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專訪張遇升：醫藥創業要和行業發展大趨勢相結合
每個行業都有自己的發展周期，移動互聯網醫療發展到這個階段，能否長期創造價值，建立起自己的商業模式就顯得非常關鍵。醫學出身的張遇升，是杏樹林的創始人。
商業模式被證可行 驅動力十足
從2012年開始正式創業到現在，公司的整體收入已經有了較快增長，杏樹林的用戶量、用戶活躍度及用戶反饋量也都有較為穩定地增長�？傮w來看，杏樹林的商業模式已經逐漸被市場證明可行。
盡管外界對互聯網醫療企業會有很多美好預期，但由于醫療行業的特殊性，想要出現像滴滴出行、今日頭條這樣用非常短的時間塑造成百億級企業的幾乎不可能。
但必須肯定的是，醫療行業一直在健康發展著。之所以沒有出現快速增長，一是醫療行業有太多的行業管制。純粹的線上無法完成服務閉環，必須線上線下相結合。二是醫生和護士作為醫療行業的核心生產資料流動性較差。有這兩大特點就意味著互聯網醫療的發展是漸進式、邊緣性的，很難成為主流。
張遇升也指出，醫療服務行業沒能成為產業，是由于行業內存在結構性地錯配。理論上，中國并不缺線下醫院和診所，也不缺醫護人員，尤其是一線城市。中國每千人有1.8名醫生，美國每千人有2.3名醫生，盡管醫生平均水平差別較大，但主要問題還是配置不合理。
在張遇升看來，醫療行業還沒有過臨界拐點。也許未來三至五年，醫療服務的商業化能吸引更多資本入場，到時會出現這樣的拐點。屆時，通過杏樹林驅動醫療服務資源，可以真正地做到線上與線下的結合。
MCM2.0模式如何讓多方獲益?
杏樹林在對自己產品的調整方面也逐漸有了新的思路，之前是為醫生服務，包括學術上和臨床上的。平臺搭建成熟后，發現可以通過平臺為企業提供一站式的解決方案。
醫改以后，醫藥企業面臨著重大轉型。以前是線下的，現在要線下和線上結合;以前全部靠人去做，現在要靠人和機器一起驅動。整體的改變讓企業產生了更多需求。
杏樹林審時度勢，打造了針對醫藥企業的多渠道營銷2.0模式(MCM2.0)，幫助企業更好地轉型。MCM1.0的核心是把信息通過線上傳遞給目標用戶，目前大部分企業都處在這個階段。MCM2.0的核心是通過工具解決臨床問題，服務臨床需求，從而達到價值的創造和傳遞。當內容的反饋可以做到線上線下無縫結合，就到了MCM3.0階段。
目前藥企的需求主要體現在想知道藥品的使用效果，醫生的真實反饋，加上希望收集到臨床等一手數據從而進行研究和藥品的改進。通過杏樹林，可以很快對接醫生和藥企，大大提高了藥企的工作效率。
從完整的流程的來看，需要三點：第一，需要有一個大的醫生平臺。第二，要做MCM2.0，要深入去做醫生工作流程的服務。第三，需要一套服務整個醫藥企業的流程。
張遇升告訴記者，MCM2.0的價值已經在實踐中很好地體現出來了，“有效篩選高危復發風險卒中患者”項目的成功就是一個非常好的證明。企業發現卒中患者中，高危復發風險的患者沒有得到有效地篩選和治療。所以，找尋一種方法，能夠讓醫生把這些高危患者篩選出來，并給予充分治療就成為企業和醫院亟待解決的問題。
杏樹林和企業開發了“三早”(早篩、早治、早防)的強化教育，護士通過輔助工具就能把出院的高危病人篩選出來。一年下來，項目推廣到一百多家醫院，影響了三萬多名醫生，有十萬高�；颊弑缓Y查出來。
可以發現，醫生在臨床中是有需求的。好方案的出現，能夠幫助醫生解決現實問題，幫助患者獲益。這本身就是一個多方獲益的過程。
C端問題本質在供需
對于是否會布局C端的問題，杏樹林一直在探索中。張遇升認為，C端是非常區域化和個性化的服務端口，很難出現一統中國的現象，本質問題還是要看能否解決供給和需求的問題。百度通過搜索引擎找出對醫療真正有需求的人群，是可持續的;醫院號販子高價賣號，并不能提供更好的供給，所以是不可持續的。包括線下醫院、遠程會診、保險和支付等醫療服務的布局，都應該想清楚供需的問題。
在回應醫療行業會不會是移動互聯網的下一個風口時，張遇升提到，移動醫療的特性決定了和共享單車、滴滴出行不一樣，可以先用錢來培養用戶的使用習慣。之前大家在比拼平臺上的醫生數量，現在發現不進行互動是不可行的。
醫療互聯網創始人要認清現實，掌握好節奏。盡管移動互聯網醫療方面的機會并不太多，但是有很多進行局部改造，提高效益的機會。無論是醫療可穿戴設備還是人工智能方面的創業，都要和醫藥行業發展的大趨勢結合起來。
張遇升對杏樹林始終充滿信心，正如他一直沒有放棄對醫療服務行業的探索。
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