跨國并購文化整合問題探討論文
摘要：并購是實現企業快速擴張的外部成長途徑，全球已經歷了五次并購浪潮。隨著國內產業結構的調整升級與企業國際化呼聲的日益高漲，近年來我國企業跨國并購活動也風起云涌。但我國企業跨國并購的整體績效并不樂觀，原因之一是企業忽視了并購后的整合，尤其是文化整合。文化沖突在跨國并購的情況下要較國內并購更為明顯，因為跨國并購不僅存在并購雙方自身的企業文化差異，而且還存在不同企業所在國之間的文化差異，即所謂的雙重文化沖突。文化沖突可以導致被并購方員工的低承諾和不合作、被并購企業高層經理離職率上升等問題，最終導致企業并購后的整合失敗。因此在并購后實施有效的文化整合是保證跨國并購后整合成功的關鍵點。本文從分析企業文化的含義和特點以及企業文化整合的內涵出發，論述了企業文化整合的內容與模式，總結出跨國并購文化整合策略，并提出了跨國并購文化整合的應該注意的幾個問題。
一、跨國并購后企業文化的含義與特點
(一)、企業文化的層次解析
企業文化是企業成員在一定的社會文化背景下，在長期的生產經營過程中逐步形成的基本信仰和價值觀，并以此為核心所產生的行為規范和經營風格等。企業文化層次包括國家文化、企業文化和個人信念與價值觀。國家文化層面指一個國家或民族在其歷史發展過程中所形成的價值觀念、思維方式、制度等的總和，包括民族傳統、歷史、宗教信仰、地理企業并購后的協同效應及其整合環境等。因為企業文化是在一個國家的大文化背景下產生和運作的，企業文化與國家文化的價值觀、準則和信念交織在一起，國家的主導文化影響企業的價值觀念和管理方法等。因此國家文化是企業文化的國家宏觀層面。企業文化層面是企業在經營過程中形成的獨特的、不同于其他企業文化的文化特點。它影響著工作和組織生活的各個方面，這包括經理如何選拔與提升雇員、如何領導和激勵其下屬、如何構造其組織、如何選擇和制定戰略以及如何與其他商人談判等。每個企業都有自己獨特的文化指導企業的發展。個人信念與價值觀層面是指企業的經營管理和運行是由人進行的，個人的價值觀和信念對企業運行的過程有很大的影響，尤其是高層管理人員，他們的價值觀會在企業管理制度制定和實施方面有重大的影響。因此，個人信念和價值觀是構成企業文化的微觀層面。
(二)、跨國并購后文化沖突產生的原因和特點
1、跨國并購后文化沖突的表現
文化沖突是指不同形態的文化或者文化要素之間相互對立、相互排斥的過程。很多學者對其進行了研究。企業合并后不同的民族文化和企業文化會引起碰撞與沖突，具體表現在：①企業文化的沖突。企業在精神文化、制度文化以及行為文化等方面方面的差異導致了文化的沖突。②決策模式的沖突。并購后決策模式包括具體的決策流程、參與者和最后負責人等。不同的企業決策系統不同。如德國企業的決策系統是員工和管理層可以就企業內的問題進行共同決策;而美國企業更加注重效率，提倡管理者在其權限范圍內獨立自主地作決策。此時，原有的兩種決策模式必然會產生沖突。③經營理念和經營方式的沖突。
不同文化環境中的企業，在如何權衡經濟效益與社會福利、短期獲利與長遠發展等問題的時候，會表現出很大的差異，從而產生沖突。④價值觀的沖突。來自不同母文化背景下的管理者和員工都秉承自己所習慣的思維方式、工作習慣和溝通方式，不愿或者難以接受“他文化”，產生價值觀的沖突。
2、跨國文化沖突產生的原因
文化沖突產生的原因主要可以分為以下幾個方面：①社會文化背景的差異性。企業文化是在企業所處的大的社會文化背景下產生的，不同社會文化的價值觀念、行為方式對企業文化的形成有著深刻的影響，社會文化背景的差異使雙方企業并購后產生文化沖突。②企業個性的差異。所謂企業個性，是僅屬于本企業的特質文化，它反映本企業的價值觀念。企業個性源自于企業的成長過程，不同企業經歷的不同成長過程導致了企業文化差異，進而導致并購后的文化沖突。③企業家個性的差異。由于每個人的個性不同，價值觀念及行為方式也存在著差異，特別是成功企業的領導人一般有著更加強烈和鮮明的個性，并將這種個性烙入企業的文化之中，使不同企業的文化顯現出不同的特色。
3、跨國并購后文化沖突的特點
企業并購后文化沖突的特點可以兩個詞來表示：排斥性和可整合性。一方面，沖突導致排斥性。企業文化差異表現出來的文化沖突很可能是并購企業雙方都抵觸的、不愿意融合的，因此必定導致對對方企業文化的排斥。另一方面，沖突的可整合性。既然企業的文化是自己形成的，那么就是可以整合的(當然這除了國家層面的文化)，并且通過整合還可以給新企業的文化帶來改進。因為不同的企業文化在競爭中肯定有可以給本身帶來競爭優勢的方面，來自不同文化背景的企業，通過并購整合文化差別和觀念的沖突，提供了雙方企業文化共享的條件，從而使跨國公司的新文化具有獨特性。例如，對于服務業來說，使客戶滿意是企業的宗旨，如果目標企業在這方面有著更為深刻的認識，已經在企業中的員工中形成了共識的價值觀，那么融合這種企業文化將給企業帶來更為有利的競爭優勢�？傊懦庑院驼闲允遣①徠髽I文化沖突的顯著特點，從這個特點我們可以得到這樣一個結論：并購產生文化沖突是必然的，兩個企業文化的相互排斥也是必然的，但是，我們可以有辦法消融這種沖突以實現企業文化的協調改進，這個辦法就是并購企業文化的整合。
二、跨國并購企業文化整合的內涵與意義
(一)、跨國并購企業文化整合的內涵
并購文化整合就是解決兩個企業并購后由于文化差異產生的矛盾的過程。具體而言，企業文化整合是企業在并購過程中將相異或矛盾的文化特質在相互適應、認同后形成一種和諧、協調的文化體系。它不僅體現于企業的發展戰略、經營思想、管理哲學等方面，也深深滲透在企業職工的精神風貌、行為準則、對企業認同感等方面。整合不是聯合，更不是混合，而是摒棄一個吸收和消融的過程。有以下幾個方面的含義：①文化整合包含國家、民族、組織和個人等幾個層面，將幾個層面結合起來進行整合。②企業文化不僅趨于內部各個層次的、局部范圍內的整合，而且趨于企業整體范圍內的一體化。③優勢企業文化以各種形式向其他文化傳播和擴散。④企業文化對其他內生或者外來特質的文化進行吸收、同化和融合。
(二)、跨國并購企業文化整合的意義
企業文化的整合對于跨國并購成功與否具有及其重要的作用，而跨國并購是否成功體現在并購價值創造和協同效應的結果上，因此，也就是說，企業文化整合對于價值創造和協同效應的產生有著重要的作用。根據著名企業咨詢公司科爾尼公司的調查，在以往的合并中，約有70%沒有達到預期目標，這里的癥結在于并購時往往忽視了合并雙方能否接受對方的文化，員工能否真正合作。例如奔馳公司和克萊斯特公司的強強聯合，由于雙方巨大的文化差異，在短時間內這場合并變成了戴姆勒—克萊斯特公司的巨大包袱。
由此可見：并購企業文化的整合對于并購有著特殊重要的意義。
具體表現在以下幾點：①文化整合直接影響并購的成敗。文化整合可以很好的解決不同企業間的文化沖突，使據統計，在全球范圍內，資產重組的成功率只有43%，在那些失敗的重組案例中，80%以上直接或間接起因于新企業文化整合的失敗。②增強新組織凝聚力。文化整合使并購企業雙方奠定了一個共同的企業文化根基，經過從精神層、制度層到物質層的全面文化整合，吸引企業的每一個成員并凝聚成一股合力，使之同心同德共謀企業發展。③促進協同效應的產生。文化沖突會直接導致員工對企業缺乏認同感和敬業精神，如果不能對文化沖突進行有效的整合，員工間的合作程度會降低，造成效率的下降。
文化整合可以促進企業競爭力整合和人力資源等整合，從而減少內部沖突，促進公司內部資源和管理的互補及公司能力的單項或雙向轉移，從而減少協同效應實現的時間，促進協同效應價值的創造。④增加文化差異可能創造的文化價值。文化資源觀提到，文化差異本身可能就是一種稀缺資源，可以為跨國并購活動創造價值。跨國并購可以被視為跨國公司獲取本國所缺少的企業文化素質的有效途徑，通過企業文化素質的獲得與整合，可以為并購創造價值。
三、跨國并購文化整合的內容與模式選擇
(一)、文化整合的內容
(1)企業價值觀的整合。企業的核心價值觀是企業文化的核心，也是企業在長期而獨特的經營過程中形成的對生產經營行為的選擇標準、判別標準和評價標準，屬于正式規范層。要把原來不同文化背景下員工的不同價值取向、處世哲理統一在一個價值觀體系中，并給員工以心理上的約束和行為上的規范，是企業跨文化整合的最難點。
(2)企業制度文化的整合。制度文化是企業文化的一個重要方面,包括領導體制、組織結構、企業管理制度三個方面。在企業整合中，需要對原來各自的經營管理制度和規范，根據新企業的特點進行調整或重新制定，形成新的制度文化。
(3)企業物質文化的整合。它是由企業員工所創造的產品和各種物質設施等構成的器物文化，處于企業文化的最表層,是企業文化最直接的外在體現，引起的沖突內容較少，也最容易協調和整合。
(4)企業行為文化的整合。行為文化是指企業員工在生產經營、宣傳教育、學習娛樂中產生的活動文化，它是企業精神、企業價值觀的動態反映，是企業文化的外顯層，所引發的沖突比較容易改變。對行為文化通過學習、教育、訓練加以整合調整可以形成新的職工行為準則。
(二)、跨國并購文化整合模式的選擇
一般而言文化整合分為以下四種模式：(1)文化替代模式。并購方的企業文化取代被并購企業的文化，將文化注入給被并購企業。這種模式一般發生在被并購企業的經營狀態不好，并購企業的文化擁有被并購企業優秀的企業文化而運用的文化整合模式。
(2)文化融合模式。并購雙方經過雙向的滲透、融合，形成包含雙方文化精華的混合文化。一般發生在強強聯合時，雙方都有優秀的企業文化，彼此只能加強交流、相互學習和吸收對方的優點，在文化上相互同化，使兩種不同的文化最終融合成為一種更優秀的新型文化。
(3)文化分隔模式。并購雙方為了避免企業文化的沖突而保持雙方企業文化的獨立性，使并購企業和被并購企業都保持原有的企業文化。一般發生在雙方文化背景和企業文化風格迥然不同，甚至相互排斥或對立，在文化整合上的難度和代價較大的情況下。
(4)文化再生模式。在并購后整合出一種新型的優秀企業文化。
一般發生在弱弱合并的雙方。弱弱合并的目的是希望通過合并來拓展企業規模，實現規模效應。而由于弱勢企業的企業文化中存在著許多不利于企業發展的成分，這就需要一種優秀的企業文化來引導合并后新企業的發展。
四、跨國并購文化整合的策略
(1)選擇合適的文化整合模型。
并購企業選擇文化整合模式需要考慮兩個主要因素：企業并購戰略和企業原有的文化。綜合上面兩種因素與上面四種具體的整合模式，在選擇整合模式時應注意以下幾點：①當并購發生在相關產業且并購方是多元化企業時，可以選擇文化融合模式。②如果并購雙方戰略相關性不高，但文化呈多元性，則可以選擇替代模式。③當并購雙方戰略相關性低，并主張單一文化時，選擇文化再生模式。④如果并購企業戰略相關性高，但文化兼容性低時則選擇文化分隔模式。
(2)目標企業文化的審慎調查。即在并購前調查并購目標公司的文化，包括分析雙方的國家文化、企業文化和內部組織文化等。通過調查分析并購企業與目標企業的文化是否可以有效的融合，從而確定文化整合的可行性。因為正如我們上面所闡述的，文化的有效整合對于并購價值的創造有著重要的影響。
如果雙方文化通過整合可以有效的融合，則并購文化整合具有可行性，如果雙方文化融合的可能性太小，則并購企業應該考慮是否取消并購。
(3)進行跨文化培訓，建立共同的組織遠景。
并購企業對彼此之間的國家文化和企業文化通過培訓有了一定的了解和認識，益于雙方建立相互信任和理解，從而有助于推進并購企業的文化整合。這類培訓主要培訓對雙方企業文化的認識，語言的學習，沖突的消融等。目的在于減輕員工遇到文化沖擊而產生的壓力，在新環境中學會正常地工作;促進員工對于組織文化和實踐的理解，維持組織內部健康、穩定的人際環境，加強團隊協作精神與公司凝聚力等。
通過跨文化培訓，在對文化共性認識的基礎上建立起共同的組織遠景，同時通過各種方式在雙方員工中不斷地宣傳和溝通這一方案，得到大家的認同。這一點至關重要，許多著名的并購案例，都是由于在并購整合階段，雙方缺乏有效的手段使得雙方的員工接受此次并購，從而不能相互正確認識、理解和接受，最終導致并購失敗，其根本的原因在于未能有效達成對未來共同的期望[24]。共同的組織遠景有利于減少文化沖突，使得每個員工能夠把自己的思想與行為同公司的經營業務和宗旨結合起來，也使并購后公司更加緊密團結，增加并購后企業的文化變遷能力。
(4)掌握企業文化形成的機制，推動企業文化的整合并購企業對企業文化的理解不能僅僅停留在從紙面上對企業文化進行描述的階段，把它當作一種對內和對外宣傳的工具。并購公司的管理者應該遵循企業文化的要求，將所有文化整合實施的計劃付諸于實際行動，才能使企業文化形成有效的整合。
(5)列出整合過程中可能出現的問題加以分析并找出合適的解決辦法根據文化審查的結果，企業就可以根據各自處理問題所體現出來的文化來分析整合過程中可能出現的相關問題。此后，針對提出的問題弄清意見不一致的原因制定合理的解決方案，從而提出合理的意見和建議。
五、跨國并購文化整合應注意的問題(1)跨國購并中文化整合是為公司實現業務協同、財務協同和戰略協同等經營業務整合措施服務的，只有經營業務領域的成功整合才能有效地提升公司顧客價值和顧客滿意度。因此，文化整合過程中應該把整合內容與上述方面的內容聯系起來，不能單純為了文化整合而整合。
(2)跨國購并中并不存在著單獨的文化整合措施，所有文化整合措施都體現于公司產品結構調整、組織機構變動、管理制度變革和經營理念改變等各項具體的業務和人員調整措施中。所以應該把文化整合貫穿公司購并整合的全過程。
(3)把握整合的原則。主要有：整體原則。即在進行文化整合時，必須在并購方經營戰略的指導下，兼顧雙方的利益;平穩原則。在文化整合過程中降低文化融合中造成的震動幅度，實現平穩過渡;兼顧企業內部亞文化原則。在跨國并購文化整合過程中，應注意處理好內部亞文化，保證新企業在各方面都能健康發展。
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