以共贏的營銷戰(zhàn)略應(yīng)對創(chuàng)業(yè)低迷
在經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)期，如何投入營銷和銷售資源？除了把資源投放到具有最大利潤潛力的地區(qū)和客戶外，高管們還必須重視最有可能實(shí)現(xiàn)此類利潤的媒體與銷售努力。這意味著在投資于那些已經(jīng)證明行之有效的廣告媒介的同時(shí)，削減那些尚未得到足夠驗(yàn)證的新工具，并且把資源集中到銷售代表身上，同時(shí)，精簡中央后臺職能部門。
一段時(shí)間以來，營銷多樣分化的挑戰(zhàn)已催生了更加復(fù)雜的營銷工具與銷售模式組合。先前的回應(yīng)方式或者全面的裁減在這一衰退時(shí)期也許恰恰是錯誤的做法�，F(xiàn)在，我們需要更加精細(xì)的方法。
首先是要重新確定廣告工具的優(yōu)先次序。新的通訊工具，如因特網(wǎng)、社交網(wǎng)絡(luò)以及移動設(shè)備，正形成規(guī)模并產(chǎn)生了積極的效果。與此同時(shí)，諸如電視之類的傳統(tǒng)傳媒也已發(fā)生了變化，至少，是變得更加昂貴了。因此，大多數(shù)營銷計(jì)劃為了在達(dá)到其目標(biāo)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)成本節(jié)省，都會盡量采用傳統(tǒng)與新工具的組合，后者通常占開支的10%至15%。重新確定優(yōu)先次序要求營銷商對不同形式的廣告的有效性要有比目前更深刻的理解。營銷商認(rèn)為，廣告工具的影響范圍與成本就代表了其效力，因而忽略了廣告工具本身的質(zhì)量，即其影響客戶的能力。質(zhì)量在直接業(yè)務(wù)中是最容易衡量的，它可以通過發(fā)出去的產(chǎn)品目錄和電子郵件精確確定所產(chǎn)生的投資回報(bào)。但是，對于更難衡量的工具如電視、產(chǎn)品植入式營銷以及贊助活動，也有辦法估計(jì)其質(zhì)量，并相應(yīng)地確定其優(yōu)先次序。
企業(yè)通過將多種信息源結(jié)合起來，即：通過客戶量化調(diào)查、活動后的討論組和研討會，最大限度地提高其質(zhì)量評估的準(zhǔn)確性。有些最近進(jìn)行了此類研討活動的消費(fèi)品企業(yè)發(fā)現(xiàn)，其中形成的共識與更加深入的定量研究非常吻合。不論企業(yè)如何形成其質(zhì)量評估，其真正的作用來自于將這種分析與有關(guān)廣告工具的影響范圍和成本的數(shù)據(jù)結(jié)合起來分析。影響范圍、成本和質(zhì)量的這種結(jié)合可幫助營銷商逐一對應(yīng)地比較不同工具的影響——這是有效地確定優(yōu)先次序的關(guān)鍵。還沒有一個(gè)始終如一的模式可以表明，究竟是傳統(tǒng)工具，還是新工具在影響范圍、成本和質(zhì)量方面表現(xiàn)更佳。因此，營銷商必須做出自己的客觀比較，以便毫不猶豫地剔除無效的工具，并充滿信心地支持影響力高的工具。
其次要重新確定銷售職能的優(yōu)先次序。企業(yè)為了提高利潤，在困難時(shí)期通常都會盡量減少銷售日常開支，同時(shí)把資源集中到一線的銷售隊(duì)伍身上。但是，當(dāng)前的銷售團(tuán)隊(duì)利用的支持系統(tǒng)與以往不同，這些支持太重要了，以致于不能不分清紅皂白地一律削減：它們在銷售流程中發(fā)揮著戰(zhàn)略作用，對于向最有利可圖的客戶提供服務(wù)以及將潛在客戶轉(zhuǎn)化為新客戶至關(guān)重要。高管要是在廣泛的成本削減行動中大大削減這種支持職能，就會面臨嚴(yán)重?fù)p害銷售隊(duì)伍的效力的風(fēng)險(xiǎn)。
在目前的.低迷時(shí)期，如果企業(yè)銷售負(fù)責(zé)人不得不將成本削減10%。如果削減一些產(chǎn)品專家、特定行業(yè)銷售經(jīng)理以及電話銷售支持，可能會導(dǎo)致銷售線索減少，和銷售成功轉(zhuǎn)換率下降，銷量下行的幅度會比企業(yè)削減同樣數(shù)量的銷售人員或客戶經(jīng)理還要嚴(yán)重。同樣地，如果精簡定價(jià)和競爭對手分析團(tuán)隊(duì)也會導(dǎo)致定價(jià)決策不佳，從而降低利潤水平或者將時(shí)間浪費(fèi)在沒有回報(bào)的銷售線索上。對新合同的成功率和利潤率進(jìn)行分析后，銷售負(fù)責(zé)人確認(rèn)：留住產(chǎn)品專家和定價(jià)專家對于保持盈利水平至關(guān)重要。
也就是說，企業(yè)不必一定一刀切地削減日常開支，可以通過多種方式在維持業(yè)績的同時(shí)，合理設(shè)計(jì)其銷售計(jì)劃。
評估當(dāng)前的銷售覆蓋模式可幫助企業(yè)決定何種銷售以及銷售支持模式對于何種類型的客戶和銷售狀況更為有效，然后，按照需要重新平衡資源。實(shí)踐中，這一方法可能需要在線處理回頭客的新訂購，通過電話銷售代表完成基本的銷售和客戶管理任務(wù)，以及運(yùn)用更大的響應(yīng)團(tuán)隊(duì)來處理重大的訂貨議定請求。另一個(gè)重要步驟是，分析艱難的客戶談判中的輸贏比率，同時(shí)考慮決定那些銷售支持團(tuán)隊(duì)最為有效，以及哪些團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)最小因而可以削減。精簡售后流程并確定適當(dāng)?shù)目蛻糁С炙揭部梢越档统杀尽Ｋ羞@些舉動的一個(gè)關(guān)鍵是，理解客戶的期望以及理解售后支持對于客戶的總體體驗(yàn)的重要性。這種精細(xì)的方法可以幫助銷售和營銷高管更有信心地發(fā)現(xiàn)節(jié)省成本的領(lǐng)域，并保護(hù)對盈利做出直接貢獻(xiàn)的員工和計(jì)劃。
總之，按照從前應(yīng)對衰退的老一套法則行事的企業(yè)也許會去追逐那些在當(dāng)前低迷期吸引力較差的市場和細(xì)分市場，并將太多的資源投入到傳統(tǒng)營銷手段和一線銷售人員上。為了避免這些代價(jià)高昂的錯誤，營銷和銷售高管必須以動態(tài)方式重新評估其地區(qū)、客戶、廣告以及銷售隊(duì)伍的優(yōu)先次序，始終注意這一低迷時(shí)期的不斷變化的經(jīng)濟(jì)狀況，以共贏的營銷和銷售戰(zhàn)略應(yīng)對經(jīng)濟(jì)低迷。
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