淺論富邦物流公司運作問題探討論文
本文主要將富邦物流有限公司作為主體，依據(jù)富邦物流（重慶）有限公司成都分公司運作部在具體操作過程中存在的問題，從而導(dǎo)致操作失誤和成本增加的現(xiàn)象。簡單分析現(xiàn)代物流企業(yè)存在的不足之處，尤其像富邦（重慶）這樣剛成立的物流企業(yè)，更是有很多不合理操作。通過對富邦的專業(yè)調(diào)研和了解對航運那部分業(yè)務(wù)還不了解，只能談?wù)剣鴥?nèi)物流運輸這部分。結(jié)合一些簡單的物流理論知識，總結(jié)出一些解決問題的方法和途徑，希望能夠通過本文的分析讓公司慢慢的規(guī)范操作方法和流程。
一、公司簡介
富邦有限公司1985年成立于香港，擁有完善的國際代理網(wǎng)絡(luò)，致力為顧客提供高效及全球性的�？諊H貨運服務(wù)，1990年更率先開拓國內(nèi)市場，在上海設(shè)立辦事處，成為香港騰輝先驅(qū)。富邦目前已在國內(nèi)沿海及內(nèi)陸10個重點城市設(shè)立公司。配合在美國東西兩岸子公司及龐大的國際聯(lián)合航運商會網(wǎng)絡(luò)，業(yè)務(wù)發(fā)展迅速，為美國、歐洲、中東及非洲等合作伙伴提供了大量商機。
富邦物流（重慶）有限公司成立于2007年1月， 是富邦航運有限公司在重慶成立的獨資企業(yè)，公司擁有員工數(shù)十名，公司處于初步發(fā)展階段，目前公司擁有各種類型車輛和國際標(biāo)準(zhǔn)集裝箱，立足于專線物流為起點，逐步像第三方物流發(fā)展。擁有自己的倉庫和獨特的軟件設(shè)施。
二、業(yè)務(wù)模式
富邦在國內(nèi)物流運輸這塊以專線為主，業(yè)務(wù)員在外面的企業(yè)和貨物信息部門承攬業(yè)務(wù)，公司利用自己的車輛和集裝箱組織專線運輸。與此同時，還接收專線以外的貨物，收到非專線貨物之后將其拿給對應(yīng)的專線貨運部門運輸，公司在其中收取部分費用。富邦本著“以專業(yè)服務(wù)求生存，以誠實信譽求發(fā)展”的經(jīng)營理念，決定在樹立起品牌之后，在成都選址設(shè)立倉儲和配送中心，逐步發(fā)展倉儲和配送業(yè)務(wù)。目前，公司除了發(fā)展業(yè)務(wù)做好專線以外，就是要在客戶心目之中樹立起良好的信譽和品牌形象。
富邦物流公司主要經(jīng)營重慶至成都專線，依托公司總部的影響力，為重慶的返程車輛組織貨物，以免車輛反空。還有一條就是成都至武漢的零擔(dān)班線，它集零擔(dān)貨物的收集，整理，倉儲，編組，裝運，中轉(zhuǎn)，分發(fā)，交付等環(huán)節(jié)于一體，實現(xiàn)零擔(dān)貨物運輸各個環(huán)節(jié)間的銜接與貫通。通過零擔(dān)點站不僅為貨主提供"優(yōu)質(zhì)，案全，迅速，經(jīng)濟，方便"的運輸服務(wù)，促進公路貨運市場有形化，而且對于完善貨運網(wǎng)絡(luò)，發(fā)展綜合運輸具有十分重要的意義。
三、公司運作問題簡析
就我國物流企業(yè)的發(fā)展形式而言，很多企業(yè)還處于初級階段，現(xiàn)代化物流企業(yè)更是屈指可數(shù)。很多物流企業(yè)存在規(guī)模小、資金少、成本高等問題，收支平衡都有困難，盈利者更是鮮見。金融危機又不期而至，對于起步型物流企業(yè)更是產(chǎn)生了重大的打擊。
富邦物流公司正是剛成立的以運輸為主的物流企業(yè)，存在著很多不合理的操作方式，這些不合理的因素主要體現(xiàn)在運輸操作方面。
3.1人員結(jié)構(gòu)不合理，車貨搭配不協(xié)調(diào)
首先，在運輸操作部門的人員結(jié)構(gòu)上存在著問題，運作部門的人數(shù)較多。但是，人員工作責(zé)任劃分不夠明確，部門人員自身不明確工作方向。有的員工忙得不亦樂乎，有的卻無所事事。有時所有的工作又湊到了一起，整個部門混亂不堪。經(jīng)常因安排不當(dāng)導(dǎo)致全體人員加班，一個人可以完成的工作卻要幾個人來操作，加班工資統(tǒng)一發(fā)放，成本增加了效益卻不見長，我認(rèn)為這對于企業(yè)的長期生存與方展是十分不利的。
富邦物流公司主要經(jīng)營重慶至成都專線，依托公司總部的影響力，為重慶的返程車組織貨物，以免車輛反空。從表層看來，對于公司節(jié)約成本有利。但是，很多時候，公司在具體操作時會遇到很多阻礙。比如，周末的貨物比較少，有時很難找到合適的貨物來滿足車輛反程，車輛回去的時候很有可能會虧本。有時沒有貨物車輛就必須在庫房里停下，不僅占據(jù)了倉庫，造成成本增加，車輛停滯也要構(gòu)成資源浪費。其次如果單依賴于公司總部的車輛來維持運作，其實是非常被動的。有時車輛沒有貨物不能按時返回，有時業(yè)務(wù)部門有很多貨物但總部的車輛又不在，很容易看出，這樣的操作模式是極為不合理的，運作部的人員大多不是物流專業(yè)出生，他們都不是很懂得物流成本的構(gòu)成因素，很多時候根本就是忽略運作成本，學(xué)物流管理專業(yè)的員工又都是剛從學(xué)校出來的，他們學(xué)的都是書本上的理論知識，與物流工作的實際操作有一段比較遠的距離。
3.2自我分析，準(zhǔn)確定位
我們應(yīng)當(dāng)清醒的認(rèn)識到，書上的理論知識體系是從一個比較完美的角度來闡述的，物流方面的理論知識框架是站在現(xiàn)代化物流行業(yè)的高度來定位的。就目前國內(nèi)的物流企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r來看，很多企業(yè)的發(fā)展水平是比較低的，部分的物流企業(yè)的前身就是個貨運部，只是擁有幾輛車而已。一些先進的物流設(shè)施根本不能在小型的物流公司合理利用。此外，先進的物流設(shè)備和物流軟件技術(shù)只有大型物流企業(yè)或者國有企業(yè)才具有使用的資金和實力。處于初級階段和發(fā)展較慢的物流企業(yè)望塵莫及。
富邦物流公司正是處于初級階段，公司定位是做第三方物流。當(dāng)前國內(nèi)的真正屬于做第三方的物流企業(yè)屈指可數(shù)，而第三方物流將是物流行業(yè)向前發(fā)展的一個必然趨勢，所以我認(rèn)為公司的發(fā)展定位是合理的。但是由于公司國內(nèi)物流業(yè)務(wù)剛剛成立，很多方面不合理。加之專業(yè)人員不多，而專業(yè)人員又缺乏實際工作經(jīng)驗，應(yīng)該說運作起來還是比較困難的。起步階段有不少的環(huán)節(jié)會增加成本支出，公司也會在員工的操作培訓(xùn)上也將花掉一部分資金，同時還將伴隨著時間成本一起作為成本開銷，員工必須盡快熟悉和掌握操作技能。
3.3觀注細節(jié)，節(jié)約成本
物流業(yè)務(wù)人員和操作部門的人員在節(jié)約成本的細節(jié)上作的不夠好。不大的一筆業(yè)務(wù)非要花費幾十乃至更多的乘車費用去處理，每次累加起也是一筆不小的開支，交通費用也是一項不容忽視的成本支出，公司全體員工都應(yīng)該樹立成本意識。
就公司目前運作的情況來看，車輛調(diào)度存在問題。車輛調(diào)度負責(zé)人不能完全根據(jù)市場和公司實際需要來完成車輛調(diào)度，車輛數(shù)量也比較有限。在外面調(diào)車價格也比較高，有些業(yè)務(wù)不得不放棄，直接導(dǎo)致客戶喪失對公司的信任，應(yīng)此公司又必須花費額外的成本去挖掘新的客戶，這就意味著運作部門又增加了公司的成本負擔(dān)。
3.4配載運輸存在問題
從運輸合理化的角度來看，運作部門的操作也存在著問題。因為，很多時候返回公司總部的車輛并不是合理配載的，有時會超載，更多的是載重不足，造成資源浪費。尤其是在當(dāng)今階段，油價較高，過路費用也高的情況下，不合理配載會導(dǎo)致運輸成本增加。物流被稱為第三利潤源，而運輸又是物流的重要環(huán)節(jié)，物流公司不能在運輸環(huán)節(jié)節(jié)約成本那就意味著和貨運公司一樣，不講求科學(xué)的運輸方式，企業(yè)的競爭能力必將衰弱。
3.5人員安排問題
運作部門人員休假制度也不夠完善，熟悉物流工作的人士都應(yīng)該知道，物流工作的環(huán)節(jié)比較多，細節(jié)問題更是不容忽視，工作人員定時適當(dāng)?shù)男菹⑹潜夭豢缮俚�。試想如果因運作人員休息不當(dāng)而造成運作上的不當(dāng)，后果可想而知。合理安排休息，合理工作分工，可以避免責(zé)任推諉。責(zé)任劃分明確之后，公司可以直接將問題處理交由相關(guān)當(dāng)事人處理，這樣可以避免公司花費過多的時間和費用來處理問題。
此外，運作部門的人員磨合度不夠，員工基本上是新組建的。彼此之間的信任度還不夠高，各個環(huán)節(jié)的配合還不密切，在工作上難免會走很多彎路。眾所周知，物流行業(yè)有一種潛規(guī)則，那就是講求及時﹑便捷﹑快速響應(yīng)。所以說運作人員的配合作業(yè)十分重要。
運作部門的工作不協(xié)調(diào)會導(dǎo)致運輸不合理現(xiàn)象頻頻發(fā)生。例如，有一票貨四川大川種業(yè)公司有十五噸玉米種子要運回重慶，運作部主管接到訂單之后立即組織車輛準(zhǔn)備裝貨，同時派人與對方簽訂了承運合同，約定下午五點上門提貨。到了時間公司派車到大川種業(yè)，結(jié)果那里的負責(zé)人告知我們的司機貨已經(jīng)運離了倉庫，發(fā)貨人隨即打電話問運作主管，運作主管又打電話問收貨方，收貨方告知主管說是我們物流公司的運單上沒有注明車牌號碼，不能交由我們運輸。也就是說我們的車輛不但沒有運到貨物，反而造成空駛，司機要求公司負責(zé)賠償油費和其它附加費用。這就是因為制單和跟單的失誤造成了運作成本的不必要浪費。
四、應(yīng)對解決策略
針對公司出現(xiàn)的一系列問題，結(jié)合專業(yè)知識與調(diào)查所得，這里分析出了一些相對較簡單的解決方法。以下是針對上述問題一一作出的解決辦法。
4.1合理分工，協(xié)調(diào)車輛與貨物的配載
在人員安排的工作方面，制定出比較合理的規(guī)章制度，將工作細分到個人，實行工作責(zé)任分工制度。這樣的工作方式不僅能夠提高工作效率，還能夠在出現(xiàn)問題的時候及時找到相應(yīng)的責(zé)任人。可以有效大避免出現(xiàn)問題的時候相互推托、找不到當(dāng)事人的情況。
合理分工還有一方面的好處就在于他可以使員工樹立責(zé)任心的意識，員工明確了自己的責(zé)任和權(quán)限范圍之后，他自己會主動的約束自己。如果公司能夠制定出較好的獎懲制度，更能夠激發(fā)員工的工作積極性，站在公司的角度來說是絕對有益的。
車貨的搭配方面，這還必須讓調(diào)度運作部的內(nèi)勤人員做好工作。首先，內(nèi)勤人員應(yīng)該及時了解第二天車輛的情況，運作人員根據(jù)內(nèi)勤提供的信息，及時找到適合的貨物進行安排，或者是組織配貨，讓車輛既能返回又能掙錢。當(dāng)然，在公司尚未打響品牌的情況之下，這就是比較好的解決辦法。
4.2做好專線，向第三方發(fā)展
目前，物流行業(yè)(國內(nèi))真正屬業(yè)第三方專業(yè)物流公司屈指可數(shù)，公司立足專線，準(zhǔn)備向第三方物流發(fā)展，我覺得這個定位是比較好的，第三方物流是物流現(xiàn)代化的必經(jīng)階段，我們可以將專線作為起點。
做第三方物流并不簡單，就行業(yè)內(nèi)的情況看，很多企業(yè)都還不能做到真正第三方。很多企業(yè)是剛剛從貨運部轉(zhuǎn)型的。富邦物流的背景是做航運的，經(jīng)驗基礎(chǔ)和經(jīng)濟基礎(chǔ)的是相對叫好的，物流這塊需要做好品牌，這也就要求每個員工樹立品牌形象意識，公司可以在服等方面做統(tǒng)一，給客戶留下良好的印象。
4.3合理安排時間，節(jié)約每塊錢
每個員工都應(yīng)該樹立節(jié)約意識，在金融危機的影響之下更應(yīng)如此。盡量協(xié)調(diào)好時間。比如，早一個小時出門就可以乘公車。節(jié)約用電也很重要，庫房的設(shè)施設(shè)備耗電厲害，節(jié)約用電也是控制成本的一種途徑，還有控制辦公費用。將節(jié)約的成本用于公司長期發(fā)展才是硬道理。
4.4合理配載，爭取既不超載也不虧本
公司的車輛是比較好安排噸位的，就目前而言有幾個客戶愿意用公司的集裝箱車來裝貨，我們可以合理分配貨物，盡量將噸位控制在準(zhǔn)載噸位偏下，既不超載也能賺到錢。這一方面的工作，應(yīng)該說能夠在較短時間內(nèi)解決。就現(xiàn)在情況來看，已經(jīng)有了明顯改善。
4.5團結(jié)協(xié)作，共同進步
公司員工之間信任度不夠，主要因為公司剛成立不久，大家的磨合度還不夠。大部分的都是剛畢業(yè)的實習(xí)生，沒有什么實際工作經(jīng)驗，常常在工作中出現(xiàn)細節(jié)性問題，工作是過于教條缺乏團隊意識，沒有注意理論與實際工作的偏差，這必須及時糾正。既然大家來到公司，都是想自己有更好的發(fā)展空間。而公司發(fā)展才有員工發(fā)展的空間，才能體現(xiàn)員工的價值，因此，內(nèi)部團結(jié)的必要性是毋庸置疑的，相信這個觀點大家都會認(rèn)可，希望公司全體員工很快成為一個整體的。
工作的時候大家相互配合、互協(xié)調(diào)，盡量避免單獨行動，細節(jié)上大家必須相互提醒，因為物流工作確實需要關(guān)注每一個環(huán)節(jié)，失信是最容易毀壞公司名譽和形象的。只有全員參與、團結(jié)奮進才能促進公司長期穩(wěn)步發(fā)展。
富邦之前主要以做航運為主，但目前受到金融危機的影響，公司上層決定將在國內(nèi)運輸這一塊投入一定的人力和財力，在結(jié)合公司現(xiàn)有的車輛和集裝箱，把國內(nèi)物流這塊發(fā)展起來。成都作為西部重要的交通樞紐，富邦上層決定將內(nèi)部物流運輸放在這一城市。由于之前是以航運為主，內(nèi)部運輸這個部分是不夠成熟的，加之成都這邊多數(shù)是非專業(yè)的公司成員，初期難免會出現(xiàn)一些問題。
參考文獻：
[1]程淑麗 楊從麗 編著.《物流公司規(guī)范化管理操作范本》，人民郵電出版社 ，2007年8月第一版.
[2]孫宗虎 李世忠編著.《物流管理流程設(shè)計渝工作標(biāo)準(zhǔn)》，人民郵電出版社，2007年3月第一版.
[3]董蕊 編著.《供應(yīng)鏈管理與第三方物流策劃》，中國經(jīng)濟出版社，2003年1月第一版.
[4]宋方 蔣長兵 黃順泉 陳葵編著.《現(xiàn)代物流案例教學(xué)與實例》，中國物資出版社，2007年第一版.
【淺論富邦物流公司運作問題探討論文】相關(guān)文章：
探討水利施工的運輸問題論文03-01
小學(xué)體育教育問題探討的論文02-27
建筑給水排水問題的探討論文11-20
體育教學(xué)評價問題探討論文02-27
成本控制若干問題的探討的論文02-27
探討高中化學(xué)教育的問題論文02-21
五金配件公司成本論文控制問題的探討論文12-06
- 相關(guān)推薦