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跨國(guó)并購(gòu)文化整合問題探討論文
摘要：并購(gòu)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)快速擴(kuò)張的外部成長(zhǎng)途徑，全球已經(jīng)歷了五次并購(gòu)浪潮。隨著國(guó)內(nèi)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整升級(jí)與企業(yè)國(guó)際化呼聲的日益高漲，近年來我國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)活動(dòng)也風(fēng)起云涌。但我國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的整體績(jī)效并不樂觀，原因之一是企業(yè)忽視了并購(gòu)后的整合，尤其是文化整合。文化沖突在跨國(guó)并購(gòu)的情況下要較國(guó)內(nèi)并購(gòu)更為明顯，因?yàn)榭鐕?guó)并購(gòu)不僅存在并購(gòu)雙方自身的企業(yè)文化差異，而且還存在不同企業(yè)所在國(guó)之間的文化差異，即所謂的雙重文化沖突。文化沖突可以導(dǎo)致被并購(gòu)方員工的低承諾和不合作、被并購(gòu)企業(yè)高層經(jīng)理離職率上升等問題，最終導(dǎo)致企業(yè)并購(gòu)后的整合失敗。因此在并購(gòu)后實(shí)施有效的文化整合是保證跨國(guó)并購(gòu)后整合成功的關(guān)鍵點(diǎn)。本文從分析企業(yè)文化的含義和特點(diǎn)以及企業(yè)文化整合的內(nèi)涵出發(fā)，論述了企業(yè)文化整合的內(nèi)容與模式，總結(jié)出跨國(guó)并購(gòu)文化整合策略，并提出了跨國(guó)并購(gòu)文化整合的應(yīng)該注意的幾個(gè)問題。
一、跨國(guó)并購(gòu)后企業(yè)文化的含義與特點(diǎn)
(一)、企業(yè)文化的層次解析
企業(yè)文化是企業(yè)成員在一定的社會(huì)文化背景下，在長(zhǎng)期的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中逐步形成的基本信仰和價(jià)值觀，并以此為核心所產(chǎn)生的行為規(guī)范和經(jīng)營(yíng)風(fēng)格等。企業(yè)文化層次包括國(guó)家文化、企業(yè)文化和個(gè)人信念與價(jià)值觀。國(guó)家文化層面指一個(gè)國(guó)家或民族在其歷史發(fā)展過程中所形成的價(jià)值觀念、思維方式、制度等的總和，包括民族傳統(tǒng)、歷史、宗教信仰、地理企業(yè)并購(gòu)后的協(xié)同效應(yīng)及其整合環(huán)境等。因?yàn)槠髽I(yè)文化是在一個(gè)國(guó)家的大文化背景下產(chǎn)生和運(yùn)作的，企業(yè)文化與國(guó)家文化的價(jià)值觀、準(zhǔn)則和信念交織在一起，國(guó)家的主導(dǎo)文化影響企業(yè)的價(jià)值觀念和管理方法等。因此國(guó)家文化是企業(yè)文化的國(guó)家宏觀層面。企業(yè)文化層面是企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過程中形成的獨(dú)特的、不同于其他企業(yè)文化的文化特點(diǎn)。它影響著工作和組織生活的各個(gè)方面，這包括經(jīng)理如何選拔與提升雇員、如何領(lǐng)導(dǎo)和激勵(lì)其下屬、如何構(gòu)造其組織、如何選擇和制定戰(zhàn)略以及如何與其他商人談判等。每個(gè)企業(yè)都有自己獨(dú)特的文化指導(dǎo)企業(yè)的發(fā)展。個(gè)人信念與價(jià)值觀層面是指企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理和運(yùn)行是由人進(jìn)行的，個(gè)人的價(jià)值觀和信念對(duì)企業(yè)運(yùn)行的過程有很大的影響，尤其是高層管理人員，他們的價(jià)值觀會(huì)在企業(yè)管理制度制定和實(shí)施方面有重大的影響。因此，個(gè)人信念和價(jià)值觀是構(gòu)成企業(yè)文化的微觀層面。
(二)、跨國(guó)并購(gòu)后文化沖突產(chǎn)生的原因和特點(diǎn)
1、跨國(guó)并購(gòu)后文化沖突的表現(xiàn)
文化沖突是指不同形態(tài)的文化或者文化要素之間相互對(duì)立、相互排斥的過程。很多學(xué)者對(duì)其進(jìn)行了研究。企業(yè)合并后不同的民族文化和企業(yè)文化會(huì)引起碰撞與沖突，具體表現(xiàn)在：①企業(yè)文化的沖突。企業(yè)在精神文化、制度文化以及行為文化等方面方面的差異導(dǎo)致了文化的沖突。②決策模式的沖突。并購(gòu)后決策模式包括具體的決策流程、參與者和最后負(fù)責(zé)人等。不同的企業(yè)決策系統(tǒng)不同。如德國(guó)企業(yè)的決策系統(tǒng)是員工和管理層可以就企業(yè)內(nèi)的問題進(jìn)行共同決策;而美國(guó)企業(yè)更加注重效率，提倡管理者在其權(quán)限范圍內(nèi)獨(dú)立自主地作決策。此時(shí)，原有的兩種決策模式必然會(huì)產(chǎn)生沖突。③經(jīng)營(yíng)理念和經(jīng)營(yíng)方式的沖突。
不同文化環(huán)境中的企業(yè)，在如何權(quán)衡經(jīng)濟(jì)效益與社會(huì)福利、短期獲利與長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展等問題的時(shí)候，會(huì)表現(xiàn)出很大的差異，從而產(chǎn)生沖突。④價(jià)值觀的沖突。來自不同母文化背景下的管理者和員工都秉承自己所習(xí)慣的思維方式、工作習(xí)慣和溝通方式，不愿或者難以接受“他文化”，產(chǎn)生價(jià)值觀的沖突。
2、跨國(guó)文化沖突產(chǎn)生的原因
文化沖突產(chǎn)生的原因主要可以分為以下幾個(gè)方面：①社會(huì)文化背景的差異性。企業(yè)文化是在企業(yè)所處的大的社會(huì)文化背景下產(chǎn)生的，不同社會(huì)文化的價(jià)值觀念、行為方式對(duì)企業(yè)文化的形成有著深刻的影響，社會(huì)文化背景的差異使雙方企業(yè)并購(gòu)后產(chǎn)生文化沖突。②企業(yè)個(gè)性的差異。所謂企業(yè)個(gè)性，是僅屬于本企業(yè)的特質(zhì)文化，它反映本企業(yè)的價(jià)值觀念。企業(yè)個(gè)性源自于企業(yè)的成長(zhǎng)過程，不同企業(yè)經(jīng)歷的不同成長(zhǎng)過程導(dǎo)致了企業(yè)文化差異，進(jìn)而導(dǎo)致并購(gòu)后的文化沖突。③企業(yè)家個(gè)性的差異。由于每個(gè)人的個(gè)性不同，價(jià)值觀念及行為方式也存在著差異，特別是成功企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人一般有著更加強(qiáng)烈和鮮明的個(gè)性，并將這種個(gè)性烙入企業(yè)的文化之中，使不同企業(yè)的文化顯現(xiàn)出不同的特色。
3、跨國(guó)并購(gòu)后文化沖突的特點(diǎn)
企業(yè)并購(gòu)后文化沖突的特點(diǎn)可以兩個(gè)詞來表示：排斥性和可整合性。一方面，沖突導(dǎo)致排斥性。企業(yè)文化差異表現(xiàn)出來的文化沖突很可能是并購(gòu)企業(yè)雙方都抵觸的、不愿意融合的，因此必定導(dǎo)致對(duì)對(duì)方企業(yè)文化的排斥。另一方面，沖突的可整合性。既然企業(yè)的文化是自己形成的，那么就是可以整合的(當(dāng)然這除了國(guó)家層面的文化)，并且通過整合還可以給新企業(yè)的文化帶來改進(jìn)。因?yàn)椴煌钠髽I(yè)文化在競(jìng)爭(zhēng)中肯定有可以給本身帶來競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的方面，來自不同文化背景的企業(yè)，通過并購(gòu)整合文化差別和觀念的沖突，提供了雙方企業(yè)文化共享的條件，從而使跨國(guó)公司的新文化具有獨(dú)特性。例如，對(duì)于服務(wù)業(yè)來說，使客戶滿意是企業(yè)的宗旨，如果目標(biāo)企業(yè)在這方面有著更為深刻的認(rèn)識(shí)，已經(jīng)在企業(yè)中的員工中形成了共識(shí)的價(jià)值觀，那么融合這種企業(yè)文化將給企業(yè)帶來更為有利的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)�？傊�，排斥性和整合性是并購(gòu)企業(yè)文化沖突的顯著特點(diǎn)，從這個(gè)特點(diǎn)我們可以得到這樣一個(gè)結(jié)論：并購(gòu)產(chǎn)生文化沖突是必然的，兩個(gè)企業(yè)文化的相互排斥也是必然的，但是，我們可以有辦法消融這種沖突以實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化的協(xié)調(diào)改進(jìn)，這個(gè)辦法就是并購(gòu)企業(yè)文化的整合。
二、跨國(guó)并購(gòu)企業(yè)文化整合的內(nèi)涵與意義
(一)、跨國(guó)并購(gòu)企業(yè)文化整合的內(nèi)涵
并購(gòu)文化整合就是解決兩個(gè)企業(yè)并購(gòu)后由于文化差異產(chǎn)生的矛盾的過程。具體而言，企業(yè)文化整合是企業(yè)在并購(gòu)過程中將相異或矛盾的文化特質(zhì)在相互適應(yīng)、認(rèn)同后形成一種和諧、協(xié)調(diào)的文化體系。它不僅體現(xiàn)于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)思想、管理哲學(xué)等方面，也深深滲透在企業(yè)職工的精神風(fēng)貌、行為準(zhǔn)則、對(duì)企業(yè)認(rèn)同感等方面。整合不是聯(lián)合，更不是混合，而是摒棄一個(gè)吸收和消融的過程。有以下幾個(gè)方面的含義：①文化整合包含國(guó)家、民族、組織和個(gè)人等幾個(gè)層面，將幾個(gè)層面結(jié)合起來進(jìn)行整合。②企業(yè)文化不僅趨于內(nèi)部各個(gè)層次的、局部范圍內(nèi)的整合，而且趨于企業(yè)整體范圍內(nèi)的一體化。③優(yōu)勢(shì)企業(yè)文化以各種形式向其他文化傳播和擴(kuò)散。④企業(yè)文化對(duì)其他內(nèi)生或者外來特質(zhì)的文化進(jìn)行吸收、同化和融合。
(二)、跨國(guó)并購(gòu)企業(yè)文化整合的意義
企業(yè)文化的整合對(duì)于跨國(guó)并購(gòu)成功與否具有及其重要的作用，而跨國(guó)并購(gòu)是否成功體現(xiàn)在并購(gòu)價(jià)值創(chuàng)造和協(xié)同效應(yīng)的結(jié)果上，因此，也就是說，企業(yè)文化整合對(duì)于價(jià)值創(chuàng)造和協(xié)同效應(yīng)的產(chǎn)生有著重要的作用。根據(jù)著名企業(yè)咨詢公司科爾尼公司的調(diào)查，在以往的合并中，約有70%沒有達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，這里的癥結(jié)在于并購(gòu)時(shí)往往忽視了合并雙方能否接受對(duì)方的文化，員工能否真正合作。例如奔馳公司和克萊斯特公司的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，由于雙方巨大的文化差異，在短時(shí)間內(nèi)這場(chǎng)合并變成了戴姆勒—克萊斯特公司的巨大包袱。
由此可見：并購(gòu)企業(yè)文化的整合對(duì)于并購(gòu)有著特殊重要的意義。
具體表現(xiàn)在以下幾點(diǎn)：①文化整合直接影響并購(gòu)的成敗。文化整合可以很好的解決不同企業(yè)間的文化沖突，使據(jù)統(tǒng)計(jì)，在全球范圍內(nèi)，資產(chǎn)重組的成功率只有43%，在那些失敗的重組案例中，80%以上直接或間接起因于新企業(yè)文化整合的失敗。②增強(qiáng)新組織凝聚力。文化整合使并購(gòu)企業(yè)雙方奠定了一個(gè)共同的企業(yè)文化根基，經(jīng)過從精神層、制度層到物質(zhì)層的全面文化整合，吸引企業(yè)的每一個(gè)成員并凝聚成一股合力，使之同心同德共謀企業(yè)發(fā)展。③促進(jìn)協(xié)同效應(yīng)的產(chǎn)生。文化沖突會(huì)直接導(dǎo)致員工對(duì)企業(yè)缺乏認(rèn)同感和敬業(yè)精神，如果不能對(duì)文化沖突進(jìn)行有效的整合，員工間的合作程度會(huì)降低，造成效率的下降。
文化整合可以促進(jìn)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力整合和人力資源等整合，從而減少內(nèi)部沖突，促進(jìn)公司內(nèi)部資源和管理的互補(bǔ)及公司能力的單項(xiàng)或雙向轉(zhuǎn)移，從而減少協(xié)同效應(yīng)實(shí)現(xiàn)的時(shí)間，促進(jìn)協(xié)同效應(yīng)價(jià)值的創(chuàng)造。④增加文化差異可能創(chuàng)造的文化價(jià)值。文化資源觀提到，文化差異本身可能就是一種稀缺資源，可以為跨國(guó)并購(gòu)活動(dòng)創(chuàng)造價(jià)值�？鐕�(guó)并購(gòu)可以被視為跨國(guó)公司獲取本國(guó)所缺少的企業(yè)文化素質(zhì)的有效途徑，通過企業(yè)文化素質(zhì)的獲得與整合，可以為并購(gòu)創(chuàng)造價(jià)值。
三、跨國(guó)并購(gòu)文化整合的內(nèi)容與模式選擇
(一)、文化整合的內(nèi)容
(1)企業(yè)價(jià)值觀的整合。企業(yè)的核心價(jià)值觀是企業(yè)文化的核心，也是企業(yè)在長(zhǎng)期而獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)過程中形成的對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)行為的選擇標(biāo)準(zhǔn)、判別標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，屬于正式規(guī)范層。要把原來不同文化背景下員工的不同價(jià)值取向、處世哲理統(tǒng)一在一個(gè)價(jià)值觀體系中，并給員工以心理上的約束和行為上的規(guī)范，是企業(yè)跨文化整合的最難點(diǎn)。
(2)企業(yè)制度文化的整合。制度文化是企業(yè)文化的一個(gè)重要方面,包括領(lǐng)導(dǎo)體制、組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)管理制度三個(gè)方面。在企業(yè)整合中，需要對(duì)原來各自的經(jīng)營(yíng)管理制度和規(guī)范，根據(jù)新企業(yè)的特點(diǎn)進(jìn)行調(diào)整或重新制定，形成新的制度文化。
(3)企業(yè)物質(zhì)文化的整合。它是由企業(yè)員工所創(chuàng)造的產(chǎn)品和各種物質(zhì)設(shè)施等構(gòu)成的器物文化，處于企業(yè)文化的最表層,是企業(yè)文化最直接的外在體現(xiàn)，引起的沖突內(nèi)容較少，也最容易協(xié)調(diào)和整合。
(4)企業(yè)行為文化的整合。行為文化是指企業(yè)員工在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、宣傳教育、學(xué)習(xí)娛樂中產(chǎn)生的活動(dòng)文化，它是企業(yè)精神、企業(yè)價(jià)值觀的動(dòng)態(tài)反映，是企業(yè)文化的外顯層，所引發(fā)的沖突比較容易改變。對(duì)行為文化通過學(xué)習(xí)、教育、訓(xùn)練加以整合調(diào)整可以形成新的職工行為準(zhǔn)則。
(二)、跨國(guó)并購(gòu)文化整合模式的選擇
一般而言文化整合分為以下四種模式：(1)文化替代模式。并購(gòu)方的企業(yè)文化取代被并購(gòu)企業(yè)的文化，將文化注入給被并購(gòu)企業(yè)。這種模式一般發(fā)生在被并購(gòu)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀態(tài)不好，并購(gòu)企業(yè)的文化擁有被并購(gòu)企業(yè)優(yōu)秀的企業(yè)文化而運(yùn)用的文化整合模式。
(2)文化融合模式。并購(gòu)雙方經(jīng)過雙向的滲透、融合，形成包含雙方文化精華的混合文化。一般發(fā)生在強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合時(shí)，雙方都有優(yōu)秀的企業(yè)文化，彼此只能加強(qiáng)交流、相互學(xué)習(xí)和吸收對(duì)方的優(yōu)點(diǎn)，在文化上相互同化，使兩種不同的文化最終融合成為一種更優(yōu)秀的新型文化。
(3)文化分隔模式。并購(gòu)雙方為了避免企業(yè)文化的沖突而保持雙方企業(yè)文化的獨(dú)立性，使并購(gòu)企業(yè)和被并購(gòu)企業(yè)都保持原有的企業(yè)文化。一般發(fā)生在雙方文化背景和企業(yè)文化風(fēng)格迥然不同，甚至相互排斥或?qū)α�，在文化整合上的難度和代價(jià)較大的情況下。
(4)文化再生模式。在并購(gòu)后整合出一種新型的優(yōu)秀企業(yè)文化。
一般發(fā)生在弱弱合并的雙方。弱弱合并的目的是希望通過合并來拓展企業(yè)規(guī)模，實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)。而由于弱勢(shì)企業(yè)的企業(yè)文化中存在著許多不利于企業(yè)發(fā)展的成分，這就需要一種優(yōu)秀的企業(yè)文化來引導(dǎo)合并后新企業(yè)的發(fā)展。
四、跨國(guó)并購(gòu)文化整合的策略
(1)選擇合適的文化整合模型。
并購(gòu)企業(yè)選擇文化整合模式需要考慮兩個(gè)主要因素：企業(yè)并購(gòu)戰(zhàn)略和企業(yè)原有的文化。綜合上面兩種因素與上面四種具體的整合模式，在選擇整合模式時(shí)應(yīng)注意以下幾點(diǎn)：①當(dāng)并購(gòu)發(fā)生在相關(guān)產(chǎn)業(yè)且并購(gòu)方是多元化企業(yè)時(shí)，可以選擇文化融合模式。②如果并購(gòu)雙方戰(zhàn)略相關(guān)性不高，但文化呈多元性，則可以選擇替代模式。③當(dāng)并購(gòu)雙方戰(zhàn)略相關(guān)性低，并主張單一文化時(shí)，選擇文化再生模式。④如果并購(gòu)企業(yè)戰(zhàn)略相關(guān)性高，但文化兼容性低時(shí)則選擇文化分隔模式。
(2)目標(biāo)企業(yè)文化的審慎調(diào)查。即在并購(gòu)前調(diào)查并購(gòu)目標(biāo)公司的文化，包括分析雙方的國(guó)家文化、企業(yè)文化和內(nèi)部組織文化等。通過調(diào)查分析并購(gòu)企業(yè)與目標(biāo)企業(yè)的文化是否可以有效的融合，從而確定文化整合的可行性。因?yàn)檎缥覀兩厦嫠U述的，文化的有效整合對(duì)于并購(gòu)價(jià)值的創(chuàng)造有著重要的影響。
如果雙方文化通過整合可以有效的融合，則并購(gòu)文化整合具有可行性，如果雙方文化融合的可能性太小，則并購(gòu)企業(yè)應(yīng)該考慮是否取消并購(gòu)。
(3)進(jìn)行跨文化培訓(xùn)，建立共同的組織遠(yuǎn)景。
并購(gòu)企業(yè)對(duì)彼此之間的國(guó)家文化和企業(yè)文化通過培訓(xùn)有了一定的了解和認(rèn)識(shí)，益于雙方建立相互信任和理解，從而有助于推進(jìn)并購(gòu)企業(yè)的文化整合。這類培訓(xùn)主要培訓(xùn)對(duì)雙方企業(yè)文化的認(rèn)識(shí)，語(yǔ)言的學(xué)習(xí)，沖突的消融等。目的在于減輕員工遇到文化沖擊而產(chǎn)生的壓力，在新環(huán)境中學(xué)會(huì)正常地工作;促進(jìn)員工對(duì)于組織文化和實(shí)踐的理解，維持組織內(nèi)部健康、穩(wěn)定的人際環(huán)境，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神與公司凝聚力等。
通過跨文化培訓(xùn)，在對(duì)文化共性認(rèn)識(shí)的基礎(chǔ)上建立起共同的組織遠(yuǎn)景，同時(shí)通過各種方式在雙方員工中不斷地宣傳和溝通這一方案，得到大家的認(rèn)同。這一點(diǎn)至關(guān)重要，許多著名的并購(gòu)案例，都是由于在并購(gòu)整合階段，雙方缺乏有效的手段使得雙方的員工接受此次并購(gòu)，從而不能相互正確認(rèn)識(shí)、理解和接受，最終導(dǎo)致并購(gòu)失敗，其根本的原因在于未能有效達(dá)成對(duì)未來共同的期望[24]。共同的組織遠(yuǎn)景有利于減少文化沖突，使得每個(gè)員工能夠把自己的思想與行為同公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)和宗旨結(jié)合起來，也使并購(gòu)后公司更加緊密團(tuán)結(jié)，增加并購(gòu)后企業(yè)的文化變遷能力。
(4)掌握企業(yè)文化形成的機(jī)制，推動(dòng)企業(yè)文化的整合并購(gòu)企業(yè)對(duì)企業(yè)文化的理解不能僅僅停留在從紙面上對(duì)企業(yè)文化進(jìn)行描述的階段，把它當(dāng)作一種對(duì)內(nèi)和對(duì)外宣傳的工具。并購(gòu)公司的管理者應(yīng)該遵循企業(yè)文化的要求，將所有文化整合實(shí)施的計(jì)劃付諸于實(shí)際行動(dòng)，才能使企業(yè)文化形成有效的整合。
(5)列出整合過程中可能出現(xiàn)的問題加以分析并找出合適的解決辦法根據(jù)文化審查的結(jié)果，企業(yè)就可以根據(jù)各自處理問題所體現(xiàn)出來的文化來分析整合過程中可能出現(xiàn)的相關(guān)問題。此后，針對(duì)提出的問題弄清意見不一致的原因制定合理的解決方案，從而提出合理的意見和建議。
五、跨國(guó)并購(gòu)文化整合應(yīng)注意的問題(1)跨國(guó)購(gòu)并中文化整合是為公司實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)協(xié)同、財(cái)務(wù)協(xié)同和戰(zhàn)略協(xié)同等經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)整合措施服務(wù)的，只有經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的成功整合才能有效地提升公司顧客價(jià)值和顧客滿意度。因此，文化整合過程中應(yīng)該把整合內(nèi)容與上述方面的內(nèi)容聯(lián)系起來，不能單純?yōu)榱宋幕隙稀?/p>
(2)跨國(guó)購(gòu)并中并不存在著單獨(dú)的文化整合措施，所有文化整合措施都體現(xiàn)于公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整、組織機(jī)構(gòu)變動(dòng)、管理制度變革和經(jīng)營(yíng)理念改變等各項(xiàng)具體的業(yè)務(wù)和人員調(diào)整措施中。所以應(yīng)該把文化整合貫穿公司購(gòu)并整合的全過程。
(3)把握整合的原則。主要有：整體原則。即在進(jìn)行文化整合時(shí)，必須在并購(gòu)方經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，兼顧雙方的利益;平穩(wěn)原則。在文化整合過程中降低文化融合中造成的震動(dòng)幅度，實(shí)現(xiàn)平穩(wěn)過渡;兼顧企業(yè)內(nèi)部亞文化原則。在跨國(guó)并購(gòu)文化整合過程中，應(yīng)注意處理好內(nèi)部亞文化，保證新企業(yè)在各方面都能健康發(fā)展。
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