創業企業失敗案例

創業企業失敗案例

　　人們常說商場如戰場，比喻雖老，但卻貼切，戰場之上，勝敗乃兵家常事。每個創業者在創業之初都會經歷幾次失敗，但若從中吸取經驗教訓，為二次創業積累經驗，即使失敗也是雖敗猶榮。今天小編整理了創業企業失敗案例分享給大家，歡迎閱讀，僅供參考哦!

　　創業企業失敗案例 1

　　做創投的都要研究失敗。投資初創期的項目，可能是成二敗八；投資成長期的項目，可能是成五敗五；投資相對成熟的上市前的公司，可能是成七敗三。創業者經歷的失敗就更多了，創業者個體的失敗率非常高，所以研究失敗非常重要。我從五個層面并用一些案例，來說明什么因素導致了失敗。第一是創業者的精神和道德層面；第二是企業發展戰略層面；第三是公司治理結構層面；第四是產品技術層面；第五是商業策略與經營模式層面。

　　一、創業者的精神和道德層面

　　1.缺乏理想

　　每一個成功的企業家，給我的第一感覺就是有理想。反之，我們投資失敗的企業，失敗的首要原因就是缺乏理想和情操，把錢放到至高無上的地位。我們原來投資的一家企業做艾滋病藥研究，預期可以是個明星企業。如果這個企業還存在的話，肯定在創業板第一批上市公司陣容里。但是它倒閉了，老板也鋃鐺 入獄了。為什么呢?在做企業過程中，他利用這個平臺，想自己掙更多的錢。如果一個創業者把錢看得最重要，早晚要失敗，因為他可能為了錢做一些不該做的事 情。所以，做小生意勤快就夠，做中生意要拼智慧，如果要做大生意，必須靠德，也就是說要有理想。

　　2.只適應順風順水，缺乏堅持的決心和毅力

　　我們投了一個企業，做生物新藥。在過去十年里，它沒有一分錢收入。但是它堅持下來了。在美國的同類藥，去年賣了78億美元，而我們做的這個藥，價格可以便宜一半。這個成功是個大成功，但如果沒有永不言棄的精神，這個公司早干不下去了。我們投資的另一家企業，在路由器行業興盛時做路由器，做得不是太成功，就轉向網絡安全。干了一段，又不行�，F在轉向了系統集成一個在中國可能做不大的行業。如果這位創業者堅持做路由器，我想這家公司至少不是現在這種境地。

　　3.過于依賴以往的經驗，因循守舊拒絕改變

　　產品要升級，模式要創新，管理上也要創新。任何一方面，如果依賴以往的經驗，都可能導致失敗。我們投資過一個資源類行業企業，條件非常好。但是它死守傳 統，不去開發創新的產品，也沒有開拓創新的模式。金融危機前，傳統的產品每年能貢獻5千萬~6千萬元利潤，金融危機以后只有500萬了，處于半死不活狀 態。我們投資東莞的一家光電企業，以前做鋼結構，后轉向高科技，現在是LED照明的亞洲老大，它的路燈已經超過3000公里。你創新了，做了一個新產品，不用擔心過去的產品，這是環境變化帶給企業的變化。

　　4.長袖善舞，缺乏務實精神

　　有些創業者不是扎扎實實地干，而是投機取巧。比如說靠忽悠，靠忽悠能成一時，無法成一世。講門子、盼速成，希望一件事情很快能成功。天上掉餡餅也許有一次，不會有第二次。企業缺乏務實精神，今天不失敗，明天也會失敗。企業上市，應該是水到渠成的過程，不是靠單純的包裝。為上市做的假賬，毛利或者凈利突然提升。為上市拆東墻補西墻，拆一次可以，但如果遇到環境變化，那 可能拆西墻補東墻也不夠。還有的企業為了上市而盲目擴張，結果不能適應市場需要，或者沒有團隊去經營擴張以后的資產而導致失敗。

　　二、企業發展戰略層面

　　1.不清楚長期戰略

　　創業不能只知道今天干什么，不知道明天干什么。長期發展戰略處在一個混沌狀態，你就沒法給員工指明方向。我們投資做太陽能的晶科能源時，公司單一做拉晶，在行業內處于二三流地位，很快碰上金融危機。面臨金融危機，企業認真分析了行業狀況，做了戰略調整，由 原來的拉晶擴展到電池片，再擴展到電池組件，2010年在紐交所發行股票上市，前段時期又以很高的價格增發了一次。晶科2010年前三季度實現凈利人民幣 5.14億，其中第三季度實現2.59億，環比增長43.6%，同比增幅高達1865%，這家企業已經進入了第一流的太陽能企業行列。企業步入金牛業態后，現金流非常好，就一定要考慮轉型升級。如果金牛的時候不轉型，不做戰略調整，有朝一日可能變成瘦狗。

　　2.戰略只在淺層打轉，缺乏探求深層規律的魄力和本領

　　一些企業只是在過往經驗上找出路，只在表面資源上做文章，結果導致企業都沒長大。一定要跳出來，通過創新方式使企業獲得發展。

　　3.不敢擴張或者無序擴張

　　擴張是一把雙刃劍。對于創業者來講，第一，不能做小腳女人不去擴張。第二，不能偏聽偏信資本運作者的主意，在不該擴張的時候去擴張。要按照自己的發展規律去做。擴張不及則憂，但擴張過度，比不及還差，就像一句成語過猶不及。一家位于蘭州的企業的創業者認為不需要擴張，可以滿足市場需要。隔幾年一看，滿足不了市場需求了，于是想要擴張，卻突然發現，第一錢不夠，第二競爭對手已經一大幫了。這就是不及則憂。另有一家企業，本來有合適的時機上市。但他認為規模大了以后可以賣更好的價錢，于是買了美國的一整條生產線，結果這條生產線從建立那天起就沒有一分錢的 盈利，企業現在已經倒閉了。如果他不盲目擴張，上市有了更多錢以后，再看究竟應該采取什么方式擴張，也許已經成功了。這就是過猶不及。擴張應該循序漸進。我們投過一家做工業化廚房的企業，第一個廚房還沒有運行，就去擴張做第二個廚房。第一個廚房的運營是非常必要的，在運營中找到好和不好的地方，再根據運行的實際情況建第二個廚房。結果還沒能把第二個廚房擴張起來，資金鏈就斷裂了。我們現在投了一個做連鎖餐飲的項目，創業者要來深圳收購15個網點。我對他說，千萬不要一下子收購15個，極限不能超過3個。結果他試了3個點，深圳2個，東莞1個，都失敗了，因為產品不適合這個地方經銷。所以，創業如果不知道行不行，要先試，再循序漸進地推進。

　　4.資本運作戰略出問題

　　很多企業家缺乏資本運作的判斷能力，偏聽偏信財務顧問。但如果企業制定了資本運作的規劃，企業家一定要自己首先搞明白，完全明白是不大容易的。要持續積累，這是非常重要的。大體了解后，還要做到兼聽則明。只聽一家財務顧問給出的意見也許會違背企業利益最大化。因為財務顧問是有特長的。比如說我的特長是做美國上市，我如果給你推薦別的地方，我的飯碗就沒有了。

　　5.財務杠桿的戰略不當

　　不利用財務杠桿，沒有合理的負債，那你就不是一個很好的企業家。但如果負債過高，流動性風險就增高，正常情況下高負債還能撐得住，一遇到經濟環境變化，特別是金融危機，就撐不住了。企業相互亂擔保害人害己，而且喪失了被營救的條件。我們投資過一家細分行業老大的企業，一味搞擴張，錢不夠就借款。借款得找人擔保，就跟另外一家企業搞 互保，結果擴張本身失敗了。原本還有挽救的機會，但跟他互保的對象也失敗了，沒有辦法救。所以，相互亂擔保是害人害己的辦法，千萬不要為降低財務成本而搞 互保。

　　三、公司治理結構層面

　　1.實施家族式管理，缺乏輔助決策體系的監督

　　很多創業企業是家族企業，不少還是夫妻店。我的觀點是，如果一個企業想成功，必須關掉夫妻店。家族企業想成功，必須適度地進行決策陽光化。家族企業會產生什么問題呢?第一是員工缺乏責任感。第二是碰到困難的時候，員工很難跟你同舟共濟。第三是無法做到集思廣益。

　　2.核心創業人員持股比例過低

　　核心創業人員的持股比例如果低于30%，成功率就低(國有企業除外，國有企業給員工10%或15%的股份就很好了，因為基礎不一樣)。我們投過這樣的企 業，行業很好，企業水平也很高，但從這個公司出來的人，已經締造了一批偉大的公司，而這個企業卻走向沒落。原因就是骨干沒有股份。還有一些靠風投支持下來 的公司，大股東是風險投資機構，創業團隊持股比例很小，這種企業的成功率也低。創業者骨干股份少，做事的心態和辦法都不一樣。另外，老板不變，團隊常變不可取。遇到困難，應該讓團隊去持股而不是換一個團隊、改個產品，這種做法成功率不高。

　　3.激勵與約束不匹配

　　激勵不到位，等于不激勵。該花100元的只花了60元，等于白花。我一貫的主張是，單給團隊高薪水、高待遇是不行的，應該給他股份。約束也非常重要。約束的目的是什么呢?就是讓人有賊心無賊膽。賊心管不了，但賊膽可以靠制度來管。

　　4.創業團隊的智力結構過于單一，風格過于重合

　　創業團隊如果知識結構不齊全，都是一類專長的人，很容易出問題。有人適合搞技術，有人善于搞管理，有人善于搞經營；內向的人適合搞科研，外向的人適合搞 經營應該作這樣的分析判斷，做到人員合理搭配。人才結構好的企業，成功率非常高；人才結構不好的`企業，成功率低，或者成功了也是小成功。

　　5.實際控制人的精力過于分散

　　很多創業家同時做很多事情，不如專注做一件事情。如果作為老板，你已經不專注了怎么辦?第一，你的CEO必須持有公司股份，太少了不行；第二，你應該有人格魅力，在員工面前，你的人格魅力非常重要。如果人格魅力不夠，失敗的可能性更大。

　　四、產品技術層面

　　1.知識產權保護不力

　　知識產權的保護，對企業盈利能力影響非常大。中國也有靠知識產權作為主要營收的企業，更多的情況是，由于知識產權保護得比較好，企業獲得一個比較好的發展環境。如果在知識產權方面有重大瑕疵，這樣的項目不要做。

　　2.技術門檻和市場門檻低

　　門檻包括兩個：技術門檻和市場門檻。門檻高低，不能用簡單和復雜來區分。有的企業做的事情，看起來很簡單，但門檻很高。因為市場地位也是門檻新浪、攜程都挺簡單，但市場地位高，有規模，這樣的企業門檻很高。

　　3.可替代性強

　　作為創業者，替代趨勢的分析非常重要。有三種替代：第一種是革命性的，比如說LCD(液晶)替代CRT；第二種是多樣性的，比如電影和電視劇，過去電視劇把電影贏得一塌糊涂，后來電影歸來了；第三種是差異性的，比如網下網上購物方式的長期共榮。

　　4.有天花板

　　一些專業的軟件公司，市場占有得差不多之后就下來了，又去規劃另外一個專業軟件。應該開始規劃的時候，就要多規劃幾個產品，奮斗空間不能太窄。如果人家認為你有天花板，就不會有興趣。你想私募很困難，或者上市了股票價格走不上去，這都是天花板造成的。

　　5.單一市場

　　以前中國企業能出口是好企業，現在要既能出口又能內銷才算好。兩個市場都敢賣，就說明對國內和國外的銷售都掌握了規律。單一市場有一個很大疑問經濟周期和宏觀環境變化可能導致生存困難。

　　6.對資源和環境的依賴大

　　創業或投資，朝減少消耗的方向走，成功的可能性就更大。對于現有的企業來講，有兩條對策：第一要逐步減少對資源和環境的依賴；第二要提高應對環境變化的本領。在金融危機時有一個現象：需求減少了，但有限的需求會特別集中，這會造成個別企業更加優秀。我們扶植上市的東方日升，做太陽能的。2007年利潤是2000萬元，2008年太陽能行業大洗牌，東方日升的利潤漲到8000萬元。2009年利潤達到1.35億元，2010年1~9月業績1.5億元。它何以持續增長?因為有消化環境的本領。

　　7.沒有差異化的競爭優勢

　　產品與技術的水準要與眾不同。產品與技術市場基礎要牢固，市場要有一個認可度。所以我認為，創業要爭取做哪怕很小的細分市場的第一第二，做后邊的不行。 另外，產品與技術的經營管理要略勝一籌。核心就是成本控制，成本控制好了，就可能在別人不掙錢的時候掙錢，在別人掙小錢的時候掙大錢。

　　五、商業策略與經營模式層面

　　1.泡沫階段趕潮流

　　創業也好，投資也好，不要在行業中后期或頂點進入，否則未來3~5年都是艱難的生存期。我們曾經投資一家企業，投資當年就是利潤最高點，因為這個行業走到頂點了。要選擇在行業的爬坡階段投資。2006年底，我們投資了做鋰電池正極材料的企 業，利潤不足300萬。在別人還不敢投的時候我們投了，結果企業高速成長，2009年利潤已經達到4000萬元，上市了，我們賺了近50倍。

　　2.產業鏈過長

　　干一件事，要考慮你的鏈條究竟有多長。我們投資了很多芯片設計公司，后來發現到終端短的企業都成功了，而到終端長的企業，情況不太好，這就叫鏈條過長容易斷。我們還投資了電視購物公司。電視購物公司在國外挺好，在中國卻沒有一個偉大公司出現。細分起來，就是因為需要搞掂的環節太多。首先，要有頻道資源，可能 這個城市簽了那個城市簽不下來。第二，要選擇好的產品也不容易。第三，購物人的觀念也非常重要。中國是一個誠信不夠的國家，大家對電視購物不相信，影響營 銷效果。第四，還有跟商家利益分配的問題，事情很復雜。因為環節太多，某一個點出了問題就不行。

　　3.制約點太廣

　　太多同樣的道理，如果辦成一件事情需要蓋很多公章，這事就很難。產品也一樣，如果你做的產品配套環節太多，也會非常困難。

　　4.雪中送炭還是錦上添花

　　這是需求分析的問題。每一個項目，你都可以這樣去考慮：它是雪中送炭還是錦上添花?雪中送炭要比錦上添花好。例如，手機支付有兩種：一種可以把信用卡集 成在手機SIM卡上，付款只要帶手機就可以。另一種模式是把通過桌面執行的電子支付搬到手機上。前一種模式是雪中送炭，后一種模式就是錦上添花。同樣兩個 項目，雪中送炭的應該是優先選項，如果是錦上添花型項目，那必須高舉高打。

　　5.領先一大步等于賠錢

　　等三年要干領先一小步的事，而不要干領先一大步的事。領先一大步的事國家來干。

　　6.忽略新項目的凌亂美

　　對項目亮點的準確判斷是成功的一半。比如騰訊。十年前，騰訊找我們投資，我們看不明白，或者說對凌亂美沒看明白，沒投。如果當時投5百萬元，現在的市值應該是400億元。所以，不能忽略創新項目的凌亂美。創業也好，做投資也好，對項目亮點的判斷是很重要的。

　　7.當雜貨鋪掌柜每一個企業都應該專業化，如果已經專業化，就要把細分領域做精。我們也做過這樣的項目，企業本身業務是專業化的，但它沒有把專業化的一個細分領域去做精，而是每一個都去做，最后它失敗了。

　　8.單一依賴

　　對單一客戶和市場的依賴也很可怕，有的時候企業家覺得單一依賴很舒服對特定市場的依賴，是因為這個市場提供的利潤高，換了一個特定市場可能利潤低。

　　但應該從更長的時間點來看這個問題，因為市場環境是不斷變化的。此外，做資本運作的時候，如果你多個市場，投資人的想象空間就大，估值就高。所以，不管從經營角度來講，還是從投資角度來講，都要盡量規避單一依賴。

　　創業企業失敗案例 2

　　產品很好，營銷很差

　　A公司是我最早投資的公司之一，由美國商學院的高材生創建。在我看來，他們是一個非常好的項目。他們以網絡為基礎，能夠讓10000個人同一時間在線學習課程，他們的收費標準是30美元/小時。

　　這樣一個擁有好的教育團隊的好產品，卻因為沒有本地的營銷大師，不了解本土文化，經過了5年，依然是原來的樣子。創業，營銷是不可或缺的。

　　團隊不錯，風氣不行

　　同樣是一家項目很好的公司，在我投資之后沒多久，他們的團隊卻出了問題：甲負債技術和市場，在找到了投資人以后，投資人又拉來了乙和丙，于是甲乙丙合伙了。沒錯，大家都是想賺錢的，但是一遇到問題，就互相指責。這樣的團隊，能力是有的，但是風氣太差，沒辦法成事。

　　同夢，卻不同床

　　夢是美夢，床卻不同。可以說每一個創業公司都是非常辛苦的，很多公司前面三年基本看不到收入，每個月的工資也就是夠養活自己。但很多人愿意去做，這是大家有共同的夢想——上市。

　　但如果創始人連股份都不分配出來，還談什么夢想?我以前投資過的一家公司就是如此，他們的創始人占了100%的股份，辛苦也辛苦，就是做不起來，為什么?沒有股份，誰幫你玩命?

　　之后這個創始人又開始了第二次創業，將股權分配了出去，自己只占了40%，結果很快就應收過億了。我相信他如果不把股權分出去，這第二次創業，也多半成不了。

　　沒有人才，卻想著擴張

　　之前我投過一家B公司，它是做時尚領域的。它不但實力強大，也非常的獨特，用戶的黏性也很高，但就是一直沒有CTO。這家公司還一直想著擴張，結果自然不言而喻。人才，是一家公司的根本，沒有人才別說擴張，連基本的運營都有可能出問題。只有人才配置到位了，才能走得遠，走的久。

　　預期過高，會玩壞掉的

　　一般創業公司做個半年到1年左右，就會需要VC，不管是VC找你還是你找VC，都一樣。天使投資正常情況在一兩百萬的`樣子，到了A輪，大約為六七百萬。要是你的產品已經處在瘋狂擴張期，你可以將這個數字往上抬一抬，但不代表你能夠漫天要價，你要的多了，VC也會退縮的，初創企業多的是，為何一定要投你?之前我投了一家公司，投的時候是25萬美元，占了10%的樣子，三個月以后，VC給他打電話，要投150萬美元占5%，沒想到他卻拒絕了。我當時都氣笑了，最后公司黃了，說不定當時拿了那筆錢，就能生存下去了。

　　創業企業失敗案例 3

　　1.Solyndra

　　投資方：Redpoint Ventures, US Venture Partners

　　失敗原因：

　　太陽能電力行業不是一般人能玩轉的，包括中國無錫尚德和美國 First Solar 在內的大公司都還在摸索盈利的商業模式，Solyndra 這類小公司就更加難以生存了，“無法與獲得國有銀行大額低息貸款、財大氣粗、而且有完善的產品供應鏈的中國公司打價格戰”，就算奧巴馬參觀過、得到過美國能源部批準的 5 億 28 萬美元聯邦貸款擔保也無濟于事。

　　Solyndra 表示，公司正在對期權進行估值，準備把公司和銅銦鎵硒化合物(CIGS)技術打包出售。

　　2.Webvan Group

　　投資方：Sequoia Capital, Softbank Capital

　　失敗原因：

　　Webvan 曾是美國一時風光無兩的網上雜貨零售商，初期就吸引包括紅杉、Benchmark、軟銀、高盛、雅虎在內高達 1.2 億美元的風險投資，在短短 18 個月的時間里，Webvan 成功上市融資 3.75 億美元，市場范圍從舊金山海岸地區擴張到美國 8 個城市，并從零開始建立起了一套巨大的配套基礎設施(其中包括耗資 10 億美元購入一片高科技園區的倉庫)。

　　1999 年 11 月上市后，公司最高市值一度達到 76 億美元，然而瘋狂的燒錢策略讓它未能扛過 2000 年網絡泡沫破滅的災難，短短兩年就宣布破產。兩年時間內總計虧損超過 12 億美元，平均每單虧損 130 美元。2001 年 7 月，Webvan 倒閉，2000 多名員工失業。

　　“他們為基礎設施建設花了太多錢，盡管這是他們商業模式中的一環，但這計劃中的優勢最終卻帶來了最壞的結果。”證券分析師大衛卡瑟曼(David Kathman)說，“公司擴張的很快，然而市場需求跟不上，大規模反而成了累贅。其實吧，這和‘雜貨鋪子’Webvan 也有關，網站并不像宣傳得那樣易于使用。”

　　Webvan 的故事成為互聯網泡沫時期最核心的教訓，那就是即便你的理念非常正確，也別發展得太快。

　　3.Better Place

　　投資方：VantagePoint Capital Partners, Lend Lease Ventures

　　失敗原因：

　　2013 年 5 月 28 日，美國電動汽車制造商特斯拉(Tesla)的股價盤中漲超 7.27%，首次突破 100 美元，報 104.14 美元。這家成立僅 10 年、只有兩款產品的科技公司，市值已經超過了意大利老牌汽車制造商菲亞特 80 億美元的市值，達到 110 億美元。但就在特斯拉實現盈利，帶動資本市場對電動汽車投資的`新一輪追捧時，另一家曾經叱咤風云的以色列公司 Better Place 卻悄然停止營業，不僅沒實現其“改變世界”的夢想，更引發了人們對“換電模式”的集體哀悼。

　　在 2007 年，夏阿加西 (Shai Agassi) 在美國加利福利亞州的帕洛阿爾托創立了 Better Place 公司，希望能降低電動汽車的價格、讓它們更實用，公司獲得了來自包括來自通用電氣和摩根士丹利等投資者的共計 8.36 億美金的風險投資。Better Place 描繪了一副美好的圖景：當你開著電動汽車行駛在公路上，電量降低至臨近 50% 時，它會自動提示需要充電，并用車載 GPS 系統將你帶到最近的 Better Place 電池屋，在那里用 1-2 分鐘更換電池，然后繼續上路。

　　用戶可以成為 Better Place 會員：每月預購買一定充電量，在此范圍內，Better Place 就不會再收額外的費用，并會提供導航、網絡等全方位服務。Better Place 希望通過這種“手機套餐”式的換電模式成為未來電動汽車世界的運營商——無論你購買的是什么品牌電動汽車，它都能夠提供電池維護、更換和充電服務。

　　2008 年，Better Place 在以色列推出了第一個電池屋，開始了“燒錢之旅”。當時 Better Place 只有 750 個司機用戶，而建設和維護一個電池屋成本超過一百萬美元，更別提高昂的消費者獲取成本和企業教育成本。

　　理論上來看，覆蓋非常大的區域(如全歐洲、美國或中國)產生的規模效應能降低運營成本、統一電池標準，實現盈利，因此 Better Place 把 6 年內前后三輪融資得來的絕大部分資金都投入到購買電池、建設充電和換電站之中，在以色列和丹麥市場，這家公司一共建有 1000 多個充電站和 54 個換電站，市場普遍認為這么做導致戰線太長是它失敗的主要原因。而且 Better Place 在中國發展并不順利。新能源汽車行業的抵抗且不提，2010 年與公司奇瑞簽訂了關于“共同開發一款適用于換電解決方案的純電動車”的合作備忘錄，到最后也無疾而終，堅持低速小型電動車路線的奇瑞至今仍采用簡單的“現場充電”。

　　2012 年 4 月，Better Place 發言人 Julie Mullins 表示，預計到 2012 年底大約將有 8000 到 1 萬輛 Better Place 電動車上路。然而，直到破產前，通過銷售而在路上行駛的 Better Place 電動車只有 1400 輛。單一的車型可能是無法吸引更多購買者的原因。6 年來，Better Place 只有由雷諾提供的 Fluence ZE 這一種車型，也沒有其他的汽車廠商加入成為 Better Place 的合作伙伴。而在作為市場之一的丹麥，當地人更喜歡買大型車而不是 Fluence ZE 這樣的四門小轎車。

　　4.Caspian Networks

　　投資方：New Enterprise Associates, US Venture Partners

　　失敗原因：

　　先是想要打造核心路由、幫助電信運營商提升服務質量，結果創業未半炒了投資方魷魚。2002 年(注：互聯網泡沫結束后!)早期又獲得 1.2 億美元投資，2003 年核心路由上市，但幾個月后便轉移了市場策略，效仿思科(Cisco)、幫助電信運營商監測和控制 P2P 網絡。2005 年 5 月公司又獲得 5500 萬美元投資，總融資額超過 3 億美元，這讓私募行業大為震動，公司也表示將在 2006 年初開始盈利，但 2006 年 4 月時，Caspian 發明了“公平使用策略框架”(一種分配不同服務間流量的解決方案)，號稱自己是“網絡中立”這個議題的終結者。

　　到 2006 年 9 月，Caspian 終于把資金用完難以為繼，宣布破產。顯然，多輪投資者的仙人指路為 Caspian 沒落起到了汗馬功勞。

　　5.eToys

　　投資方：Bessemer Venture Partners, Sequoia Capital

　　失敗原因：

　　自1997 年成立以來，eToys 在網絡玩具銷售市場中所占的份額不斷擴大，逐漸成長為可與亞馬遜書店比肩的 B2C 電子商務領導者，市值曾高達 15 億美元。但公司的最大心病是一直無法實現收支平衡，虧損額不斷擴大。2000 年10 月，公司宣布預計當年第四財政季度的銷售收入在 2.1 億美元到 2.4 億美元之間�？紤]到玩具銷售的季節性，這個數字對eToys 來說性命攸關。然而不幸的是，eToys 最終的營業額只有1.31 億美元。

　　與由盛而衰的電子商務行業里人們耳熟能詳的每一個悲慘故事相比，eToys 的故事似乎沒有什么不同。但在專家眼里，eToys 的倒閉別有一番滋味。eToys 經營良好，擁有智能化的方便可靠的電子網站和一個運營順暢的配送系統。它所定位的市場對互聯網的運作也十分合理，大多數玩具被買來作為禮物，在這個領域，或許只有同為網上零售商的亞馬遜書店，才能與它一爭高下。

　　eToys 破產原因主要是管理不善：公司高管多是年輕人，觀念超前、充滿自信，主要精力用于建設先進的網絡電子商務基礎架構，靠投資生存，不考慮實際生意;在有了大量投資后，花錢如流水，許多項目超出預算，投入大量資金放在沒有效果的廣告上，以及雇傭了不少水平不符合高薪的技術人員。

　　分析家指出，eToys 破產的影響有二：一是消費型網站的受挫會對網上廣告業造成連鎖損害。在網上廣告蓬勃發展的同時，定價的過于高昂預支了投資者口袋中有限的資金。資本市場對消費型網站的拋棄意味著在線廣告投入的大幅減少甚至消失�，F在即便是網絡業巨頭雅虎和美國在線都已經感受到這股寒潮。其他規模較小的網上內容服務商隨時面臨被淘汰出局的厄運。

　　二是 B2C 形式的電子商務網站的失敗會使風險投資變得更加小心翼翼。新經濟公司從風險投資公司得到的資金將大大少于從前。一位曾在一年中幫助 18 家新興公司上市的歐洲資深律師表示，風險投資家的投資戰略將有所轉變，每筆交易的考察時間將會被大大延長，以深入觀察投資項目的進展情況。即便在第一期投資投入以后，還會有連續不斷的考察和重新談判，為新興公司重新定價，以減少投資風險。新興公司的融資大門仍然敞開，但融資之路將越走越難。

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