企業并購與文化整合探究

企業并購與文化整合探究

　　對文化整合的關注已經被證明為并購成敗與否的“分水嶺”，如果忽略這一點，那么對于并購的迫切可能會是一種代價高昂的沖動。[以下是yjbys小編為您整理的企業并購與文化整合探究，希望能提供幫助。

　　摘要：選擇什么樣的文化整合模式，直接關系到企業并購的成敗。本文首先對企業并購中文化整合模式的研究成果予以回顧;接著，從三個方面指出以往研究成果的不足之處，并在此基礎上提出三種不同的文化整合模式，即：分離——漸進模式、同化——促進模式和滲透——融合模式;最后，對這三種文化整合模式的內涵和應用條件予以闡釋。

　　關鍵詞：企業并購;文化整合模式;文化整合應用

　　一、引言

　　陶斯·佩林咨詢公司 (towers perrin)專門研究了過去10年間180多個成功的企業并購案例，得出的結論是，成功的文化整合是并購得以成功的一大重要因素。[1]根據kpmg公司(2002)的一份全球性研究報告，指出了增加成功可能性的6項并購前活動，其中解決文化問題是一個關鍵性的要素。[2]對文化整合的關注已經被證明為并購成敗與否的“分水嶺”，如果忽略這一點，那么對于并購的迫切可能會是一種代價高昂的沖動。[3]而選擇什么類型的文化整合模式，是企業并購后進行文化整合首先要面對的問題，因為不同類型的文化整合模式，意味著不同程度的文化沖突，決定了企業并購整合后不同的控制范圍和經營模式，進而決定了并購成功的可能性。

　　二、跨國并購文化整合模式研究回顧

　　berry(1982，1984)是較早提出企業并購文化整合模式的學者，他認為購并雙方共有四種文化整合模式，即文化融合(cultural integration)、文化同化(cultural assimilation)、文化分離(cultural separation)、文化消亡(cultural deculturation)[4][5]。cartwright和cooper(1994)根據并購的動機、目標和權力的運動，提出企業并購三種可能的合作關系類型[6]。后來，又有許多學者基于他們不同的研究視角和研究方法，提出了多種企業并購的文化整合模式類型。

　　總結一些有代表性的研究成果不難發現：一方面，這些不同類型的整合模式是根據并購雙方文化交疊的標準劃分的。另一方面，眾多學者提出的整合模式類型在內容和形式上并沒有超出以berry(1980)提出的融合(integration)、吸納(assimilation)、分離(separation) 和消亡(deculturation)四種文化整合模式，基本上是在berry(1980)提出的四種模式基礎上對其略作適當改進而形成的。

　　三、對以往研究成果的評述

　　應該說，以往的文獻為我們對文化整合模式的研究奠定了理論基礎，也在很大程度上分析了不同文化整合模式的影響因素，對于指導企業的文化整合實踐也具有一定的借鑒意義，但也存在以下不足：

　　首先，以往對文化整合模式的研究大都是在berry(1984)提出的文化適應模式基礎上展開的。但berry(1984)的研究是從文化“被侵犯 (invaded)”一方的角度出發，來探討被入侵方成員的文化選擇傾向，其前提假設是群體成員有文化選擇的自由，這適用于一般的社會群體，而對于企業組織則不一定適用，因為企業可以解雇員工，而在社會群體之間，占據文化支配地位的一方不可以“解雇”其他群體成員。在企業并購中，即使是弱勢并購，并購方也擁有與其所有權相稱的最終控制權，即最終作出整合決策的是并購方，對這一前提的忽視，導致了后來的學者在采取“拿來主義”時產生了語義上的混淆以及理論與現實的脫節。[7]

　　其次，以往的文化整合模式如分離式、融合式、同化式等忽視了文化整合過程中的階段性和連續性。例如，對于分離模式的研究，過于強調并購雙方在文化上的分離、獨立。因為企業并購的目的在于最大限度的獲得并購后的協同效應，隨著企業實踐的發展，在條件許可的情況下，應該在適當的時機采取多種措施促進并購雙方文化的漸進性融合，而不是僅僅停留在分離狀態。

　　同樣，同化模式也是在強調以并購方的企業文化為標準，如何對目標企業進行改造，而忽視了對目標企業文化優秀成分的吸收。因此，傳統的文化整合模式在實踐應用上顯得過于單一和極端，缺少對跨國并購中文化整合的動態性和連續性的描述，從理論上來說，傳統的文化整合模式已經不足以指導企業并購的文化整合實踐。

　　第三，以往對于文化整合模式的研究只是從文化交疊的視角討論企業并購中如何處理文化沖突，過于突出這些模式之間的區別，忽略了對不同文化整合模式之間內在關系的探索。

　　基于以上分析，本文提出分離—漸進、同化—促進以及滲透—融合三種企業并購的文化整合模式，這三種模式體現了并購中文化沖突的演進特征以及文化整合過程中的動態性和連續性，在實踐上具有較強的操作性和適應性，以下對它們的內涵及應用予以闡釋。

　　四、不同文化整合模式的內涵及應用

　　1.分離—漸進模式的內涵和應用

　　(1)分離—漸進模式的內涵。

　　分離—漸進模式是指在企業并購的文化整合中，在一定時期內并購企業和被并購企業在文化上依然保持相對獨立性，不對任何一方強制實施變革，雙方各自保留自己的文化;之后，隨著文化整合的不同發展階段，適時采取措施，對雙方的業務和文化進一步融合。

　　分離—漸進模式和以往研究中的分離模式有相同的地方，例如，都指出了并購雙方文化和業務上的分離。但傳統的分離模式在某種程度上忽略了文化的協同效應，沒有指出在分離的過程中，還要根據情況進行“相機抉擇”，即隨著并購整合的延續，要對并購雙方的文化、業務、人員等進行持續的融合;分離-漸進模式反映在實踐中則體現了文化整合的動態性特征，彌補了分離式整合模式在靜態性和分離性方面的缺陷。

　　(2)分離—漸進模式的應用。

　　從并購后雙方能力轉移的視角來看，公司的能力傳播是十分復雜的過程，robert haspeslagh和jemison(1991)，grant(2000)等人的研究發現，在跨國并購中，幾乎所有在資源和業務共享方面的大膽嘗試都遭到了失敗，因而對被收購的公司的整合采取審慎的、漸進的策略是十分重要的。cartwright和cooper(1993)研究認為，在企業并購中，處理文化差異最好的辦法是控制雙方的整合程度和規模，盡可能的保持被并購企業的獨立性。[8]夏普羅(shapiro h. d.，1991)，彼克(picker，1991)等人曾分析過分離式文化整合模式(separation)的可行性，他們認為從理論上講，選擇分離式文化整合模式需要滿足兩個前提：被兼并企業擁有優質強文化，企業員工不愿放棄原有文化。

　　分離—漸進模式在跨國企業采用多元化并購戰略或地方化戰略時最為典型，比如美國通用公司控股日本五十鈴公司后，通用公司并沒有向日本五十鈴公司輸出或滲透美國式文化，而是采用了完全獨立的并存式跨文化整合模式，原因就是因為美日兩國的民族文化差異巨大，難以融合，因而通用公司并購以后，實行的是“一企兩制”，通過漸進的方式進行文化整合。

　　綜上所述，我們對分離—漸進文化整合模式的應用條件總結如下：

　　第一，從文化差異的角度分析，如果并購雙方的民族文化和企業文化差異過大，甚至相互排斥，并購方文化不能成功植入被并購企業，在文化整合的難度和代價相對較大的情況下，應保持彼此的文化獨立，避免大的文化沖突。

　　第二，從經營管理的角度來說，如果目標企業的經營情況良好，管理方法基本得當，則應保持其管理制度和方法的暫時穩定性和連續性，以避免損傷目標企業員工的感情和工作的積極性，相應的，在文化上也應保持并購雙方的相對獨立。

　　第三，從并購戰略來說，如果并購不是發生在相關產業或同行業企業，或并購雙方業務分處不同市場，員工彼此接觸機會不是很多;或者由于行業文化的差異性，并購方很看重目標公司所在行業的戰略業務，期望以此獲得多元化經營的收益，并購方將允許被并購方保留較大的經營自治權和文化獨立性。

　　第四，從并購雙方的文化強弱、優劣來說，如果雙方都擁有強-優文化，并購雙方的員工既不愿意改變自己的文化也不接受對方的文化，此時，保持各自文化的獨立，有利于減少文化沖突。

　　2.同化—促進模式的內涵和應用

　　(1)同化—促進模式的內涵。同化—促進模式是指在企業并購文化整合過程中，并購企業在被并購企業中培育、植入并購企業的文化，以并購企業的文化改造被并購企業的文化;被并購方基本放棄了原有管理模式、制度體系，接受并購企業的改造、適應并購企業的文化;同時，并購企業對自己的組織結構、管理流程等作出一定程度的調整，在文化上有選擇的吸收被并購企業文化中的優秀成分，形成以并購企業主導的新的企業文化。

　　(2)同化—促進模式的應用。選擇同化—促進模式最為關鍵的因素應該是雙方在實力和規模上的差距;另外一個重要因素就是并購雙方文化的強弱、優劣;還有就是雙方對多元文化的態度�，F分析如下：

　　第一，并購雙方在資產、財務、規模等方面差距明顯，并購方占有很大的優勢。當并購方的實力或規模遠大于被并購方時，文化整合過程往往是由并購方主導，更多地體現并購方的意志。

　　第二，并購方擁有強優文化，有清晰的組織目標，有能力運用文化上的強大影響力在目標企業通過業務整合、制度建設等措施推進自己的文化;樹立了“高效、公平、誠信”的社會形象，能夠取得被并購方員工的信任;在以往的并購中積累了成功經驗，能夠靈活運用多種跨文化管理手段妥善處理文化沖突和文化危機 (buono，bowditch，1998)。

　　第三，并購方在多元文化面前具有包容性，能夠吸收目標企業在企業文化方面的先進成分;被并購方的員工愿意按照并購方的管理哲學和操作流程來開展工作(cartwright，cooper，1992)，愿意改變原有的文化和管理方式，接受和采納被并購企業的文化整合方案。

　　3.滲透—融合模式的內涵及應用

　　(1)滲透—融合模式的內涵。

　　滲透—融合模式是指在企業并購的文化整合中，并購雙方視文化差異為整合的有利因素，并購雙方有目的吸收對方的優秀文化成果或經驗，在不改變各自文化標準的前提下，平等地進行交流、相互融合，取長補短，在此基礎上構造新的企業文化體系，實現文化整合的“協同效應”。

　　滲透—融合模式與以往文獻中提到的融合模式的區別在于，滲透—融合模式強調了文化整合過程中滲透這一過程的重要性，而不是直接的融合。即隨著并購方在文化上的有意滲透、業務整合的持續推進、并購雙方文化的不斷接觸，最終可能形成一種與并購前兩個企業都不同的文化，反映在文化整合實踐中則體現了滲透—融合模式的漸進性和連續性。

　　(2)滲透—融合模式的應用。

　　滲透—融合模式一般發生在雙方規模實力相當的并購中，非常重要的一點就是要客觀分析并購雙方在文化上的包容性、開放性，這種對待對方文化的態度直接決定了企業是否認同和欣賞對方的文化，愿意調整原有文化中的一些弊端。采用滲透—融合模式應滿足以下條件：

　　首先，并購方要有豐富的并購經驗，管理理念、管理模式等方面在國際上或至少在行業上處于領先水平，對文化整合有著成熟的操作手段、技能，企業內有著一大批文化整合人才，能夠熟練的應對文化帶來的沖擊和震蕩。

　　其次，并購雙方(特別是并購方)能夠容忍多元文化的存在。chatterjee等人(1992)的研究證實，過分強調對被并購公司的控制會導致糟糕的結果并不能獲得預期的效益。[10]因此，并購方對于文化多元化抱著一種開放的心態至關重要

　　再次，雙方對并購事件本身都懷有良好的愿望，在文化地位上平等，不存在一方壓倒另一方的現象，都認可對方的文化，都認為對方的文化對于創造一種全新的、能夠帶來競爭優勢的企業文化具有互補和協同作用，且雙方企業文化都具有一定的靈活性。

　　五、結束語

　　在企業文化整合模式的選擇上，最終選定的文化整合模式，應該是結合了并購戰略要求、雙方的實力對比，并購雙方組織的契合性、并購雙方對整合模式類型的偏好、企業外部相關的政策影響、并購類型的相關性等主客觀因素綜合平衡的結果。

　　同時，在實際應用中，企業選擇了一種模式，其他的模式也會有不同程度的體現，真實的情況往往是把這幾種模式結合起來搭配使用，從而完成單個模式無法完成的使命，也就是首先在文化整合模式上體現出選擇的“協同”效應。因此，在文化整合實踐中，決不存在一種萬能的文化整合模式。

　　參考文獻：

　　[1] hodege k..the art of post-deal[j]. management review，1998，(2)：17～20.

　　[2]吉姆·柯林斯，著.俞利軍，譯.從優秀到卓越[m].北京：中信出版社，2002.

　　[3]roger miller. culture affects mergers and acquisitions[j]. industrial anagement，2000，(9-10)：22～26.

　　[4]nahavandi，malekzadeh.organizational culture in the management of mergers[m]. london：quorum books，1993，357～339.

　　[5]nahavandi，malekzadeh.acculturation in mergers and acquisitions[j]. academy of management review，1988，vol.13(1)：82.

　　[6]cartwright s.，cooper c.l.. the human effects of mergers and acquisitions[j]. journal of organizational behavior，1994，(1)：47.

　　[7] 劉建麗.企業跨國并購的文化整合理論研究述評[j].云南財經大學學報，2007，(4).

　　[8]cartwright s.，cooper c. l.. the role of culture compatibility in successful organizational marriage[j]. academy management review，1993，vol.7(2)：57～70.

　　[9] chatterjee s.，lubatkin d. m.，schweiger . cultural differences and shareholder value in related mergers：linking equity and human capital[j]. strategic management journal，1992，(13)：319～334.

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