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薪酬體系設(shè)計(jì)誤區(qū)
企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)中往往存在很多誤區(qū)，影響到企業(yè)薪酬體系的有效性。薪酬設(shè)計(jì)一般包括以下幾個(gè)方面：薪酬策略和薪酬水平的確定、崗位價(jià)值評(píng)估、內(nèi)外部薪酬調(diào)查、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、薪酬級(jí)幅和薪檔的設(shè)計(jì)。在這幾個(gè)步驟中，存在著不少誤區(qū)，影響到企業(yè)整體薪酬體系的有效性。下面是小編為大家收集的薪酬體系設(shè)計(jì)誤區(qū)，僅供參考，大家一起來(lái)看看吧。
誤區(qū)一：薪酬設(shè)計(jì)的根本點(diǎn)—薪酬體系設(shè)計(jì)不用考慮企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略
很多企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬體系時(shí)，往往一開始就陷入到具體的設(shè)計(jì)細(xì)節(jié)中去，沒有從戰(zhàn)略的高度進(jìn)行思考，盲目照搬國(guó)外的或者別的企業(yè)的薪酬體系。其薪酬體系也許是“先進(jìn)的”、“時(shí)髦的”，卻不一定是“適合的”�？紤]企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，目的是了解企業(yè)需要什么樣的人才水平，由此決定薪酬策略和水平。薪酬策略與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)一一對(duì)應(yīng)，具體可分為以下三種類型：薪酬水平領(lǐng)先型、薪酬水平跟隨型和人工成本優(yōu)先型。
采取薪酬水平領(lǐng)先策略的企業(yè)一般是在同行業(yè)的市場(chǎng)中處于領(lǐng)導(dǎo)地位，并且外部市場(chǎng)處于擴(kuò)張期，有很多的市場(chǎng)機(jī)會(huì)和成長(zhǎng)空間，對(duì)高素質(zhì)人才需求迫切，企業(yè)自身也處于高速成長(zhǎng)期，薪酬的支付能力也比較強(qiáng)等。而采用薪酬水平跟隨策略的企業(yè)，一般都建立或找準(zhǔn)了自己的標(biāo)桿企業(yè)，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)與管理模式都向自己的標(biāo)桿企業(yè)看齊，同樣薪酬水平跟標(biāo)桿企業(yè)差不多就行了。采用人工成本優(yōu)先策略(也稱落后薪酬水平策略)的企業(yè)，在制定薪酬水平策略時(shí)則將重點(diǎn)放在盡可能地節(jié)約企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)和管理的成本，企業(yè)的薪酬水平一般也比較低。
不同企業(yè)要根據(jù)自身情況確定薪酬策略。如果薪酬體系與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略不匹配，那么企業(yè)的發(fā)展就可能與個(gè)人的利益不一致，甚至還可能與員工的個(gè)人利益相沖突，如此一來(lái)，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)就毫無(wú)保障。比如說，一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)為“領(lǐng)先者”的企業(yè)采用了“薪酬水平跟隨策略”，那么企業(yè)就招聘不到支持其發(fā)展的優(yōu)秀人才，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略也就無(wú)法實(shí)現(xiàn);同理，一個(gè)采取“保持者”戰(zhàn)略的企業(yè)若采用“薪酬水平跟隨策略”，則會(huì)大大增加企業(yè)的人工成本。
因此，“適合的”才是最好的。每個(gè)企業(yè)所處的行業(yè)、外部環(huán)境、人力資源狀況，經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、企業(yè)經(jīng)濟(jì)情況等都是不同的，企業(yè)應(yīng)立足于這些不同點(diǎn)，以戰(zhàn)略的眼光和系統(tǒng)的思路，通過企業(yè)戰(zhàn)略分解出企業(yè)組織架構(gòu)和崗位設(shè)置，才能設(shè)計(jì)出最適合自己的、戰(zhàn)略化的薪酬體系。
薪酬設(shè)計(jì)，戰(zhàn)略先行。
誤區(qū)二：薪酬水平的高低—按照行政級(jí)別去判斷
很多人認(rèn)為，級(jí)別越高，工資就應(yīng)越高，殊不知這種觀點(diǎn)是錯(cuò)誤的。崗位價(jià)值評(píng)估的意義正在于幫助建立起規(guī)范的崗位職級(jí)結(jié)構(gòu)。
但在現(xiàn)實(shí)中，以行政級(jí)別定薪的現(xiàn)象還舉不勝舉，給企業(yè)的發(fā)展帶來(lái)很大影響。例如：某企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展部的主要職能包括戰(zhàn)略規(guī)劃、品牌管理和投資項(xiàng)目管理，因此，戰(zhàn)略發(fā)展部即使是普通專員的要求都比較高，對(duì)有些崗位的能力要求甚至超過其他部門的經(jīng)理。但由于企業(yè)固有的行政級(jí)別的限制，使得企業(yè)無(wú)法為戰(zhàn)略發(fā)展部的崗位設(shè)置很高的薪酬，因此只能招聘到能力低于崗位要求的人去擔(dān)任該部門工作，顯然，企業(yè)的戰(zhàn)略和品牌管理工作也就達(dá)不到相應(yīng)的水平，為企業(yè)帶來(lái)巨大的損失。如果一味按照行政級(jí)別去定薪資，企業(yè)不僅招不到關(guān)鍵人才，影響到企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，也會(huì)導(dǎo)致優(yōu)秀員工由于晉升通道的限制不得不離開企業(yè)，對(duì)企業(yè)的招人和留人都帶來(lái)很大的負(fù)面影響。
薪酬水平，應(yīng)由崗位價(jià)值決定。
誤區(qū)三：外部薪酬數(shù)據(jù)的處理—薪酬設(shè)計(jì)只需要簡(jiǎn)單的對(duì)照外部市場(chǎng)數(shù)據(jù)
薪酬設(shè)計(jì)中有一個(gè)重要的環(huán)節(jié)就是通過調(diào)查外部市場(chǎng)薪酬數(shù)據(jù)來(lái)確定本企業(yè)崗位的薪酬。很多時(shí)候我們會(huì)通過購(gòu)買外部薪酬報(bào)告的方法實(shí)現(xiàn)，但是要把數(shù)據(jù)用到企業(yè)本身，還需要作一定的調(diào)整。
首先，審視外部薪酬數(shù)據(jù)的來(lái)源。
由于薪酬報(bào)告中所使用的外部數(shù)據(jù)一般都是本行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薪酬數(shù)據(jù)，因此，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的發(fā)展戰(zhàn)略和定位，對(duì)薪酬數(shù)據(jù)進(jìn)行一定的調(diào)整后再使用，以適合企業(yè)發(fā)展目標(biāo)。例如：某企業(yè)定位于該行業(yè)國(guó)內(nèi)第三、第四的水平，即跟隨型戰(zhàn)略目標(biāo)。當(dāng)了解到外部薪酬報(bào)告的數(shù)據(jù)來(lái)源都是國(guó)際知名或國(guó)內(nèi)頂級(jí)企業(yè)，即這份薪酬報(bào)告的數(shù)據(jù)總體上處于整體市場(chǎng)的高端位置后，企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬曲線策略時(shí)，考慮到薪酬的競(jìng)爭(zhēng)性和企業(yè)目前的薪酬水平，將薪酬水平定位于：高層薪酬采用薪酬報(bào)告數(shù)據(jù)的50-75分位水平，中層：25-50分位，基層：25分位。這個(gè)定位在整體市場(chǎng)上基本處于高層：75-90分位，中層：50-75分位，基層：50分位，這個(gè)定位就可以保證企業(yè)薪酬定位與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的一致性，使企業(yè)能招聘到其需要的人才，又不至于使人力成本過高。若一味照搬外部市場(chǎng)數(shù)據(jù)，企業(yè)將會(huì)盲目的增加許多不必要的人力成本。
其次，審視外部市場(chǎng)崗位與本企業(yè)崗位的差異性。
拿到外部薪酬報(bào)告后，就需要將薪酬報(bào)告中的崗位與本企業(yè)的崗位進(jìn)行匹配，但崗位之間的匹配度是多少還不清楚。外部薪酬數(shù)據(jù)中提供了對(duì)崗位的職責(zé)描述，但是非常概括，最為關(guān)鍵的是無(wú)法把握崗位職責(zé)中各職責(zé)的重要性大小，因此，必須首先進(jìn)行崗位匹配度評(píng)價(jià)工作。一般來(lái)說，崗位匹配首先是要看外部崗位和內(nèi)部崗位之間的權(quán)限是否一致;其次要看崗位所從事的主要工作內(nèi)容是否一致，至少不能出現(xiàn)太大的差異;然后就要依據(jù)崗位匹配的程度對(duì)市場(chǎng)數(shù)據(jù)進(jìn)行修正，一般主要采用的方法是計(jì)算“匹配系數(shù)=標(biāo)準(zhǔn)崗位職責(zé)/企業(yè)崗位職責(zé)”，統(tǒng)一確定標(biāo)準(zhǔn)崗位的職責(zé)為100，給企業(yè)崗位職責(zé)打一個(gè)分?jǐn)?shù)，崗位職責(zé)更為寬泛則高于100，職責(zé)較窄就低于100。依據(jù)該計(jì)算結(jié)果來(lái)修正市場(chǎng)數(shù)據(jù)(市場(chǎng)數(shù)據(jù)/匹配系數(shù))，這樣做雖然也存在一定的主觀判斷成分，但比直接套用外部市場(chǎng)數(shù)據(jù)要有效得多。例如：某企業(yè)人力資源經(jīng)理同時(shí)負(fù)責(zé)行政部工作，對(duì)比外部薪酬報(bào)告中的人力資源經(jīng)理崗位時(shí)，內(nèi)部崗位評(píng)分為120分，因此，匹配系數(shù)為100/120，此時(shí)，若人力資源經(jīng)理崗位在薪酬報(bào)告中薪酬為30萬(wàn)/年，則該企業(yè)人力資源經(jīng)理兼行政主管的薪酬=30/(10/12)=36萬(wàn)/年。
從上面的兩個(gè)方面我們可以發(fā)現(xiàn)，企業(yè)在進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)時(shí)一定要謹(jǐn)慎使用外部市場(chǎng)數(shù)據(jù)。全盤照搬市場(chǎng)數(shù)據(jù)的表現(xiàn)，恰恰是企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)不滿足薪酬的外部公平性和競(jìng)爭(zhēng)性的表現(xiàn)。
外部數(shù)據(jù)，謹(jǐn)慎運(yùn)用。
誤區(qū)四：薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)—薪酬設(shè)計(jì)中加入各類“專業(yè)加給”和“職務(wù)加給”
很多企業(yè)的薪酬水平與崗位價(jià)值之間關(guān)系混亂。在以崗位價(jià)值為主要付酬要素的薪酬管理模式中，薪酬等級(jí)與崗位價(jià)值等級(jí)存在一定的正相關(guān)關(guān)系，即崗位價(jià)值等級(jí)越高，薪酬等級(jí)、薪酬水平也應(yīng)該越高。但遺憾的是，由于企業(yè)加入各種各樣的專業(yè)加給、職務(wù)加給等，因人設(shè)崗，崗位隨著人能力的不同而進(jìn)行調(diào)整，不同的職務(wù)又對(duì)應(yīng)不同的薪酬，導(dǎo)致企業(yè)薪酬分布高度分散，產(chǎn)生極大的薪酬水平與崗位價(jià)值之間的不一致，如圖4所示，居于較高薪級(jí)的員工所得薪酬有些時(shí)候遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于薪級(jí)較低的員工，這樣必然造成員工之間的互相比較，不滿意度很高，員工之間的崗位調(diào)動(dòng)也存在很大的問題。
例如：某企業(yè)在薪酬設(shè)計(jì)時(shí)，為財(cái)務(wù)、研發(fā)部門人員加入“專業(yè)加給”;為不同級(jí)別的管理人員又加入“職務(wù)加給”：班長(zhǎng)加給200元/月、科長(zhǎng)加給500元/月、經(jīng)理加給1000元/月，因此，企業(yè)出現(xiàn)很多“科長(zhǎng)級(jí)助理”、“經(jīng)理級(jí)專員”等，這些人員在崗位調(diào)動(dòng)時(shí)，問題就出現(xiàn)了：生產(chǎn)部門的班長(zhǎng)不愿意去品保部門，因?yàn)闆]有了職務(wù)加給;財(cái)務(wù)部人員也不愿意調(diào)到其他部門，因?yàn)闆]有了專業(yè)加給;而經(jīng)理級(jí)專員們調(diào)到其他崗位上時(shí)仍享有職務(wù)加給，企業(yè)不得不為此付出大大高于崗位本身價(jià)值的薪酬。這一切，都是各種“加給”惹得禍。
實(shí)際上，在崗位價(jià)值評(píng)估中已經(jīng)考慮了各個(gè)崗位的專業(yè)性以及由于職務(wù)不同所帶來(lái)的工作職責(zé)的不同，因此，薪酬結(jié)構(gòu)中不用再另行增加各種加給，將所有加給統(tǒng)一為崗位工資即可。
薪酬結(jié)構(gòu)，簡(jiǎn)單的就是最合理的。
誤區(qū)五：崗位工資固浮比的確定—固定工資和績(jī)效工資的比例不考慮崗位的業(yè)務(wù)特征
崗位固定工資和績(jī)效工資設(shè)置比例(固浮比)的確定有兩個(gè)原則：其一、根據(jù)崗位績(jī)效變化對(duì)組織績(jī)效所產(chǎn)生的可能影響，影響力越大的崗位越應(yīng)采用較高的績(jī)效工資比例;其二、根據(jù)崗位的彈性，崗位由于任職者的能力等不同而導(dǎo)致績(jī)效產(chǎn)出的可能差異，崗位彈性越大越應(yīng)采用較高的績(jī)效工資比例。
基于以上兩個(gè)原則，通常我們會(huì)按照兩個(gè)維度來(lái)確定固浮比：一是崗位類別，如職能、研發(fā)、生產(chǎn)、營(yíng)銷等，二是崗位的職位等級(jí)，如基層、中層和高層。一般而言，營(yíng)銷類崗位的浮動(dòng)薪酬比例要高于職能類崗位，高層崗位浮動(dòng)薪酬比例高于基層崗位。但是很多企業(yè)由于過分強(qiáng)調(diào)薪酬體系的簡(jiǎn)單、易操作，導(dǎo)致所有崗位的薪酬固浮比都一樣，或與崗位的業(yè)務(wù)特征不一致，導(dǎo)致或風(fēng)險(xiǎn)加大、員工抱怨增多，或過于保障、激勵(lì)作用弱化。
誤區(qū)六：薪酬設(shè)計(jì)—不向關(guān)鍵崗位傾斜
薪酬設(shè)計(jì)要保證傾斜關(guān)鍵崗位，重點(diǎn)激勵(lì)的原則，因此，在設(shè)計(jì)薪酬帶寬時(shí)，崗位薪級(jí)越高(即崗位價(jià)值越高)，薪酬的帶寬就應(yīng)該越大，薪酬帶寬隨著薪級(jí)的提高而加大。
但現(xiàn)實(shí)中很多企業(yè)為了簡(jiǎn)便，將所有的薪級(jí)的帶寬都設(shè)計(jì)為相同的寬度，甚至崗位價(jià)值低的崗位帶寬反而比崗位價(jià)值高的崗位大，根本起不到對(duì)關(guān)鍵人才的保留作用。如圖7左圖所示，薪級(jí)低的崗位帶寬反而大，而越到高層，薪酬帶寬卻越變?cè)叫�。崗位薪�?jí)為15級(jí)的員工，其崗位薪酬帶寬僅為30%，最大值與最小值之間僅相差2880元;而位于最高薪級(jí)17級(jí)的員工，其薪酬帶寬僅為23%，這樣的比例根本不足以保留和激勵(lì)核心員工。合理的帶寬在一個(gè)薪級(jí)范圍內(nèi)可以一致，但總體趨勢(shì)應(yīng)該按照薪級(jí)的增加而增大，如右圖所示，從上到下，帶寬隨著薪級(jí)的增大而增大，到最高點(diǎn)15-17薪級(jí)的崗位帶寬達(dá)到了50%，很好的起到了對(duì)關(guān)鍵人才的保留和激勵(lì)作用。由此，薪酬設(shè)計(jì)中幾個(gè)步驟中可能存在的一些誤區(qū)在此一一呈現(xiàn)，每個(gè)問題的出現(xiàn)都會(huì)給人力資源管理工作帶來(lái)很大的困擾，但是，很多企業(yè)在薪酬設(shè)計(jì)方面卻或多或少、或輕或重都存在這些方面的問題，這也是企業(yè)薪酬體系失效的根本原因。企業(yè)HR必須審時(shí)度勢(shì)，。在薪酬設(shè)計(jì)中一定要關(guān)注到這幾個(gè)方面，盡量避免這些問題的出現(xiàn)，保證薪酬設(shè)計(jì)的“萬(wàn)無(wú)一失”。
誤區(qū)七：忽視企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略
許多企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬體系時(shí)，往往過于關(guān)注具體的設(shè)計(jì)細(xì)節(jié)，而沒有從戰(zhàn)略高度進(jìn)行思考。這導(dǎo)致他們盲目照搬國(guó)外的或別的企業(yè)的薪酬體系，而沒有考慮到這些體系是否真正適合自己的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和人才需求。一個(gè)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不匹配的薪酬體系很難發(fā)揮其應(yīng)有的作用，甚至可能成為企業(yè)發(fā)展的障礙。
誤區(qū)八：績(jī)效工資與激勵(lì)工資混淆
績(jī)效工資和激勵(lì)工資雖然都與員工的業(yè)績(jī)直接相關(guān)，但它們?cè)趯?shí)施目的、時(shí)間和方式上有所不同�？�(jī)效工資主要是對(duì)過去工作行為的認(rèn)可，而激勵(lì)工資則旨在影響員工未來(lái)的行為。此外，激勵(lì)工資在實(shí)際業(yè)績(jī)達(dá)到之前已經(jīng)確定，而績(jī)效工資通常在業(yè)績(jī)完成后才進(jìn)行調(diào)整。
誤區(qū)九：薪酬設(shè)計(jì)缺乏公平性
在薪酬設(shè)計(jì)中，如果管理者根據(jù)個(gè)人喜好或其他非業(yè)績(jī)因素調(diào)整員工的薪酬，而不是依據(jù)統(tǒng)一的、客觀的標(biāo)準(zhǔn)，這會(huì)導(dǎo)致員工的不公平感和對(duì)管理的不信任。一個(gè)公平的薪酬體系能夠增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的凝聚力和工作效率。
誤區(qū)十：銷售遞增提成制的濫用
銷售遞增提成制雖然能夠激勵(lì)銷售人員提高業(yè)績(jī)，但在實(shí)施過程中也存在一些問題。例如，在高業(yè)績(jī)壓力下，銷售人員可能會(huì)采取不正當(dāng)手段提高業(yè)績(jī)，如合并做單等，這不僅損害了公司的利益，也破壞了市場(chǎng)的公平競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。
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