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企業薪酬體系設計的基本思路
一、薪酬的認知
1.薪酬的作用
對于企業而言，薪酬的作用是吸引并留住對企業未來發展有用的人才。
從財務的角度看，薪酬就是人力資源成本;從人力資源部門的角度看，薪酬主要起到對員工的激勵作用;從管理學上看，薪酬是保健因素，只有其數量發生變化時才會產生激勵效果。從員工的角度考慮，薪酬是收入，希望收入越高越好;從企業的角度考慮，薪酬是成本，希望成本越低越好。
所以，作為夾在員工和企業所有者之間的人力資源部門，如果單純從任何一方考慮是無法解答任何問題的，看待企業薪酬設計需要考慮的問題是如何使固定的或是一定額度的人力資源成本對員工產生更大的激勵效果，進行制造薪酬激勵性的探索。
2.不同階段企業對員工的激勵
在企業的不同階段，需要人力資源部門進行思考探索的角度是不同的。
創業階段的企業
在快速成長或是出于創業階段的企業中，最重要的問題是對員工進行激勵。處在創業階段的企業不僅要求員工做好自己的本職工作，還能夠“一專多能”，身兼數職。
發展階段的企業
對于發展階段的企業而言，對人的需求不一樣就要求企業在設計薪酬體系時也需要做相應的思考。從人力資源的角度，要清楚地鑒定與判斷企業未來五年之內需要的人才，同時進行薪酬分配時要向這些人傾斜。
發展成熟的企業
當企業進入成熟階段時，則應該換一個角度進行思考，這時人力資源管理面臨著最大挑戰。因為對于成熟企業而言，其各種制度、流程、體系都很完善，當員工在企業中能夠很正常地運作、扮演其崗位職責賦予的責任時，需要熟悉大量的流程、制度、文化、工作方式方法。在此狀態之下，人力資源管理的重點或挑戰在于人員的穩定。否則，人員過多流失將使整個組織效率受到嚴重影響。同時，人力資源管理還應對一個員工做出清晰地鑒定——這名員工是否符合企業未來的發展，是否是可用之才。
3.激勵性薪酬
企業在設計薪酬體系時，出發點應該落在建立激勵性的薪酬體系上。
激勵的來源
激勵來源于差異化。當員工的薪酬由固定向變化過渡、由平均向差異化過渡時，激勵效果就會產生。因此，在設計企業薪酬體系時，應從差異化方面入手。
差異化是強制性制造出來的。例如，企業在進行薪酬評定時，被劃入優秀者的員工與被劃入中等甚至偏差的員工在本質上沒有絕對差別，這種員工間級別的劃分是為了制造差異化而人為地、強制性地劃分的，從而產生薪酬的激勵性。如果當員工的固定工資成為福利性質時，薪酬對他的激勵性就變得很小，同時他的風險意識將會日益淡薄，在決策處理等問題上會產生不負責任的現象。
【案例】
韋爾奇的工資構成
1998年時，在杰克·韋爾奇的收入中，固定工資約為280萬美金、年終獎金720萬美金、股權收益2.6億。他的年終獎金和股權收益，即浮動工資與他的固定工資的比例是1%比99%。這樣的結構比例提升了薪酬的激勵性，同時，使得他在做任何決策時，都時刻意識到自己對公司負有的責任。否則，金錢的損失額度將會非常之大。
可見，企業要想使薪酬起到有效的激勵作用，人力資源部門在進行薪酬管理時，就應該注重薪酬體系的變動層面。
如何增長薪酬的激勵性
企業要想增長薪酬的激勵性，需要從兩個方面入手：
第一，在個人收入層面上做出變化與動態，即使員工個人的收入變得不再固定和穩定;
第二，在群體收入層面上做出差異。
因此，在增加薪酬的激勵性時，要有兩個重要的思路：制造個體收入的動態變化，制造群體收入的差異化。
4.員工薪酬基本結構
企業要想建立激勵性的薪酬體系，需要從以下方面入手：
基本工資
基本工資，是薪酬體系中一個相對固定的部分，在對員工進行招聘時起到吸引人才的主要作用。企業在制定基本工資時，不應將基本工資制定得過低，因為企業即使有較高的浮動工資仍不能給員工以安全感。
浮動工資
浮動工資，就是在月度、季度以及年度薪酬體系中會發生變化的部分。浮動工資的主要作用就在于，對員工產生激勵性。一般來說，現在很多組織將過多精力投入到管理崗位的工資上，忽視了對浮動變化工資的操作。
【案例】
某企業的薪酬對員工的影響
有一位創業成功的老板，在最初開始創業時，憑借個人魅力，吸引了幾位人才和他一起打拼�，F在，他功成名就，非常富有，但是當年與他一同創業打拼的員工還在為了供房子而奔波操勞。因此，他決定為自己的員工提供更好的辦公場所，同時給他們增長70%～80%的薪水，使員工的收入大幅提高。在進行這一系列提升之后，員工的工作狀態都有了質的變化，從原本的相對懈怠變得更加積極，并且又召入了很多優秀員工，使整個公司充滿活力。這位老板覺得自己的投入非常值得，很是欣喜。
但是，大約不足半年，該企業的老員工又恢復了提升工資福利之前的工作狀態。
由此可見，在沒有激勵性的情況下，員工的工作積極性會較大幅地降低。所以，人力資源部門在進行薪酬體系設計時，不應忽視對浮動變化工資的操作，應將重點放在激勵性的薪酬體系上。
員工福利
員工福利，是作為公司、企業的員工所能享受的相關福利。員工福利在招聘和挽留人才時，都能起到較為重要的作用。
長期激勵
長期激勵，并不只能以股權、期權的形式在股份制企業或是上市公司實行，非上市公司也可以實行長期激勵，例如使用現金進行長期激勵。
企業在招聘時，尤其是在對高層的聘用方面，長期激勵能起到一定作用，在激勵方面也發揮了較大作用。企業需要對員工進行挽留時，長期激勵可被視為一個“金手銬”——當員工自己選擇離開時，需要面對一定的損失，鑒于這種情況，一些員工可能會對去留問題更加謹慎。
二、水平管理
薪酬體系設計的總原則：公平且富有競爭性。
企業在進行薪酬體系設計時，需要注意兩個重要問題：內部的公平性和外部的競爭性。這是薪酬體系水平管理的核心，水平管理就是針對這樣的目標展開的。
1.內部的公平性
內部公平性，就是通過內部崗位分析，設計薪資序列，保證內部公平性。
關注的問題
內部的公平性主要關注的問題包括：
第一，在公司內部，對員工的薪酬進行分配的方法和依據原則;
第二，公司內部各部門之間的收入水平是否合理，如公司內部經理級別、人力財務生產銷售或后勤經理誰的崗位工資更高。
對于崗位工資等問題的判斷依據，涉及到“崗位價值”的概念。
崗位價值評估
崗位價值評估是整個薪酬體系設計上的技術難點。目前，在國際或國內，開發了大量針對崗位價值進行評估的評價工具，但事實上仍很難保證其真正意義上的公平性，只能在評估程序上做到一定的公平。
三個維度。具體來說，崗位價值評估有三個維度：投入、過程、產出。
對員工的能力要求。一般來說，一個崗位對員工的能力要求包括三個方面：知識能力，是指勝任工作所必須具備的知識技能、經驗的總和;解決問題的能力，是指該職位需要面臨的分析、理解、判斷問題的能力，甚至能提出創新解決辦法;應負責任的能力，是指該職位的行動后果對公司將會產生的影響程度。
要點提示
崗位對員工的能力要求一般包括：
① 知識能力;
�、� 解決問題的能力;
�、� 應負責任的能力。
2.外部的競爭性
外部競爭性，就是通過薪資調查，使薪資在市場上具有競爭力。也就是在同地區、同行業、規模大致相同的一些企業中，對經理、員工、高管等所拿到的薪酬進行高低比較。
外部市場調研
外部市場調研是容易被一些企業忽視的問題，因為對于一部分企業而言，人力資源成本是固定的，即使自己的員工收入低于外部其他企業，外部調研也不會對其產生有效的幫助。但是，外部市場調研可以培養內部員工的忠誠度與自豪感。
例如，華為公司在市場上的競爭優勢無需贅言，因此，進入這樣的公司會使員工產生強烈的自豪感。再如，某全球跨國公司每年進行兩次薪酬調研，隨后企業會就調研結果與員工進行充分、有效地溝通，通過溝通，使其員工意識到自己的薪酬在整個業界中都處于中等偏上的位置，由此讓員工產生一種自豪感。
因此，具備相應條件的企業都應做好外部市場調研，將有益于培養員工忠誠度與自豪感的信息與員工分享。
平均工資
平均工資可稱為五四分類。如果黑色曲線代表一個行業的平均薪資水平，低于黑色曲線，則表示該公司的薪資水平低于行業平均水平，也就將有可能喪失競爭優勢，同時出現人員流失現象。
在理想狀態下繪制出的曲線圖，然而在實際情況中，該曲線一般是不光滑的，這在一定程度上體現出企業在薪酬分配方式制定時的指導思想：對于高層員工或核心骨干，會將其薪資水平保持在高于行業水平的狀態;對于替換性較高的普通員工，其薪資水平基本保持在平均水平之下或者持平;在一些大型企業，特別是競爭較為激烈的企業，基本工資大致都保持在黑色曲線附近，目的是不增加過多的人力資源成本和通過獎金的方式對員工進行激勵。
3.薪酬空間
現代企業中，在針對崗位設計薪酬時，常涉及“薪酬空間”的概念。當一個標準崗位的薪酬水平被確定之后，在這個水平的上下可以進行一定延伸，這樣形成了薪酬空間。
薪酬空間體現的是一種變化，員工在固定崗位上并不代表就能夠有固定的收入，薪酬是會不斷變化的，這樣的變化空間本身就代表了一種激勵。
一般來說，崗位評估定義了崗位的薪酬空間范圍，單個員工的薪酬定位需要考慮其工作績效、個人能力等。
4.3P模型
3P模型是指，在進行薪酬體系設計時，需要根據崗位確定員工的薪酬空間，根據個人能力確定標準崗位工資，根據個人業績確定員工實際的收入。
考慮因素
設計薪酬體系時，需要考慮四方面的因素：
第一，崗位;
第二，個人業績;
第三，能力(資質);
第四，市場。
因此，一個企業的薪酬體系設計會被進行較復雜地分類。例如：以崗位價值導向為主的稱為職能工資制度;以市場業績導向為主的稱為業績導向工資制度;以資質導向為主的稱為技能等級工資制度;以市場導向為主的稱為談判公司制度，或稱年薪制。
常見生產型企業薪酬方案
在企業內部應該針對不同的工作性質，設計多種薪酬方案。
一般來說，生產制造型企業主要有五套薪酬方案：
第一，談判年薪制，如針對核心管理團隊可以采用該工資制度;
第二，職能工資制，如針對職能部門、后期服務部門等可以采用該工作制度;
第三，業績提成制，如在一些化工企業可以采用該工資制度;
第四，計時計件制，如針對一線員工可以采用該工資制度;
第五，技能等級制，如針對技術部門可以采用該工資制度。
三、結構管理
薪酬的結構管理關注的是一種結構，即固定工資與浮動工資的比例大小。其中，浮動比例越大，薪酬對員工的激勵性越強;浮動比例越小，薪酬對員工的激勵性越弱。
1.薪酬體系結構設計的模型
一般來說，企業主要的薪酬結構設計方式主要有：高彈性為導向的薪酬模型、高穩定性為導向的薪酬模型。
高彈性為導向的薪酬模型
薪酬來源。在以高彈性為導向的薪酬模型中，員工收入主要來自績效工資、加班工資。
特點。績效薪酬是薪酬結構的主要組成部分，基本薪酬等處于非常次要的地位，所占的比例非常低(甚至為零)。在這一薪酬體系中，懶惰的、沒有積極性的員工會被逐漸淘汰。例如：在保險行業、直銷行業等，使用的就是高彈性薪酬體系，員工有時甚至沒有底薪，收入純粹是其銷售提成。在這類行業的員工一般都有非常執著的精神，做業務時不會半途放棄。所以，當企業內部缺乏積極性時，可能是系統或機制出現問題，需要從這些方面進行解決。
優點。高彈性的薪酬體系的優點是，能夠充分調動員工的工作積極性，員工的心態完全依賴其工作業績。
缺點。高彈性的薪酬體系的缺點是，會導致員工收入波動較大，員工缺乏安全感和保障。
一般來說，當企業進入到需要強調穩定性的時候，就不需要考慮高彈性的薪酬模型。
高穩定性為導向的薪酬模型
薪酬來源。在以高穩定性為導向的薪酬模型中，員工收入主要是基本工資和福利保險。
特點�；拘匠晔切匠杲Y構的主要組成部分，績效薪酬等處于非常次要的地位，所占的比例非常低(甚至為零)。
優點。高穩定性的薪酬體系的優點是，員工收入波動小，給與員工較強的安全感。
缺點。高彈性的薪酬體系的缺點是，缺乏激勵性，容易導致員工的惰性。
一般來說，當一個企業需要強調穩定性的時候，應該使用以高穩定性為導向的薪酬模型。
2.薪酬體系必須與企業發展階段適應
企業在選擇薪酬體系導向時，應該對企業現階段的情況、需求和對未來發展方向的定位十分明確，從而能選擇最適合的薪酬體系導向。
一般來說，企業的薪酬的組合主要有基本工資、浮動工資、福利等組成。當企業在不同的階段時，選擇的結構模式需要進行相應調整。
創業階段
企業處于創業階段時，薪酬體系中的基本工資低、浮動工資高、福利低，這是一個高激勵的薪酬模式。
成長階段
當企業進入成長階段時，員工的基本工資應該具備一定的外部競爭力，即高于同行業的平均收入水平。因為在這個階段，企業員工的穩定性是非常重要的。進入成長階段的企業擁有一批產業工人——在前期創業時進入企業的大批工作人員，這是該階段的企業所具有的一個很大的特點，而這批產業工人會成為同行競爭者的挖掘對象。因此，企業在進行薪酬體系設計時，應該保證有競爭力的基本工資，同時仍能保持高激勵的導向。
穩定階段
企業處于穩定階段的薪酬策略與創業階段的策略相反。當企業處于穩定階段時，人力資源部門在設計薪酬策略時應重點關注員工的穩定性，即設計出高基本工資、低浮動工資、高福利的薪酬體系。
曾有美國學者進行研究得出：在一個成熟的企業內部，員工流失的成本是該員工基本工資的19倍，這些成本包括重新招聘員工的招聘成本，培訓員工過程中的隱形成本，新員工出現一些差錯時的補救成本等。因此，在企業處于穩定階段時，員工流失所造成的損失將是非常大的。穩定階段的企業各項流程制度、規范標準是非常清晰的，每位員工只需要專注于屬于自己的一部分固定工作內容。同時，一個企業內部的文化、溝通等內容，都需要員工有一定的適應周期，組織內部越復雜，員工所需要的適應周期越長，替換成本越高。在國內一部分處于穩定階段的外資企業、獨資企業中，對于能力欠缺的員工多采用培訓訓練的方式幫助其提升，而不是隨意進行替換。
總之，企業必須根據不同階段的發展情況制定薪酬策略、獎勵人員的計劃。例如，年終雙薪這樣的薪酬體制并不是每個企業都適合，高穩定性的企業正在將年終雙薪變成一種福利、保障。
3.薪酬體系向核心員工傾斜
企業在進行薪酬體系設計時，需要關注核心員工。由于企業內部各類員工對企業的貢獻大小及工作性質是不同的，所采取的薪酬政策也應該有所區別，不能一概而論。
基本原則
企業薪酬體系的基本原則是向核心員工和中間層員工傾斜，實現資源價值的最大化。薪酬體系的主要目的是吸引并留住對企業未來發展有用的核心人才，所以這些人才成為企業招工的對象。
結構分配
在固定工資與浮動工資的比例方面，員工級別越高、職務對企業最終業績影響越大，則浮動工資的比例越大;員工職位對企業最終業績影響越大，則浮動工資比例越大。
管理員工的薪酬體系
一般來說，管理人員的薪酬體系包括三部分內容：
短期激勵。如基本工資、績效工資。
中期激勵。如季度獎金、年度獎金。
長期激勵。如企業核心人員的中長期激勵計劃、核心人員的期權制。
公司應該注重中長期激勵的重要性，這樣可以避免內部核心管理人才的流失。實行期權激勵、股權激勵的核心是，除了使員工利益與企業利益保持一致外，還需要使員工意識到自己離開的成本。
4.中長期激勵
企業實行中長期激勵時，重點是采用現金激勵的辦法進行中長期激勵。例如：在公司中，某個核心團隊的獎勵基金在當年是不兌現的，而是三年之后兌現，但該團隊必須在三年之內都保證一定的增長成績，都符合要求后，公司才會將獎金一并分給該團隊，然后在團隊內部再做劃分，否則就將該獎金入財務賬。這就是利用現金進行中長期激勵的方案之一。
總體來說，對于中高層，長期激勵方式主要有三種類型：
股票類
股票類激勵，是給予雇員可以以特定價格購買公司股票的權利。公司可為雇員提供貸款，允許雇員分期返還，甚至會提供購買股票的折扣，或給予相應的股票紅利等獎勵措施。此項計劃對鼓勵長期持股無效，因為股票也許會立刻被賣掉，從而鎖定收益。
很多企業在運用激勵性計劃時，會采取一些變通方法。例如，概貌方法，即第二年發第一年的薪酬，第三年發第二年的薪酬，這種方法限制程度相對較輕。
通常而言，股權激勵的一般路徑為：先進行現金激勵、再進行崗位股激勵、再進行分紅權激勵，最后進行股權激勵。
現金激勵。例如，公司將一部分資金提出，投放到二級市場買入股票，這些股票會在三年之后發給員工，但員工必須滿足公司每年要求的增長幅度，假如有一次沒有完成任務，則錢回到公司財務中。這叫做限制性的股權激勵計劃。
【案例】
某企業的現金激勵
曾有一個公司，進入中國市場后的第一年招收了很多新人。但到第三年時，由于競爭對手頻繁挖該公司的核心，使其出現了中層骨干大量流失的現象。于是，這家公司對此做出了一個現金激勵方案：通過董事長簽名信的方式告知員工董事會將進行一個中長期激勵計劃。
計劃內容：即日起，在公司再工作滿12個月，即可以獲得除工資以外的一筆收入，這筆收入將是員工年薪的1.5倍。隨后該通知又對激勵計劃的分配方案進行詳細闡述：每次分配中長期激勵計劃的25%，三個月分配一次，因此，員工再繼續工作兩年，就可以獲得這批激勵計劃的薪酬。
上述案例中，該企業的激勵是一種利潤分享類的現金激勵方式，如此，員工在進行仔細思考后，會選擇繼續留在該公司。
崗位股。崗位股即跟崗位不跟員工的一種分紅方式。也就是員工沒有股權，每個崗位有固定的股權，不隨人員變動而變動。在大多數優秀企業中，基本采用先進行現金激勵，再進行崗位股激勵的方式。
分紅激勵。在崗位股激勵方式結束后，進行“跟人不跟崗”的分紅激勵法，這種股權激勵法以個人為單位，不隨崗位變動而變動。
在崗位股、“跟人不跟崗”的分紅兩種激勵方式完成之后，才在正真意義上進入股權激勵。
股權激勵。股權激勵意味著員工有話語權、有股權，而非僅僅是分紅權。
這種按部就班的激勵方式意在避免兩個問題：第一，一些員工在拿到股權后被證明個人能力并不能滿足相應崗位;第二，員工在拿到股權、分紅后，自立門戶變成直接競爭對手。
期權類
股票期權是指在一定時間內，以約定價格購買一定數量公司股份的權利。它是面向公司高級管理人員的一種長期激勵計劃。
這一類長期激勵方式包括股票期權、員工持股、管理層收購等。
利潤分享類
利潤分享計劃是國外大企業運用最廣泛的一種獎金支付方法。企業在其稅前利潤中提取一小部分放在一個獎金中，依據每一員工的基本薪資進行分配。通常一年實施一次。
利潤分享計劃在企業中顯得更為有效。它的好處是將員工的利益在同一計劃中體現，使全體員工都關注公司的利潤，公司利潤的大小直接影響員工的收益。
四、發放管理
通常來說，企業都不太重視薪酬的發放管理，實際上它是相當重要的。薪酬發放管理的基本原則是：加大違約或流失人員的違約或流失成本。
1.遞延發放的管理技巧
現代很多企業在每年年末時都會面對大批員工流失的情況，相應地出現了“招工潮”，這使得招收新員工的難度增大。因此，在一些大型企業中，為了防止員工流失，開始實行對年終獎金的遞延發放，即將員工獎金分批發放。這種獎金發放的體制就加大了違約人員的違約成本，可以在一定程度上減少人員流失。
2.員工個體工資調整的影響因素
員工工資的個體調整因素一般有兩個：任職資格和工作業績。在薪酬區間中，橫向提升關注的是任職資格;縱向的提升關注的是員工的績效，績效決定了變化的區間。
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