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淺議薪酬體系設計的一些方法與策略
關鍵詞:薪酬管理體系 方法 策略論文摘要:國企在新形勢下要實現可持續，就必須確立勞動、資本、技術和管理等生產要素，按貢獻參與進行分配的原則，完善按勞分配為主體，多種分配方式并存的分配制度，從而建立一套完善、合理、符合時代特征的薪酬管理體系。
0引言
薪酬問題歷來是國有管理中的難點和重點，特別是隨著國企改革的深化，薪酬制度改革迫在眉睫。傳統薪酬制度的特點:企業建立內部一致性的分配制度，“同工同酬”，欠考慮員工的工作績效;工資是身份工資，隨著官階的遞升工資才能遞增，這種單一的生涯通道阻礙著員工發展;分配制度側重其保障功能，缺少激勵功能，員工的潛在能力不易激發，等等。而今國企在新形勢下要實現可持續發展，就必須確立勞動、資本、技術和管理等生產要素，按貢獻參與進行分配的原則，完善按勞分配為主體，多種分配方式并存的分配制度，從而建立一套完善、合理、符合時代特征的薪酬管理體系。
1全面理解薪酬制度含義
薪酬不僅僅包含單一的工資和純粹的貨幣形式的報酬，它還包括精神方面的激勵，是內在薪酬和外在薪酬的完美結合。內在薪酬，包括參與決策、較大責任、個人發展機會、培訓機會、晉升機會、較大工作自由及裁定權、較有趣的工作、活動的多單元等內容，屬精神方面的。外在薪酬，分為直接薪酬、間接薪酬、非財務性薪酬。直接薪酬包括基本薪金、加班及假日津貼、績效獎金、利潤分成、股票認購權等;間接薪酬包括保健計劃、非工作時間給付、服務及額外津貼等;非財務薪酬包括動聽的頭銜、業務用名片、較喜歡的工作、寬裕的自主時間、喜歡的辦公室裝演等，屬物質方面的。薪酬設計要將薪酬激勵方面的功能很好地融入到薪酬體系中，達到內在薪酬和外在薪酬要完美結合，物質和精神獎勵并重。
2建立多通道職業生涯發展薪酬體系
企業傳統薪酬體系是建立在“官本位”意識極強基礎之上，這種以“官本位”為唯一“職業錨”的單一薪酬攀升通道，給員工個人和企業整體發展帶來了諸多弊端。
2.1它使企業內的管理崗位成了各級各類員工追求的唯一生涯發展目標，并且企業領導也將職務的平衡作為薪酬、關系等方面平衡的唯一選擇。其結果是:滿足了員工的期望，企業會官多、官價多，造成管理難題;滿足不了員工的期望時，員工的工作激情就會受到壓抑，工作不上心，給企業造成無形損失。
2.2會使企業高素質員工生存與發展空間大為“縮水”。單一的職業生涯通道無論怎樣精心設計，其容納的高素質員工較職業生涯發展的多通道數量都會大大減少，大多數員工會感到“前途渺茫”，最終導致員工與企業越走越遠，甚至“移情別戀”、“分道揚鐮”，給雙方帶來損失。
2.3可能會造成高素質員工配置錯位與浪費，使不善長管理的高素質技術開發人才被安排到領導崗位，糟蹋了人才、損害了工作。而多通道生涯發展薪酬體系設計，則解決了以上問題。它不單單設有管理職業錨，還設有技術職業錨、業務職業錨等，只不過不同職業錨薪酬級別上升路線和所需能力要求不同而已。多通道生涯發展薪酬體系設計使企業內各級各類員工上升到企業最高層崗位的人員數量大為增加，避免了過去大家“擠獨木橋”的尷尬狀況，使各個不同崗位上的員工都有更多的發展機會，實現了最大激勵效果。多通道生涯發展薪酬體系設計的最終目標，是使企業員工和企業形成一個利益統一體，把員工個人的發展與企業的整體發展聯系起來，最終實現員工與企業的雙贏。
3薪酬設計要以職位為基礎
員工獲得薪酬的原因不外乎兩點:第一、達到崗位任職要求，被聘到相應崗位;第二、按照崗位要求完成了各項工作。這就要求薪酬設計要以組織戰略、組織結構、職位體系為基礎。進行以職位為基礎薪酬設計的前提是:清晰而明確的企業發展戰略，的組織結構設置，規范的職位體系。而職位定價的出發點是工作崗位分析。
人力資源部門首先需要分解企業生產經營活動，確定相應的工作崗位，并以職位說明書的形式將崗位職責和任職資格明確下來。有了職位說明書，人力資源部門就能按照任職資格要求招聘新員工，新上崗員工也可以參照職位說明書所描述的職責開展自己的工作。工作職責的界定、企業對崗位任職資格的要求合在一起，是確定崗位固定薪酬的基礎。
4薪酬要與績效考核掛鉤
為了評價上崗人員完成具體工作的狀況，人力資源部門需要建立員工績效考評體系，包括績效考評指標、能力考評指標與態度考評指標等。企業通過考評員工在崗位上的工作業績表現，確定其為公司業績做出的貢獻，進而確定員工的薪金報酬。員工可能超出崗位對業績的基本要求，也可能達不到這個要求，這些都直接影響他們領取獎金的額度。員績考評結果是確定崗位業績薪酬的基礎。 5建立健全薪酬管理體系
基于職務說明書和績效考評體系建立起來的薪酬制度，一般而言包括固定薪酬十業績薪酬十福利等形式。
固定薪酬設計必須使員工薪酬水平保證相對的內部公平與外部公平。內部公平指薪酬能夠反映出各崗位對整體業績的價值貢獻，一般來說，人力資源部需要從三個方面對崗位進行評估:①崗位對知識技能的要求;②崗位對解決問題能力的要求;③崗位承擔責任的大小。人力資源部門利用分析的結果確定薪酬差異范圍，并設立崗位薪酬級別階梯。內部公平隱含的意義之一，就是崗位之間的薪酬差距要體現出來。有人認為拉開差距，為關鍵崗位的員工提供較高的薪酬，會造成其他員工心理上不平衡，影響其工作的積極性。要知道只要拉開差距的理由充分，員工心理上的暫時不滿就會消失，相反會收到“魚與熊掌兼而得之”的效果。其次，企業制定固定薪酬時也需要考慮外部公平的問題，即薪酬是否具有市成能多的爭取高薪崗位的機會，使員工職業發展之路切實可行。比如競爭上崗，員工有能力上哪個崗位就競聘哪個崗位，當競聘不上的時候，薪酬比別人拿得少，也就無話可說。這種競聘不應是一次性的，而應是定期的(例如每年一次)，這樣就給了每個員工均等的機會，也鼓勵了每個員工奮發向上。顯然，這種做法不會影響好的員工工作的積極性。
7薪酬設計要突出其柔性
與其柔性相對應的是薪酬有其剛性。由于薪酬的剛性特征往往使企業在下調職工的薪酬水平時，難度很大。企業在效益降低，沒有高工資水平的支付能力時，職工就會“怨聲載道”。要知道薪酬作為經營成本的一部分，是一項投入，沒有效益就應減少投入，職工薪酬應隨著企業效益增減而調整，不能只升不降，也就是說，在進行薪酬設計時，不應只制定薪酬上調的政策，還要制定薪酬下降的措施，即突出薪酬的柔性。
需要強調的是，進行薪酬設計時，要營造良好的企業文化，良好的企業文化是增強激勵效果、提高員工滿意度的保證。企業文化能為企業薪酬體系順利實施提供“人盡其才”的軟性環境，從而在企業內部形成“能者上庸者下”的良好氛圍，提高企業市車發展。
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