跨國公司薪酬管理問題及對策論文
在學(xué)習(xí)、工作中，大家肯定對論文都不陌生吧，論文對于所有教育工作者，對于人類整體認識的提高有著重要的意義。怎么寫論文才能避免踩雷呢？以下是小編幫大家整理的跨國公司薪酬管理問題及對策論文，供大家參考借鑒，希望可以幫助到有需要的朋友。
跨國公司薪酬管理問題及對策論文 篇1
隨著經(jīng)濟全球化的加速發(fā)展，人類又邁入了一個新的時代—知識經(jīng)濟時代。在高科技的知識經(jīng)濟中，企業(yè)必須依賴其管理人員與技術(shù)人員的創(chuàng)造性與主動性來獲得競爭優(yōu)勢，因此企業(yè)必須要高度重視人的作用，加強對人的管理。企業(yè)管理就必然發(fā)展成為以人為中心的人本主義管理，即把人當做企業(yè)的主體，確立人在管理中的主導(dǎo)地位，把企業(yè)的一切管理活動圍繞著調(diào)動自身員工的主動性、積極性和創(chuàng)造性來進行和展開。而績效與薪酬管理是調(diào)動員工積極性的主要因素。國際企業(yè)績效與薪酬管理存在著巨大的差異，這就使得跨國公司績效與薪酬管理模式的選擇更加復(fù)雜重要。目前我國的跨國公司已經(jīng)起步并在不斷發(fā)展，在這一緊要時期必須高度重視績效與薪酬管理的問題。本文就是對跨國公司薪酬管理進行研究，探索績效與薪酬管理的作用，并結(jié)合跨國公司的實際情況，設(shè)計其績效與薪酬方案。
一、本論文的研究背景、意義和研究目標
隨著中國加入世貿(mào)組織，中國經(jīng)濟已經(jīng)與世界經(jīng)濟融為一體，企業(yè)對于人才的競爭已經(jīng)演變成為一種全球性的競爭。特別是大型跨國公司的大舉進入，對人才的競爭也愈演愈烈。
隨著現(xiàn)代經(jīng)濟的進一步發(fā)展，越來越多的現(xiàn)代組織采用了個體績效薪酬模式和群體績效薪酬模式。一個多世紀以來，企業(yè)績效與薪酬問題一直是經(jīng)濟學(xué)界和管理學(xué)界關(guān)注的熱點問題。
在當前的經(jīng)濟時代中，跨國企業(yè)要想在經(jīng)濟舞臺中獲得生存空間，很重要的一點就是制定科學(xué)合理的績效與薪酬制度，充分發(fā)揮薪酬的杠桿作用，吸引、留住和激勵優(yōu)秀的人才，充分發(fā)揮他們的智慧和能力。因此，研究出一套適合跨國公司的績效與薪酬管理模式，并為我所用，成為我國理論界和企業(yè)界的當務(wù)之急。
通過研究國外優(yōu)秀跨國公司的績效與薪酬管理的特點，分析跨國公司績效與薪酬管理體系的建立、運作，對于跨國公司培育具有較高國際競爭力的企業(yè)以及實施跨國經(jīng)營戰(zhàn)略有著重要的意義。
二、跨國公司的績效與薪酬管理的發(fā)展現(xiàn)狀
跨國公司的企業(yè)績效是指一定經(jīng)營期間的企業(yè)經(jīng)營者業(yè)績和企業(yè)經(jīng)營效益。薪酬是指員工在從事勞動、履行職責(zé)并完成任務(wù)之后所獲得的酬勞或回報。同時，企業(yè)績效實質(zhì)是一個價值判斷范疇，因為對企業(yè)績效好壞的評判是通過比較形成的。而薪酬是指員工在從事勞動、履行職責(zé)并完成任務(wù)之后所獲得的酬勞或回報�，F(xiàn)在的跨國公司在績效與薪酬管理方面的發(fā)展現(xiàn)狀，如下：
1、跨國公司對績效管理缺乏認識
2、跨國公司績效指標缺乏科學(xué)性
3、跨國公司薪酬管理制度不透明
4、薪酬管理沒有充分激發(fā)員工的積極性
三、跨國公司績效與薪酬管理的存在問題
1、跨國公司績效管理基礎(chǔ)工作開展不足
在跨國公司的績效管理中，沒有確實做好績效管理實施所必需的基礎(chǔ)工作，難以保證績效管理體系有效、順暢、完整地運行，這是影響跨國公司績效管理效果的主要原因之一�？鐕究冃Ч芾砘A(chǔ)工作開展不足表現(xiàn)在公司績效溝通的渠道不暢、存在較大的文化差異、缺乏有效企業(yè)文化的支持、沒有開展有效的績效培訓(xùn)等方面。
2、跨國公司績效管理體系設(shè)計不盡人意
一個存在存在先天設(shè)計缺陷的績效管理體系，及時在實施中得到全面貫徹，也無法充分發(fā)揮績效管理對改善員工績效、提高公司業(yè)績、促進企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略實現(xiàn)的巨大作用。績效管理體系是公司績效管理之根本，績效管理體系設(shè)計不完善是影響跨國公司績效管理效果的關(guān)鍵因素。
3、跨國公司薪酬設(shè)計缺乏考核制度
現(xiàn)代企業(yè)管理理論認為，人力資源管理的核心是3P：人員(People)、薪酬(Payment)、考核(Performance)，三者在邏輯上有層層推進的關(guān)系，其中薪酬與考核的關(guān)系最為緊密。目前，許多跨國企業(yè)考核制度與薪酬制度聯(lián)系不大，考核制度通常是罰多獎少，產(chǎn)出負激勵效應(yīng)。最常見的情況是考核后獎勵不能及時兌現(xiàn)，使員工逐漸失去對企業(yè)的信任。
4、跨國公司薪酬的激勵機制不夠健全
跨國公司的獎金和補貼種類繁多、項目繁雜，發(fā)放中的平均主義和隨意性大，往往沒有激勵作用，而用去的資源往往占工資總額的一半左右。由于薪酬激勵機制不健全，嚴重挫傷了技能高、績效好的員工的積極性。
四、跨國公司的績效與薪酬管理的對策研究
1、跨國公司的績效管理體系的設(shè)計原則與方法
跨國公司有效的績效管理是一個完整的系統(tǒng)，在這個系統(tǒng)中，組織、經(jīng)理和員工全部參與進來，并且相互中提供必要的支持，知道和幫助，與員工一起共同完成績效目標，從而實現(xiàn)組織的遠景規(guī)劃和戰(zhàn)略目標。具體來說，有效的績效管理應(yīng)該注意如下幾方面：系統(tǒng)性、過程性、目標性以及溝通性。一個完善的績效管理體系，對跨國公司的發(fā)展有著重要的貢獻。
2、構(gòu)建高績效的企業(yè)文化
企業(yè)文化是企業(yè)在生產(chǎn)與發(fā)展過程中形成大的無知和精神文化的總和。構(gòu)建適應(yīng)于跨國經(jīng)營的高績效企業(yè)文化，以優(yōu)秀的企業(yè)文化來引導(dǎo)員工的思想，規(guī)范員工的行為，改善員工的績效水平，從而提高企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，對跨國公司的發(fā)展有著重要的意義。
3、跨國公司的薪酬設(shè)計要發(fā)揮激勵機制作用
激勵要避免激勵空擋現(xiàn)象，馬斯洛需求層次理論告訴我們，在設(shè)計薪酬制度時應(yīng)針對員工不同的需求給予不同的激勵，才能最大限度的收到效果�？鐕疽矐�(yīng)該針對不同員工，設(shè)計不同的激勵制度，以促進公司的發(fā)展與進步。
4、建立科學(xué)完善的薪酬管理系統(tǒng)
薪酬管理制度再造是一個系統(tǒng)的工程，要求建立健全各種配套管理制度，建立一套科學(xué)完善的薪酬管理系統(tǒng)，包括組織結(jié)構(gòu)與崗位設(shè)置的調(diào)整，人員配置的調(diào)整，全員考核制度的健全等，從而為薪酬管理提供信息支持。讓績效考核制度與薪酬管理緊密結(jié)合，充分激發(fā)員工的積極性，達到激勵的作用。
跨國公司薪酬管理問題及對策論文 篇2
薪酬管理在企業(yè)的發(fā)展中有著不可忽視的作用，是人力資源管理的核心問題，也是企業(yè)吸引和留住人才的關(guān)鍵所在。國有企業(yè)作為推動國民經(jīng)濟發(fā)展的重要力量，更應(yīng)建立合理有效的薪酬管理制度，促使員工努力實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標，從而推動企業(yè)不斷發(fā)展。本文通過對國有企業(yè)現(xiàn)行薪酬制度的剖析找出其在薪酬管理方面的不足，然后通過研究找出其相應(yīng)的解決對策。
一、薪酬管理的內(nèi)涵
薪酬管理，是在組織發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)下，對員工薪酬支付原則、薪酬策略、薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬構(gòu)成進行確定、分配和調(diào)整的動態(tài)管理過程。薪酬管理要為實現(xiàn)薪酬管理目標服務(wù)，薪酬管理目標是基于人力資源戰(zhàn)略設(shè)立的，而人力資源戰(zhàn)略服從于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。
二、薪酬管理的現(xiàn)狀及存在的問題
改革開放以來，我國許多國有企業(yè)在人才競爭中處于劣勢，人才外流相當嚴重。一方面是跨國公司進入中國，利用其雄厚的資金實力和優(yōu)厚的待遇，從各方面招攬優(yōu)秀人才，使中國企業(yè)尤其是國有企業(yè)面臨著嚴峻的人才競爭和挑戰(zhàn)。另一方面，我國國有企業(yè)薪酬管理問題比較突出，較低的工資與福利水平使企業(yè)薪酬缺乏市場競爭力，在一定程度上阻礙了員工積極性的發(fā)揮，無法爭取和留住優(yōu)秀人才，嚴重的已直接影響了企業(yè)的生存和發(fā)展。主要表現(xiàn)為以下幾個方面：
（一）薪酬結(jié)構(gòu)體系單一
目前來看，大部分國有企業(yè)采用崗位技能工資制進行薪酬分配。國有企業(yè)由于受傳統(tǒng)收入分配因素的影響，現(xiàn)行的薪酬管理體制還存在一定的缺限。由于員工薪酬中津貼所占比例較小，現(xiàn)有的福利部分也較固定，因此整個的薪酬體系可以看作主要是由“工資+獎金”組成的。許多國有企業(yè)薪酬管理都沒有設(shè)置合理有效的薪酬項目，浮動薪酬、績效薪酬所占比例偏小，談判工資、利潤分享、價值分享等國外己經(jīng)很普遍的薪酬形式基本上還很少見，顯然這種薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)置狀況很難對員工進行有效的吸引與激勵。
�。ǘ┢骄髁x傾向嚴重
許多企業(yè)在薪酬分配上的.平均主義傾向仍很嚴重，企業(yè)管理者缺乏與員工進行溝通，不能對員工的實際成績進行客觀的評價。這使得在對員工的工作業(yè)績進行測評時無量化的標準，完全憑主觀經(jīng)驗這使得員工的投入和產(chǎn)出之間嚴重的失衡，造成人為的不公平，挫傷了員工的積極性和主動性。主要表現(xiàn)為一方面，企業(yè)員工收入普遍存在平均主義傾向。業(yè)績優(yōu)秀的員工不一定獲得高收入，而不少業(yè)績很差的員工卻獲得極不相稱的等同收入。另一方面，企業(yè)員工之間薪酬水平平均。薪酬決定因素中，代表身份的工齡和資歷占重要地位，而與受教育程度、技能等級水平關(guān)系不大。
�。ㄈ└＠O(shè)計缺乏彈性
目前我國大部分企業(yè)的員工的福利還是停留在以前的傳統(tǒng)的福利上，如社會保險、住房補貼、夜班費、節(jié)假日福利費等，這種福利形式單一，彼此互相獨立，沒有持續(xù)激勵性；與西方相比，缺乏教育培訓(xùn)福利計劃、家庭關(guān)愛福利、家屬福利等人性化福利項目。此外，國有企業(yè)在設(shè)計福利時，不能充分了解員工需求，固定化福利往往導(dǎo)致的福利失效現(xiàn)象，從而導(dǎo)致福利設(shè)計無彈性。
（四）員工績效考核體系缺乏規(guī)范化和定量化的標準
我國國有企業(yè)在完成由國家主導(dǎo)的經(jīng)營體制改革以后，一度成為市場經(jīng)濟體制下企業(yè)間相互競爭中的主要力量，但企業(yè)內(nèi)部體制改革并不徹底缺少突破性進展，主要表現(xiàn)在企業(yè)績效考核體系缺少規(guī)范化和定量化的標準，特別是在勞動環(huán)境、勞動責(zé)任、勞動強度、勞動技能等方面沒有進行規(guī)范評價。在進行績效考核的過程中，大部分還是依據(jù)經(jīng)驗判斷，而且許多國有企業(yè)績效管理不科學(xué)，沒有根據(jù)不同工作崗位的性質(zhì)、特點、職責(zé)權(quán)限大小及承擔(dān)的責(zé)任風(fēng)險程度制定嚴格的考核標準，而是盲目套用一種考核體系。在績效評判指標上，定性多，定量少，有的指標體系量化不夠，難以操作，有的體系人為因素較多，考核過程形式化、方法選擇不當、考核結(jié)果無反饋，考核結(jié)果并沒有反映員工的實際業(yè)績。
三、完善國有企業(yè)薪酬管理的對策
�。ㄒ唬�(gòu)建全面動態(tài)薪酬模式
在國有企業(yè)薪酬設(shè)計過程中程中，我們可以將薪酬分為固定工資+浮動工資+福利。在薪酬設(shè)計過程中，可以根據(jù)員工的職位等級、職位能力和績效為依據(jù)，設(shè)計各項指標所占權(quán)重，構(gòu)建動態(tài)薪酬模式，使薪酬對內(nèi)具有公平性，對外具有競爭性。
在固定工資方面，企業(yè)可以通過職位分析、職位評價，市場薪酬調(diào)查等方式來合理的確定知識型員工的薪酬；在浮動工資方面，企業(yè)可以以員工的工作績效為依據(jù)，以員工個人素質(zhì)為補充，與企業(yè)整體經(jīng)濟效益相聯(lián)系，采用“績效工資+獎金+股權(quán)”的方式來科學(xué)的制定員工的浮動薪酬；在薪酬福利方面，建立彈性福利包制度。
�。ǘ┐蚱破骄髁x，建立公平科學(xué)的薪酬管理制度
根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略制定薪酬目標，確立薪酬目標是雇傭優(yōu)秀員工、挽留優(yōu)秀員工和激勵所有員工的一種管理策略。要達到這三個目標，企業(yè)的薪酬就要對外具有競爭性，對內(nèi)和員工個人都要具有公平性。外部公平是指同一行業(yè)或同一地區(qū)或同等規(guī)模的不同企業(yè)中相似職務(wù)的薪酬應(yīng)當基本相同，若薪酬標準設(shè)置存在較大差異，不但吸引不了人才，現(xiàn)有的員工也會逐漸流失。內(nèi)部公平是指在同一企業(yè)中不同職務(wù)、技能水平所獲薪酬應(yīng)正比于各自的貢獻。只要按貢獻率、比值一致，便是公平，員工們就會積極努力地工作。員工個人公平是指員工會將所得的薪酬與自身在工作中付出的努力相比較，如果企業(yè)支付的薪酬與員工的個人努力及其工作結(jié)果相關(guān)性小，不能按貢獻付酬，那么那些積極工作、有著良好表現(xiàn)和優(yōu)秀業(yè)績的員工就會產(chǎn)生不公平的感覺，挫傷他們的工作積極性，甚至?xí)䦟?dǎo)致離職率的增加。
�。ㄈ┙⒁詥T工為主的福利體系
企業(yè)要留住人才，不僅要提供給員工有市場競爭力的薪資，優(yōu)厚的福利也是必不可少的，更要建立以員工為主的福利體系。企業(yè)設(shè)計的福利項目，可以讓員工在一定條件下自由地選擇自己喜歡或者最需要的項目。福利項目包括優(yōu)厚的資金、法定福利、衣食住房補貼、完備的員工培訓(xùn)、購房購車無息借款、補充性養(yǎng)老保險、有薪假期、特殊福利、員工俱樂部活動等。這樣，付出同樣的錢，就可以讓不同類型的員工各取所需。但是福利項目的設(shè)計，也不能過分追求多樣，也要考慮企業(yè)自身的實際情況，支付能力、員工需求等因素。在設(shè)計福利項目時，首先，對企業(yè)內(nèi)部員工通過問卷調(diào)查、訪談等方式了解員工的需求。然后做外部調(diào)查，了解其他的企業(yè)在提供個性化福利方面所提的方案以及現(xiàn)在社會上流行的福利項目。最后，在對福利項目有了初步了解和統(tǒng)計之后，綜合考慮不同層次的員工的福利要求，根據(jù)企業(yè)自身的實際情況，設(shè)計出在企業(yè)承受范圍之內(nèi)的福利項目。
�。ㄋ模﹦�(chuàng)建全面的績效考核制度
規(guī)范化、定量化的員工績效考核體系可以使薪酬制度激勵功能不足的缺陷得以彌補。國有企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自己內(nèi)部的實際情況制定嚴密可行的基于績效的薪酬制度�；诳冃У男匠曛贫仁强冃Э己伺c薪酬管理的有機統(tǒng)一，績效主要體現(xiàn)了員工對企業(yè)的行為承諾和付出，而薪酬則主要體現(xiàn)了企業(yè)對員工的物質(zhì)承諾和付出�；诳冃У膰衅髽I(yè)薪酬管理體系，就是以員工對企業(yè)所作的貢獻和價值為依據(jù)，通過科學(xué)的薪酬制度，達到激勵員工積極工作，提升企業(yè)的總體競爭力，實現(xiàn)企業(yè)長遠發(fā)展的目的。制定基于績效的薪酬制度中最重要一個環(huán)節(jié)是提取與工作實際相吻合的考核標準，并能夠切實的按照客觀的標準考核每一位員工。員工能夠承認并接受企業(yè)的考核結(jié)果，才能更為有效的發(fā)揮基于績效的薪酬制度的激勵作用。
跨國公司薪酬管理問題及對策論文 篇3
一、薪酬管理的概念
薪酬，顧名思義，是雇主對雇傭者的一種回報和補償，是雇傭關(guān)系的一種體現(xiàn)。而薪酬管理就是企業(yè)管理者對本企業(yè)員工報酬的支付標準、發(fā)放水平、要素結(jié)構(gòu)進行確定、分配和調(diào)整的過程。薪酬管理的作用概括起來就是：發(fā)揮員工的積極性，促進其發(fā)展，保持企業(yè)在勞動力市場上的競爭力，吸引和留住企業(yè)需要的優(yōu)秀員工。鼓勵員工努力學(xué)習(xí)科學(xué)文化知識，提高工作能力。激勵員工提高工作積極性，高效率地工作。建立一個公平合理的組織氣氛，創(chuàng)造良好的工作環(huán)境。
二、YZ路橋工程公司員工薪酬現(xiàn)狀及存在的問題
YZ路橋工程公司現(xiàn)有的薪酬結(jié)構(gòu)是由工資、福利組成。工資包括基本工資、獎金和津貼。工資收入與員工的崗位職責(zé)、工作業(yè)績和貢獻掛鉤，主要按照員工的行政崗位等級定薪。公司的崗位等級沿用了總公司制定的崗位等級，并根據(jù)自身情況做了部分調(diào)整�；竟べY由生活補貼、工齡補貼、服務(wù)年限補貼三個部分組成。生活補貼因崗而異，工齡補貼和服務(wù)年限補貼則隨著工作年限的增長而增長。獎金則根據(jù)公司總體目標的完成情況和個人績效考核結(jié)果變動。獎金主要分出勤獎金和績效獎金。福利方面，公司按照國家規(guī)定，為員工按時足額繳納養(yǎng)老、工傷、生育、失業(yè)和醫(yī)療保險。公司還為員工提供了多種福利項目。員工除享受帶薪休假、法定節(jié)假日福利外，公司還為員工繳納住房公積金，發(fā)放年金和高溫補貼等。從目前公司運行情況，薪酬上的問題主要有以下幾點：
(一)YZ路橋工程公司的這種工資制度，工資數(shù)額固定，且要等到工作年限到期才能升職
晉升雖然是公司激勵機制中的一項，但是國有企業(yè)的管理職位往往是一個蘿卜一個坑，只有少數(shù)人能夠獲得晉升。而固定工資在職工薪酬收入中占很大一部分。所以很多員工無法忍受長期低薪造成離職。另外，這種工資制度使得剛畢業(yè)的大學(xué)生處在較低層次的崗級上，也沒有針對性的獎金和福利政策，薪酬水平低于預(yù)期，與同等學(xué)歷的社會其他人員比較未見明顯優(yōu)勢。致使每次招聘剛?cè)肼毜拇髮W(xué)生，沒過幾個月就離職。
(二)現(xiàn)有工資制度的激勵作用有限
公司現(xiàn)有崗位的基本工資、獎金主要都是根據(jù)與崗位級別相應(yīng)的生活補貼進行計算，可以說是除非是晉升、員工行為沒有明顯過錯，員工的工資都會處于固定狀態(tài)。雖然現(xiàn)有的薪酬體系設(shè)置了獎勵工資，但獎勵工資在整體薪酬中所占比例不高，且按季度發(fā)放，因此激勵效果有限。
(三)福利制度同質(zhì)化，不能滿足員工的福利偏好
由于公路施工企業(yè)由于施工地點的固定性，員工只能在固定的地點工作一年甚至幾年的時間。施工地偏僻貧窮，員工的工作、生活條件艱苦，精神生活單調(diào)枯燥�，F(xiàn)有的福利項目雖然占據(jù)了公司大量開支，但并不能滿足員工的精神需要。
三、YZ路橋工程公司薪酬管理對策
YZ路橋工程有限公司需要改革現(xiàn)有的薪酬制度，建立以業(yè)績和效益為基礎(chǔ)的薪酬體制，對關(guān)鍵崗位和特殊人才進行傾斜，真實反映出人才的價值，減少人才流失率。
(一)調(diào)整企業(yè)內(nèi)部薪資結(jié)構(gòu)
在原有薪酬結(jié)構(gòu)中，固定工資比例高，獎金等浮動薪酬所占比例小，起到的激勵作用有限。另外，整體薪資水平較低，無法凸顯員工的技能水平等。在這次調(diào)整中，員工薪酬結(jié)構(gòu)分為了固定工資和浮動薪酬。對不同崗位的員工，固定薪酬和浮動薪酬的比例有所不同，凸顯了其不同的衡量重點。新的薪酬體系分為以下幾個部分：
1、固定工資固定工資包括崗位工資和基礎(chǔ)工資。崗位工資是根據(jù)員工所在崗位的責(zé)任大小、勞動強度高低確定的工資。崗位工資的分配實行同崗?fù)�，同勞同酬。新入職的員工會根據(jù)相應(yīng)的學(xué)歷層次和崗位確定崗位級別。基礎(chǔ)工資是保證員工基本生活需要的工資，由基本工資和工齡工資組成。工齡時間計算方法按國家有關(guān)政策執(zhí)行。員工待崗期間只發(fā)放基礎(chǔ)工資，不發(fā)崗位工資、獎勵工資、津補貼。
2、浮動工資浮動工資包括考勤工資和獎勵工資。項目經(jīng)理另外增加項目津貼。獎勵工資則是根據(jù)員工所在單位的經(jīng)濟效益、目標考核與生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)完成情況以及實際貢獻而確定的獎勵性工資。獎勵工資的發(fā)放與效益、責(zé)任、貢獻掛鉤，形成有效的激勵機制。
3、津補貼津補貼包括三個部分：政策性津補貼、福利性補貼和技術(shù)職務(wù)津貼。政策性津補貼是指依據(jù)國家有關(guān)規(guī)定企業(yè)員工可享受的補貼。福利性補貼包括防暑降溫費、節(jié)日慰問費等。技術(shù)職務(wù)津貼是根據(jù)員工所聘任技術(shù)職務(wù)的責(zé)任大小、技術(shù)含量高低確定的津貼。技術(shù)職務(wù)分專業(yè)技術(shù)職務(wù)和工人技術(shù)等級兩類。其中，專業(yè)技術(shù)職務(wù)設(shè)高級技術(shù)職務(wù)、中級技術(shù)職務(wù)、初級技術(shù)職務(wù)三個類別；工人技術(shù)等級設(shè)高級技師、技師、高級工三個類別。享受津貼按級別不同依次遞減并按入職年限增加。更大程度的實現(xiàn)留下技術(shù)人才，促進本單位員工的學(xué)習(xí)和發(fā)展。
(二)調(diào)整員工薪資比例
對于員工的薪酬中，因崗位不同設(shè)置不同比例。施工類員工多為體力勞動者，對于貨幣工資的需求較為剛性，工資浮動比例不宜過高。而專業(yè)技術(shù)人員和管理類員工為腦力勞動者，較高的浮動工資相比與施工類人員，能起到更好的激勵作用。
(三)設(shè)置彈性福利計劃
良好的福利保障是留住人才的基本措施，在法律規(guī)定的“五險一金”的基礎(chǔ)上，很多企業(yè)為了留住人才，保證福利的激勵效果，都設(shè)置了彈性福利項目，供員工選擇。多樣化的福利項目，使福利的效用最大化，也在一定程度上對員工產(chǎn)生激勵作用。同時，由于福利和保險涉及組織中的每一個員工的切身利益，不僅對當前利益有影響，而且直接影響其長遠的利益，所以，制定彈性福利制度，對企業(yè)更好的留住人才有很大幫助。YZ路橋工程公司作為公路施工企業(yè)，有著與其他行業(yè)不同的特點。這些特點導(dǎo)致了員工會有一些特殊的福利需求。例如物質(zhì)生活匱乏、精神生活單調(diào)、信息閉塞、探親不便等。公司可在制定福利總成本上限的前提下，提供多樣化的福利項目，由員工自行選擇分配。
跨國公司薪酬管理問題及對策論文 篇4
摘要：隨著市場經(jīng)濟的不斷深化，企業(yè)間的競爭也日趨激烈。而薪酬管理作為企業(yè)人力資源管理問題的主要內(nèi)容之一，在現(xiàn)代公司管理中發(fā)揮著重要作用，成為經(jīng)濟界和管理界深度關(guān)注的問題之一。本文就目前我國大部分公司在薪酬管理中存在的主要問題進行分析，并提出合理有效的對策，以完善公司薪酬管理的不足，從而促進我國企業(yè)的發(fā)展。
關(guān)鍵詞：薪酬管理;薪酬管理問題;薪酬管理對策
一、引言
公司薪酬管理是公司對公司員工的勞務(wù)輸出給以經(jīng)濟上的酬勞，采用合理標準進行確認和分配的一個過程，主要包括基本工資、績效工資、獎勵薪資與公司福利四個方面。通常情況下，員工為公司辛勤勞動，希望得到應(yīng)有的回報，而公司為保留優(yōu)秀人才，提高員工工作積極性，就需要良好的薪酬管理做員工和公司間的連接紐帶。然而由于我國大部分公司薪酬管理制度的滯后，跟不上現(xiàn)代公司薪酬管理的節(jié)奏，使的公司員工思想消極，工作效率得不到提高，不能使公司效益最大。那么如何激勵員工，調(diào)動員工工作積極性、開發(fā)員工潛力，提高工作效率，保障和維護公司的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，已成為公司管理中一項新的任務(wù)，也成為公司現(xiàn)代薪酬管理的當務(wù)之急。
二、公司薪酬管理中存在的主要問題
(一)薪酬管理與公司發(fā)展戰(zhàn)略不符
薪酬管理應(yīng)該和公司戰(zhàn)略相互緊密聯(lián)系，要讓員工明確公司的發(fā)展目標和怎樣增強公司在市場競爭中的優(yōu)勢，提高公司收益。更要讓員工明白公司收益，又是如何提高員工自身薪資的水平。從而在讓員工和公司之間，通過公司薪酬聯(lián)系起來。目前我國大部分公司在薪酬管理中，不僅沒有重視公司薪酬的管理，而且沒能根據(jù)市場確定合理的員工薪酬水平，導(dǎo)致公司在薪酬的管理和公司發(fā)展戰(zhàn)略上的脫節(jié)。
(二)公司薪酬管理制度不合理
我國大部分公司的薪酬管理制度不科學(xué)，薪資管理中對工作的隨意性和不透明性，造成公司內(nèi)部薪酬標準錯亂，主要體現(xiàn)在三個層面。首先是公司的薪酬管理意識不強，大部分公司沒有完整的薪酬管理體系，充分體現(xiàn)了公司對于薪酬管理的重視程度不夠和意識淡薄。其次是薪酬管理者尤其是公司領(lǐng)導(dǎo)隨意決定員工的薪資發(fā)放的標準，說明了公司薪酬管理的不科學(xué)，也充分體現(xiàn)公司自身能力的不足。然后是大部分公司在對員工的獎勵上，沒有明確的制度或者制度的不完善，缺乏參考。
(三)績效考核中存在主觀成分
目前雖然我國關(guān)于績效考核的方法很多，但大部分公司在員工薪酬發(fā)放中，績效考核取決于員工平時表現(xiàn)，就會出現(xiàn)人為因素而導(dǎo)致績效考核的偏差。一方面大部分公司沒有制定出工作業(yè)績、能力、態(tài)度、出勤率等為指標的綜合績效考核體系，另一方面績效考核的指標又缺乏針對性和明確的考核標準，造成大部分公司在對員工的績效考核中存在許多主觀成分。同時對員工進行績效考核過程中，公司主管領(lǐng)導(dǎo)對下屬的評估不同，寬松不均，也會使得績效考核出現(xiàn)偏差。
(四)公司薪酬管理中激勵作用缺失
目前我國大部分公司在薪酬管理上以節(jié)約公司成本為目標，減少對薪酬的支出，導(dǎo)致薪酬激勵不足。
1、員工薪金低
物價上漲和最低工資標準的提升，拉大了員工和社會平均收入的差距。而目前大部分員工的主要收入來源與為公司的勞動勞務(wù)輸出，薪金作為對員工的最直接回報，低于行業(yè)平均水平或者無法滿足員工的社會需求，員工對公司的滿意度下降，消極情緒不斷加大，甚至跳槽。
2、員工晉升途徑有限
隨著部分員工在公司的經(jīng)驗積累，個人能力的提高，更多的人注重個人在公司的職位的晉升。而在公司內(nèi)部，一方面職位有限、晉升考核不透明，另一方面晉升渠道單一、競爭激烈，使得員工的晉升困難或者受到阻礙，引發(fā)員工對晉升的失望，導(dǎo)致公司的薪酬管理起不到激勵作用。
3、員工福利較差
目前，我國大部分公司的福利制度并不完善。一方面是獎金、津貼等水平較低，另一方面是公司對員工的精神層面關(guān)注嚴重不足。員工是為公司創(chuàng)造經(jīng)濟效益的主題，而大部分公司忽略員工的價值，甚至存在有的公司管理者對員工進行辱罵和體罰等現(xiàn)象。
三、公司薪酬管理的對策
(一)薪酬管理與公司戰(zhàn)略目標相緊密聯(lián)系
公司領(lǐng)導(dǎo)層要公司的長遠發(fā)展和公司的薪酬管理緊密聯(lián)系。不僅要把公司的發(fā)展作為首要目標，還要保障員工利益。重視薪酬的管理，人增強人力資源的競爭優(yōu)勢，以社會均衡工資水平為依據(jù)，增加對員工收入的支出，調(diào)動員工的積極性，進而提高公司在市場中的競爭力。良好的薪酬管理，在支持公司取得穩(wěn)定收益和持續(xù)發(fā)展上，起積極促進作用，也為公司實現(xiàn)戰(zhàn)略目標奠定堅實的基礎(chǔ)。
(二)增強公司薪酬管理意識，建立完善的公司薪酬管理制度
薪酬管理關(guān)系到企業(yè)的經(jīng)濟效益，和企業(yè)的穩(wěn)定持續(xù)發(fā)展息息相關(guān)，因此公司的領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)該切實提高薪酬管理意識。統(tǒng)一目前薪資發(fā)放標準和薪資發(fā)放項目，建立完善的薪酬管理制度。對于大部分公司薪資發(fā)放過程中，不同部門見薪資項目不統(tǒng)一，會使員工間產(chǎn)生強烈的不平衡心理。以及員工存在對薪酬公平度質(zhì)疑的情況，要通過對職工薪酬的調(diào)查，統(tǒng)計數(shù)據(jù)，根據(jù)員工的職位、表現(xiàn)、環(huán)境以及工作強度進行級別確定，從而在保障員工利益的基礎(chǔ)上，建立良好的薪酬管理制度。
(三)提升員工晉升渠道，充分發(fā)揮公司人力資源作用
公司要根據(jù)自身實際情況，科學(xué)規(guī)劃公司組織機構(gòu)和職位需求。首先，分批確定崗位以及崗位數(shù)量，定時發(fā)布公司空缺職位，讓員工更主動地參與公司的組織活動，推動公司的發(fā)展。其次，可以實行雙軌制職業(yè)發(fā)展通道，讓員工自身約束，充分發(fā)揮公司人力資源的作用，從而達到更好的管理企業(yè)。
(四)規(guī)范公司績效考核得方式，杜絕不公正因素
規(guī)范績效考核方式，要實現(xiàn)績效和薪資相互聯(lián)系，盡量避免人為因素的考核，從而排出不公平因素的摻雜。績效考評應(yīng)該多重考核方式并舉，落實績效考核公平公正原則，確定明確的考核指標。績效考核要遵循公開透明的原則，及時的溝通和交流，在肯定員工的基礎(chǔ)上提出并提出不足和需要完善的地方。
(五)關(guān)注員工的精神領(lǐng)域，加大激勵力度
作為公司領(lǐng)導(dǎo)層，要多傾聽員工的心聲，不斷肯定，微笑面對員工，贊美表揚員工長處，尊重肯定員工的價值和貢獻，增加員工自豪感。定期和員工舉行聯(lián)歡活動，使員工倍感公司的溫暖和關(guān)懷，同時，提高薪金水平，發(fā)放公司福利，使員工得到激勵，充分調(diào)動自身的積極性，提高工作效率，為公司的效益和穩(wěn)定發(fā)展起積極推動作用。
四、結(jié)論
隨著行業(yè)、企業(yè)間的競爭加劇，公司薪酬管理在對提高公司的競爭力上，作用越來越明顯。從公司管理者角度來說，良好的公司薪酬管理，可以吸引員工，創(chuàng)造更多的收益，對于企業(yè)穩(wěn)定持續(xù)發(fā)展有重要意義。從公司員工角度來說，良好的薪酬管理，使員工發(fā)揮主觀能動性，有積極的促進作用。面對現(xiàn)代薪酬管理存在的主要問題，根據(jù)公司自身情況，作出針對性的對策，進一步促進我國經(jīng)濟發(fā)展。
參考文獻:
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