看，所有這些經歷都是我作為 CTO 所必須具備的能力，如果缺少一個就會有明顯的短板。”如其所言，IBM的經歷為他后來的 CTO 角色打下了良好的基礎。
更直白的是，云極星創 CTO 這一角色為劉世民帶來了較之當初在 IBM 工作無可比擬的成就感。“因為在大公司里，不管你職位多高，永遠都是幾十萬大軍里的一個螺絲釘。但在云極星創，我能將事情，按照公司的戰略需求做好規劃、研發、實施、交付，使用戶有很好的感受，并且我所需要的時間和成本，只是大公司的一部分，甚至一小部分。你會發現你做的事情是很有成就感的。”
此外，CTO 崗位還需要劉世民成為一個真正意義上的多面手。“不論技術，還是產品，只要客戶需要你就得會;不管是應對什么人，只要公司需要我就得上;也不管客戶是在西藏，還是在�？�，哪里有客戶需要我就得去。一切以公司的目標為目標。”
而且，在他眼里，作為企業中一個全面的技術管理者，其責任需要兼具團隊建設、技術選型，以及設定目標與任務達成，三方面都必須非常用心去做，才能成為一個合格的 CTO。
初創公司到底需要什么樣的CTO?
感悟再多，具體到 CTO 的工作，忙和累是劉世民現在最真實的狀態，但對任何事情依然能夠保持一絲不茍的態度和嚴謹多半要得益于他過往喜歡琢磨并寫點東西的好習慣。
談及自己眼前的工作，他并不吝于言辭，坦言自己目前的工作重心主要有三塊：
一是團隊組建。對初創公司而言，如何在建立之初快速找到志同道合的人，顯然需要發揮其個人在行業里的影響力，企業的吸引力，甚至是個人的魅力;
二是產品規劃。目前對于云極星創的三個核心產品，如何做好產品的一個中長期規劃，是劉世民加入后一個比較重要的問題，畢竟它決定了企業的發展方向與未來的核心競爭力;
三是關于研發和運維流程的制定和執行。初創公司在建立初期如果能明確且規范相應的流程顯然利于新生企業的規范管理。
而劉世民大公司背景帶來的成熟且先進的管理流程和方法，如果能夠得到很好地落地與執行，對幫助初創公司快速走向正軌，無疑能夠起到事半功倍的作用。
到底怎么做才是一個好的CTO?
“老板們的看法不一，CTO 自己的看法不一，員工的看法也不一樣，甚至過去還有爭論 CTO 到底要不要寫代碼。”在國內，因為 CTO 是一個比較新的職業，甚至國內 CTO 定義跟國外的定義存在差異，“我感覺 CTO 目前這個角色在國內來說，還沒有達到一個成熟的狀態。”
他認為，CTO，其實就三個字母“C”、“T”、“O”。
“T”，是其中最核心的要素，代表著技術。在技術上，CTO得具備全棧的技術能力，包括產品、研發、運營、運維、管理、業務等，還要能說能寫，包括代碼、文章和ppt等。“其中，非常關鍵和基礎的是，在某個技術和產品方向上必須有自己的一技之長，得在行業內有一席之地，否則別人為什么要請你做 CTO。所以，確實要在行業內有你的位置和你的建樹，這是 CTO 的必要條件。”
“O”，可以理解為一個團隊的管理者，“也就是說你得會管人。”但其實這一點卻是很多技術人的一個薄弱環節。“過去很多做技術的人認為自己做技術的，只需要寫好代碼就夠了，不需要再去管人。但CTO中的‘O’，決定了這個崗位是一個管理崗位，不僅會管人，還能吸引到人，還得知道如何去發展人，更要知道如何去安排人的工作。而且，關鍵是怎么能將這么多來自不同公司、不同履歷的員工(有的是創業公司來的，有的是大公司來的，有的是剛畢業一年的，有的是實習生，有的是工作五年、十年的)能夠凝聚起來形成一股合力，能夠在公司統一的發展方向下往前去走，這對CTO是非常關鍵的一個事情，否則很難實現自己的目標和愿望。”
此外，關于團隊管理，CTO不光要做好普通員工的管理，還需要去培養技術 leader 團隊。“因為CTO不能是單打獨斗的去干，你的背后還需要有核心的支持團隊。在外企往往有CTO Office，CTO是需要有一批將來的CTO候選人一起來做事情的。”
“C”，則意味著CTO是公司的決策者之一，CTO需要具備在企業投入、產品和業務之間的平衡能力。他認為，大公司自身的實力優勢決定了它只要認準一件事，多少錢都能砸下去。但創業公司肯定不會這樣，不論是投資人出的錢，還是自己出錢，更需要精打細算。“怎樣在投入、業務和產品之間平衡，并做一些安排，這個非�？简濩TO的決策能力和溝通能力，以及很強的行業洞察力和技術選型能力。因為CTO要確保公司的技術策略能夠服務于公司的業務戰略。作為CTO，從‘C’這個角度，需要從技術和產品角度給公司提出建議，需要從整個公司的跨度和中長期發展的時間維度綜合起來做出規劃和協調。”
同時，CTO 的角色還需要有較強的人格魅力和情商，以及影響力和圈子。如今整個社會已發展成為一個社交型社會。CTO 如果不去適當經營自己的圈子，缺少一定的影響力，不僅不利于公司的品牌發展，而且也不利于 CTO 去吸引人才，難以讓優秀的人才下定決心加入這樣的企業。
因此，對于一個技術人怎么成為合格的 CTO，在上述條件已基本具備的情況下，該怎么去做?他的建議是：
需要具備自身的技術專長;
個人綜合能力。在以此為目標的基礎上，需要有意識地區培養自身的綜合能力;
需要具有一定的視野。不能只考慮應對當前的問題，要能看到全局，甚至看到兩年至三年，同時還要放眼于整個行業，以及跨行業去看;
要注意培養個人人脈。在他看來，CTO 前期的工作，核心員工都是靠刷臉刷來的，如果缺乏人脈，難以在短期內刷到企業急需的優秀人才;
如果想在今后成為一個優秀的CTO，需要提前甚至是在相當長時期內有所準備。在遇到合適時機的時候，一個人才能一展身手去實現自己的抱負和理想。
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