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試論為了績效再造薪酬體系
論文摘要：企業的活力源于每個員工的積極性、創造性。由于人的需求存在多樣性、多層次性和動機的復雜性，調動人的積極性有多種方法。而有效的薪酬激勵制度是其中之一，怎樣合理分配薪酬才能給組織帶來更高的績效是當今組織及今后特別關注的問題。為了績效，組織如何再造薪酬體系?
論文關鍵詞：績效 再造 薪酬體系
員工是企業最重要的資源，在多種多樣的激勵員工的策略中，薪酬激勵可以說是相當重要的。對于資源主管而言，首先要清楚薪酬對員工的激勵作用究竟有多大，在此基礎上才能制定出有效的激勵系統�；诳冃У男匠曛贫仁强冃Э己私Y果的引用領域之一，合理的績效薪酬不僅可以起到對員工的激勵作用，而且對改善企業的整體績效也是至關重要的。
科學合理的薪酬體系，有利于使組織進入期望的創新良性循環；而如果這些體系失靈，那么將導致員工心灰意冷。組織必須獎勵員工，使他們以更高的忠誠度和更好的績效為組織工作。對員工個人而言，他們既希望獲得一些外在報酬，如晉升、薪水、福利、津貼、獎金和股票期權等，也希望得到內在報酬，如對工作的勝任感、成就感、受重感、有影響力、共同成長和富有價值的貢獻等。
員工會通過評估上述兩類報酬來判斷他們的努力是否得到了組織的充分回報。通常，員工和雇主傾向于注重外在報酬。
一、那么薪酬可以激勵人嗎？
簡單地說就是金錢的作用有多大?金錢具有極大的主動性，管理者們把它作為激勵員工的工具之一，但是金錢究竟能不能對員工的工作產生影響呢?在組織行為學和激勵理論的發展過程中，它曾是一個焦點問題。在大量的員工態度中，員工在回答自己最看重什么，什么激勵著他們和讓他們感到滿意時，所有的答案中金錢遠遠排在了后面。在30多年前，赫茨伯格在其著名的《再談激勵員工》中對金錢與激勵的關系提出了質疑。依據其雙因素理論，金錢只是因素，它只會給員工帶來不滿意，而對員工的內在激勵是有限的。因此在很長一段時間里，人們?都認為金錢并不能起到良好的激勵作用。
自從管家們重新認識到了金錢對于人的積極影響，他們認為金錢是產生工作動力、提高個人績效的前提。員工所得的薪酬既是對其過去努力的肯定和報償，也是為了提供給他們未來努力工作得到報酬的預期。所以，對管理者而言，企業建立必要的制度，使員工所做的一切工作都可以納入按業績付酬的制度。
二、實踐中的薪酬體系境地如何呢?
為了使員工對薪酬滿意和激勵員工，當今的企業建立了多種多樣的薪酬體系。薪酬體系及實務操作都試圖把影響員工滿意度和激勵效果的各種因素考慮在內。為了使員工滿意，企業必須決定如何根據勞動力適時調整其薪酬率。這些決定對一效率(預期成本與預期收益之比)有顯著影響。成本一效率越高，在薪酬問題上的沖突也就越多。滿意度和潛在激勵也體現在現金收入與額外津貼的對比上，體現在選擇何種工作評價系統以客觀地鑒別各種工作對整個組織的貢獻，以及薪酬是否應與績效掛鉤等方面。這些決策對員工滿意度、離職率和激勵作用產生著巨大的影響。
美國管理者強調按個人績效付酬。研究表明，員工更滿意于那些依據績效發放的薪酬。按績效計酬強調的是個人主義的理念，這無疑與美國的有關。然而，也有證據表明：在不少組織中，收入并非基于績效。例如，《幸�！冯s志排名前50家的美國大公司中，42％的公司沒有使用正式體系來評估專業人員和技術人員的績效；41％的公司對藍領工人使用單一薪酬制，工資的增加依靠全面調資、提升或者主觀的績效評判來實現。而就銅鎳礦而言正是針對不同的生產單位運用不同的薪酬方式：對于采礦車間、選礦車間、冶煉車間等生產單位運用績效考核支付薪酬；對于車隊、動力等服務單位運用服務收入比例給付薪酬；對于保衛科、質檢科后勤單位使用單一薪酬制；技術部門根據技能高低、貢獻大小按組合薪酬給付，有目的、有針對地起到了正面激勵作用。
即使在已建立績效付酬體系的公司里，體系的原定目標與實際執行狀況之間也存在著巨大的差異。為激勵員工而精心設計的、復雜的績效付酬體系，往往以顯著的缺陷而告終：這些或者無法激勵員工、或者帶來無法預料的紊亂的行為。管理層與員工之間的不信任、管理者缺乏溝通技巧，也可能使一些設計良好的薪酬體系的實際效果大打折扣。此外，薪酬體系面臨的另一個影響是，越來越多的組織使用固定格式的薪酬支付體系或者將薪酬與職務結合起來，日益增加對高級核心員工的薪酬。
所以在個人薪酬體系這個問題上，永遠不可能有標準答案。薪酬與感知及價值觀緊密相系，很多沖突也緣于此。為了績效，我們對薪酬體系進行診斷與再造。通常，因薪酬系統設計不良引起的困擾有以下幾種：
(1)不知何時能調薪、晉升、員工看不到未來；
(2)到底何時調薪酬?何時晉升職等?為什么在遇到調薪時，有的人調薪酬，有的人調職等；
(3)是否只有升任職才能獲得較高的薪酬；
(4)雖然獎金、工資都不錯，但員工仍報怨薪酬偏低，擔心“獎金”不知哪天會不見了；
(5)主管窮于應付薪酬體系產生的問題，影響了本身的核心業務工作；
綜合以上困擾，我們對薪酬體系的診斷可以從以下方面著手：
(1)是否有規范的薪酬計劃；
(2)薪酬結構與水平的確定是否符合內、外公平及員工個人公平；
(3)是否確保每個員工都能了解薪酬計劃的基本內容；
(4)薪酬計劃是否考慮了員工的反饋意見；
(5)薪酬計劃是否考慮了現實可行與未來的調整空間。
對每個子項目下面又可以根據本組織所在的具體發展階段、規模、員工規模、產品競爭狀況、人才市場供需情況以及資本市場狀況等細化為若干具體要求。通過診斷了解和分析組織薪酬體系方面存在的問題，提出有效地解決辦法，恢復和改善薪酬體系的功能與效能。
三、薪酬體系的再造思路
為了能適應新的世界競爭，企業必須摒棄已成慣例的薪酬模式設計方法，在薪酬體系診斷的基礎上，對原有薪酬體系進行重新思考并徹底改革，構建適應內外環境變化的新的薪酬理念；以人為本，重新設計組織的薪酬要素、薪酬結構、薪酬水平以及薪酬增長等，即進行一場薪酬再造運動，塑造一個“留才的經營環境”。
認清組織的薪酬理念，確定組織的薪酬政策。每個組織都有其薪酬理念。薪酬理念能讓人了解整個組織薪酬的主要大方向。例如：如果薪酬理念如下為“高附加價值的員工，是公司的最大資產；暢通薪酬升遷通道，用人唯才；塑造高素質、高效能、高待遇的工作環境；使企業弘揚國際、實現員工、企業與客戶均滿意。”
根據上述薪酬理念便可制定如下薪酬政策：能力主義；資格認證；管理職與專業職并重；工作輪調與管理職任期制；高素質、高效能、高待遇。能力主義是指以能力為導向，在公平的原則下，員工憑為組織貢獻的實績獲得相應的薪酬。資格認證是指為使通道多元化，除了職位晉升之外，員工可依意愿申告或接受推薦，參加資格挑戰，展現個人實力，取得資格認證，作為擔當更高一層工作的條件。管理職與專業職并重指組織要塑造專業職與管理職并重的環境，使擔任專業職者受尊重、禮遇，并享有應有的福利，使員工破除升任管理職才有出路的觀念；工作輪調是指為使組織活性化，并實施人才培育，一般職要充分輪調，專業職適當輪調，管理職則實施任期制。高素質、高效能、高待遇是指終身學習并發揮所長的人，中組織的高素質；做對事情(效能)比單純把事情做好更重要；有能力、肯貢獻的人，將獲得高待遇。
四、設計新的薪酬體系改進方案，并進行評估。
設計新的薪酬體系改進方案包括：外界或同行起薪水準；決定自己公司薪酬政策；主管薪酬；年終獎金；調薪政策；升遷、工作調動與薪酬的關系；各種補貼的確定；薪酬上限的觀念；福利體系；將以上有關薪酬系統，整理成公司內部的規章體系等。同時要對改進方案的可行性與可靠性進行相應的評估。
制定與薪酬改進方案相配套的組織結構、配置和業務規范等方面的改進規劃，形成系統的薪酬體系再造方案。
組織實施與持續改善。在發展日益加快的時代，組織總是不斷面臨的挑戰，這就需要薪酬體系再造方案不斷進行改進，以適應新形勢的需要。
薪酬體系再造既是體系的重建，也是組織的重建。組織的任何變革都要受組織內人的文化價值觀的制約，并且引起組織文化價值綱的變革。組織文化作為組織管理思想、行為規范、文化價值綱的總和，必然隨著體系的重建而變更，亦即體系的重建與文化重建總是相輔相承、相伴而行的。
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