三只松鼠、bilibili投資人

三只松鼠、bilibili投資人

　　做商業模式創業需要面對BAT等巨頭的競爭，但技術創新的創業者即便你融資慢一點，發展慢一點，只要你確實有技術含量和壁壘，巨頭很難打死你。

　　1 我的投資偏向

　　我覺得做投資的成就感跟做企業相比差遠了，畢竟投資人是觀眾不是主角。但對投資人來說，最大的好處是總能選擇與自己喜歡的聰明人打交道。每個投資人都有偏向性，我的偏向性是在看創業團隊的時候，關注創業者在考慮問題時的獨立性和思考的深度。

　　創業者在選定一個目標之后，就會朝著那個目標跑。創業者知道終點在哪兒，但并不知道怎么走，跟你往一個方向跑的人可能很多，在一大堆人在向著近似目標跑的過程當中，什么起重要作用?

　　我認為在同樣情況下，如果你的目標比別人定得遠一點，走彎路就會少一些。具體就是在思考一件事情應該做到什么程度、為什么要做到那個程度時，比別人想得多或者深一些，瞄準的靶子比別人遠一點兒。想問題的深度或邏輯性上做得好的創業者，至少最后做成的可能性大一些。

　　我想講一下我投的“三只松鼠”這個案例，這是一個比較草根、做互聯網堅果的創業團隊。2年半的時間，從零開始做到年銷售額過10億，2015年的目標超過25個億。公司的成長非�？�、甚至是太快。

　　創始人原來在一家做堅果的傳統食品企業做高管，企業規模也做得很大。在安徽一個縣城，我找創始人聊了一個下午加一個晚上，創始人覺得電子商務這個方向很好。我說：既然在你心里已經受到這個事情的誘惑，那你就出來做。

　　2014年12月份，三只松鼠的創始人帶著創業團隊來找我交流，他們覺得移動互聯網O2O在零食行業會有些機會，他們對應該怎么做想了很多戰術的問題，品牌怎么做、賣什么東西、怎么做規劃……因為移動互聯網或者O2O的出現，創始人察覺到了一些機會，這個機會的呈現形式更偏向渠道，而不是品牌。

　　我告訴創始人，投資人是無法替代你做決定的，你也不需要投資人幫你做決定。在你當初出來創業的時候，你證明了自己是優秀的企業家，想問題深入、商業敏感度高、執行力足夠好，加上帶的年輕團隊非常不錯，企業文化非常不錯。既然你已經做到這個程度，證明了自己有這個商業敏感度，就應該不顧一切去做自己想做的事情。你不應該太在乎投資人的觀點。你們下決定要做，我支持;下決定不做，我也支持。

　　如果你留意觀察，會發現原來叫做亞文化的生活方式，慢慢的進入了主流。舉兩個例子，你會留意到所有你使用的時髦的網絡詞匯來自于年輕人聚集的某個地方。當我們投最大的彈幕網站的時候，還被視為一個非常小眾的事情，僅僅不到2年的時間，彈幕已經非常普遍了。年輕一代正成為中國創投界的一道風景線，這些二十出頭的年輕人急不可耐地跳了出來，在社交、O2O等領域顯山露水。

　　年輕人更了解他們的同齡人，他們知道什么東西是他們的痛點，這是他們最大的優勢。他們的挑戰在于，很多人還年輕成熟度不夠，做管理經驗還都不夠。如果湊巧他們中的創業者既代表了他們的生活方式，又在成熟度上超過了同齡人，理論上他們做就有優勢。其實馬化騰、丁磊他們去創業的時候，也都是20多歲，接近30歲。

　　2 判斷風口的三點經驗

　　早期投資要做好，無非就兩點：第一個看人準，第二個判斷趨勢準。但我投了將近100家公司，基本上沒有一家最后的商業模式跟最開始一樣的。

　　有些新鮮事物在早期可能看不清楚，但如果你在心里接受它、愿意嘗試，花很多心思去思考和搞清楚其中的本質，就可能預測到下一個潛在機會。

　　好的創業者核心的特點在于：是否明確未來的機會、格局、方向，從而順應這個潮流。獨角獸之所以能成為獨角獸，在一開始的時候一定不認為自己是獨角獸，只是因為湊巧加入了某個軌道，在潮流的推動上站到了歷史的風口，從而成為獨角獸的。

　　任正非講過一句話，最終偉大的公司還是時代的公司，不只是一個CEO的公司。我對這句話的理解，你在正確的方向上，做了多少長期價值正確的事。

　　有三點經驗要分享。

　　第一，商業競爭永遠存在，大家可以拼創新，看韭菜誰割得最快。長期性上看誰的效率高，就是解決為什么我多、你少的問題。

　　第二，你所做的事情不管多么創新，大部分都是從以前的過程中得到的一些論證或者循環過程，總能找到一些跟前人類似的地方，來幫你做橫軸和縱軸上的判斷。

　　第三，事在人為是階段性的，不是長期性的。

　　3 增量市場是新的創業方向

　　過去20年，中國經濟增長一直靠的是增長創新，大家做的都是增量市場。但現在，中國經濟發展沒那么快了，所有行業都面臨一個轉折點，需要從增量市場向存量市場轉變。

　　用小時候做的數學題比喻：一個水池，兩個水龍頭，一個水龍頭進水，一個放水，多久可以放光水池的水?

　　此前大家都擠破腦袋爭搶進水龍頭，可如今想的更多的是是制作一個更精美的出水龍頭，將原有的存量優化釋放出來。

　　增量經濟是由于中國人口紅利等多方面原因造成的，大家對資源的爭奪已然到了頂峰。幾年前開始有變化，很多行業不再只尋找新客戶，而是優化、轉化原有市場容量。二十多年來太習慣于從增量來找到新市場，可是今后存量才是最有效率的創業方向。

　　以共享經濟為例，過去很長一段時間內共享經濟已經將商業模式創新中資源的分配效率推至極致。接下來要做的事就是加速行業基礎設施的創新，這一點在任何行業都是如此。比如我們之所以在可穿戴設備、IOT、物聯網或是智能設備的生活化應用中遭遇了阻礙，很重要的原因就是它們在基礎設施方面存在不足。

　　商業邏輯的循環就是如此：通過某種形式的創新提升效率，并且在提升過程中不斷克服基礎設施的瓶頸并提高技術創新手段。

　　4 黑科技注定要發生

　　2015年峰瑞成立時，我們確定了3個主要投資方向：消費升級、企業服務和深科技。其中，消費升級和企業服務并不新鮮，但深科技是個全新的投資領域。

　　深科技主要是美國的叫法，中國創投圈習慣稱它為黑科技。不論是哪種叫法，都是指還沒有被大眾應用，處在不可理解、不可想象、不太成熟階段的技術。這些黑科技，往往出現在未來注定要發生的一些科技趨勢上。

　　比如互聯網行業，經過了十幾年的高歌猛進，現在趨于平緩，但效率的提升依然有空間。這個提升效率的工具就是技術創新，是黑科技。

　　現在投資黑科技的機構很多，除了我們這種專注黑科技的機構外，一些老牌VC和專注于清華創業者的天使投資機構也在布局。

　　目前我們基金的總規模是40億元左右，超過四分之一的資金投向了黑科技領域的十幾家公司，覆蓋VR、人工智能、機器人、生物科技、環保、材料、能源、醫療與大健康等領域。下一步我們還將加大對黑科技的投資力度。

　　在投資黑科技時，我們的思路是投資核心科技趨勢下的關鍵技術。以VR為例，一旦所有關鍵技術得以突破，就會大量投資進入VR內容領域，內容一多，VR的發展就會加速普及，催生更多的VR應用場景，這樣人才和資金又會更多，形成一個正向循環。

　　我們還重點關注智能機器人領域的黑科技，主要是交互技術，交互的關鍵是語音識別。谷歌的搜索技術已經很好，但依然只能識別簡單的句式。對機器人來說也是，目前很難識別人類太長的語句。所以，我們投資了一個叫聲智科技的語音識別公司,它是中科院的團隊出來做的，原來做軍工項目，現在做商用。

　　我們傾向于投資那些很快就能實現工業化，或者接近工業化的黑科技。我們認為最好的科技產業化，是需求已經開始出現，你只需要讓科技成果在既有的鏈條上去商業化，不需要大規模地更改上下游的產業鏈。

　　投資黑科技除了商業判斷和敏感度，還需要專業度。比如投資人工智能，你需要知道關鍵技術是什么，可以用什么機制解決，誰解決得比較好。

　　過去大家的投資路徑是，找到一個商業模式和對應的公司，先投第一筆錢，讓這個公司把想法變成實踐;第二筆錢是讓他們小規模慢跑起來;第三筆錢是讓他們發足快跑，跑馬圈地。最后一筆錢，是讓他們去爭第一，讓他們做到行業壟斷。如果做不到第一，可能就死掉或者被賣掉。但技術投資的每一輪融資，都是對過去既有價值的認證和認可，每一輪融資都讓它的價值進一步積累。

　　做商業模式創業需要面對BAT等巨頭的競爭，但技術創新的創業者即便你融資慢一點，發展慢一點，只要你確實有技術含量和壁壘，巨頭很難打死你。

　　技術項目不需要像商業模式創新的項目必須做一個閉環在規模上取得優勢并獲得壟斷地位，技術類只要根據項目過去的積累和時間就可以判斷是否值得投資，剩下的問題就看它在工業化和商業化方面的領先程度。

　　技術類項目對CEO的要求也不太一樣，大概有兩點：

　　第一，掌握核心競爭力，CEO必須是技術方向核心人員。

　　第二，懂得平衡商業、工業和技術的關系。

　　完全不懂技術就難以把握這個領域的未來，如果太懂技術會掉進技術循環里，最好的方式是召集一個優質的團隊，有各自擅長的領域并且彼此了解，配合完成投資決策。悶頭往前跑并不是好事，團隊需要懂得平衡商業與技術的關系。

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