淺談知識型員工激勵問題及策略論文（精選10篇）
無論在學習或是工作中，說到論文，大家肯定都不陌生吧，論文是指進行各個學術領域的研究和描述學術研究成果的文章。相信寫論文是一個讓許多人都頭痛的問題，以下是小編收集整理的淺談知識型員工激勵問題及策略論文，僅供參考，大家一起來看看吧。
淺談知識型員工激勵問題及策略論文 篇1
摘要：當今已是知識經濟時代，鑒于知識型員工在企業中的重要地位和巨大作用，本文通過分析知識型員工的特點以及當前企業對知識型員工激勵存在的問題，來探討如何對知識型組織員工進行恰當的激勵從而使其發揮出最大潛力，創造更大的價值。
關鍵詞：知識型員工；需求因素；激勵策略
隨著知識與技術全球化創新和新經濟時代的到來，現代企業正面臨著一種新的競爭環境———持續的變革和高度的不確定。在人力和知識資本成為企業競爭優勢資源的知識經濟時代，企業之間的競爭，知識的創造、利用和增值，最終都要靠知識型員工來實現。作為知識承載者、所有者的知識型員工是組織發展真正永不枯竭的源泉。越來越多的企業開始關注如何更好的激勵知識型員工。
1知識型員工的特點及企業激勵現狀
進入“知識經濟”時代后，具有創新能力的知識型員工是企業生存、發展的核心要素，成為企業效率高低、發展快慢的決定性力量，這已成為企業界的共識。美國哈佛大學心理學家威廉·詹姆士在對員工的激勵研究中發現，受到充分激勵的員工其能力的發揮相當于激勵前的3～4倍。因此未來企業人力資源的重心是對知識型員工的激勵。重視對知識型員工的研究，結合知識型員工的特點及激勵模型，采取有效的激勵措施，既使知識型員工工作力和創造力充分發揮，實現其自身價值和成就需求，又能提高工作效率，使企業快速穩定發展。
知識型員工獨有的工作特征和個性特點對傳統激勵理論和方法提出了挑戰，企業要有效激勵知識型員工，必須對此予以重視。首先，知識型員工擁有知識資本，勞動成果富有創造性，因而其有很強的獨立性和自主性；其次，知識型員工有較高的流動性，他們更看重終身就業能力；再次，知識型員工工作過程難以監控，工作成果難以準確衡量，因而價值評價體系構建困難；最后，知識型員工其混合交替的.需求模式、需求要素及結構也有了新的變化。我國激勵理論和實踐先天不足，導致企業對知識型員工的激勵效果偏離預期目標。
主要表現在以下幾方面：
一是許多企業招聘知識型員工時，紛紛打出“高工資、高福利”的招牌，認為只要有“雙高”，就能吸引留住人才；
二是面對知識型員工流動率的問題，企業不是想辦法提高對知識型員工的吸引力，而是采取不正當的辦法限制人才流動；
三是管理者不了解知識型員工內心對組織的責任感和對理想的追求，而在管理方法和手段上形成了巨大的盲區；
四是企業對知識型員工缺乏正確認識，不重視工作與員工興趣及個性特點的匹配；
五是忽視知識型員工的發展需求和職業規劃，對其學習和自我發展要求缺乏了解和有效地引導。
2企業知識型員工激勵中存在的幾個問題及原因分析
企業必須采用有效的措施激勵知識型員工，促進企業和知識型員工共同發展。當前企業知識型員工激勵的種種現狀中，主要存在的問題有：
2.1薪酬結構不合理滿意度低是企業知識型員工管理所存在的普遍問題。許多企業的薪酬結構不能體現企業的總體戰略和人力資源規劃，激勵性薪酬所占的比例偏低，這樣將嚴重挫傷員工尤其是知識型員工的工作熱情。此外，薪酬缺乏公平性。很多企業沒有準確、專業的崗位描述和績效評價體系，不同職能部門、管理層次之間的薪酬差距不合理，績效考核結果失真導致薪酬激勵失去相對公平。
2.2人才培養和選拔上主觀隨意性大。
忽視知識型員工的個人發展，職業升遷渠道單一，缺乏專業培訓和深造發展的機會。對知識型員工的獎勵方式普遍采用提拔到管理層的方式，沒有顧及員工的個人發展規劃，企業發展和員工個人成長缺乏有機結合。而且在人才選拔過程中主觀隨意性大，不乏唯親是舉、裙帶之風現象，缺乏規范化的管理。
2.3企業管理制度和工作制度缺乏自主性，并且缺乏良好的溝通和融洽的人際環境。
知識型員工傾向于寬松、高度自主的工作環境，注重強調工作中的自我引導和自我管理，而不愿受制于物化條件的約束。然而很多企業缺少有效的溝通渠道，而且對知識型員工行為的指導和監督過于細致，甚至采用行政命令的方式強制性地發布指令。
2.4忽視了知識型員工的特性，不夠重視他們自身價值的實現、知識的獲取和提高，缺少為知識型員工提供有效的教育和培訓機會。知識型員工重視自身價值的實現，重視自身知識的獲取與提高，渴望獲得教育和培訓機會。然而，很多企業不注重員工的教育培訓，迫使知識型員工通過在企業間流動而學習，以實現自身增值。這些問題嚴重挫傷了知識型員工的工作積極性。
3企業知識型員工激勵策略
知識經濟時代下知識型員工對企業發展有巨大作用，企業應當深入研究知識型組織員工的特點和需求，走出知識型員工激勵的誤區。通過對上述問題和知識型員工特點的分析，提出幾點激勵策略：
3.1建立科學合理的薪酬和績效考核體系。根據不同工作內容、性質和職位要求的特點，綜合使用高彈性、高穩定和調和型薪酬模型。在福利發放上可采用自助餐式福利，為員工量身訂做一系列合適且費用平衡的福利項目供其選擇。還可以實施股權激勵，從而增強知識型員工的歸屬感，提高其滿意度�？冃Э己耸羌畹幕A，企業必須配合建立完善、公正的績效考核體系。管理者應及時兌現與考核體系相符的薪酬獎勵方案，使員工感到自己的付出得到企業認可。合理的薪酬和績效考核體系使員工的貢獻收益與企業的發展密切相關，服務于企業戰略和目標。
3.2轉變管理觀念，根據企業戰略目標指導員工職業規劃。
企業應結合自身狀況為知識型員工的個體發展提供廣闊的發展空間，使他們的成長需要和成就動機得以實現。企業在為知識型員工描繪未來美好藍圖的同時還要充分了解其需求和特點，使他們能獲得有成就感和自我價值實現感的職業規劃。通過建立、健全企業內部提升機制，讓知識型員工能夠隨企業的成長而獲得職位升遷，或給他們內部發展機會，讓其清楚自己在企業中的發展方向，以激發其工作積極性，使其認同企業并和企業建立長期合作關系。
3.3增強管理柔性，為員工創造良好的工作環境。
企業應為知識型員工提供獨立工作機會，讓其參與管理，以滿足知識型員工對工作挑戰性、成就感和參與的需要，從而增強其工作自主性和積極性。企業可根據自身和知識型員工的實際情況實施彈性工作制，包括彈性工作時間、靈活工作地點和彈性工作計劃等。此外，企業還應樹立良好公眾形象，對外不斷提升社會地位；對內建設寬松、和諧、自主、創新的組織文化氛圍和工作環境。建立健全有利于人際溝通的制度，拓寬企業內部溝通渠道。
3.4加強對知識型員工的教育培訓，注重員工個體成長。根據馬斯洛需求層次論分析，知識型員工大多有強烈的自我實現需求，追求提升自身所具有的知識資本以及高層次的自我超越和自我完善。因此，企業應為知識型員工提供更多的學習培訓機會，建立一整套培養計劃，營造良好的學習環境，幫助知識型員工解決學習困難。同時，結合員工自身的特點，適當給予職務晉升、專業技術研究等機會，調動他們學習知識和技術的積極性和主動性，以促進其自身素質提高滿足其學習發展需求。
參考文獻
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淺談知識型員工激勵問題及策略論文 篇2
摘要：基于對私營企業管理機制的興趣和自己所學管理方面的知識以及現實經歷，本人贅述此文，盡力闡述在中小私營企業中激勵的重要性和激勵員工的方法要點等方面的一點見解。
關鍵詞：中小私營企業；激勵；員工；文化
一、引言
在中國經濟高速發展的時代，中小私營企業對GDP的貢獻巨大，但是中小私營企業的管理還沒有系統性，不夠成熟，凡是企業普遍存在逆向選擇（Adverse Selection，信息不對稱所造成市場資源配置扭曲的現象）和道德風險（Moral Hazard，參與合同的一方所面臨的對方可能改變行為而損害本方利益的風險）這兩種基本的代理問題，而我國大部分中小私營企業由于自身規模及人才方面的限制，缺乏必要的系統的薪酬激勵機制，在市場競爭激烈和金融危機的大背景下，私營企業如何構建薪酬激勵機制，從而發揮最佳的薪酬激勵作用，是私營企業需面對的重要管理問題。目前在激勵制度方面很多文獻都局限在研究大企業和集團的高管，本文就中小私營企業的員工激勵之法淺談一下自己的看法。
二、為何要激勵？———激勵的作用
二戰過后，西方經濟學家曾經提出幾個問題：美國資本主義經濟發達，為什么大量出口農產品？美國經濟高速發展過程中，為什么工資在國民收入中占的比例不斷增大？德國經濟在二戰中遭受破壞性摧毀后為什么能夠得到迅速恢復？這些謎團用傳統經濟學都不容易解釋。美國的經濟學家西奧多·W·舒爾茨分析發現了一個重要的生產要素—人力資本在經濟增長過程中發揮了強大作用，建立了利潤分享制的人力資本理論。人力資本作為生產要素促進經濟發展的重要性以及可借鑒的發達國家的經濟發展軌跡讓我們有理由認為對員工的激勵機制的正確有效運作會帶動整個企業的長期整體發展。
然而，在我國的中小型企業中，激勵的動機并不明確。有相當一部分的管理層認為激勵的結果只是確定了薪酬，只有少數部分的企業能夠認識到激勵機制的制定的目的是提高員工的工作質量，改良企業的組織文化。這些現象的產生存在不可忽略的客觀因素，例如，中小型企業缺乏優秀資源，績效管理做的不成熟等，對激勵機制認識不夠是關鍵原因，因認識不足導致概念混淆，管理停留在形式的層面，在實際實施中產生事與愿違的結果。
為什么激勵員工能為企業創造成績？這就必然需要研究員工行為科學理論。美國的行為科學家FredrickHerzberg 提出雙因素理論認為人們產生工作動機的原因主要有兩個：保健因素、激勵因素。保健因素包括自身地位、企業管理政策、監督政策、工資、同事間的關系、工作的條件、輪崗政策。保健因素能消除人們的不滿；激勵因素包括成就、賞識、工作本身、責任、成長可能性、發展空間。激勵因素卻能夠給人們帶來滿意感。美國心理學家John Stacey Adams 提出的公平理論研究人的動機和對知覺關系的激勵，認為員工角度的激勵滿意度取決于自己和參照對象的報酬和勞動投入的比例的主觀比較。中國“集體主義”的觀念和“平均主義”的民族文化深刻影響著企業文化。相較于人們關注實際得到多少報酬，更關注的其實是報酬的分配是否公平。
三、如何激勵？———激勵方法
(一)激勵機制種類
現在大眾所熟知的，激勵機制包括內在激勵與外在激勵。
內在激勵產生于個人的內心，內在激勵的體驗不需外人介入。如某人出色的完成一項工作，他就有一份成就感，他內心的喜悅此時不需要有外人來介入，他可以很舒適的自己享受這份成就感。企業應通過塑造重視精神文明的企業文化為個人創造其體驗內在激勵的環境。外在激勵包括物質激勵與精神激勵。物質激勵指發給企業員工的各種物質性報酬，包括工資、獎金、津貼、福利、公積金、住房等，也包括企業為員工創辦的各種醫療教育的便利條件等。精神激勵指員工心靈上的感動。
在中小企業中，通常都是僅靠物質來實施獎勵，但沒有精神獎勵，物質獎勵會被重視精神滿足的員工當成一種施舍，不一定達到預期的激勵目標。有高學歷的員工更加注重實現自我價值，對他們而言精神激勵比物質激勵更能讓他們得到滿足。
�。ǘ┚唧w制定激勵機制時必須包含的內容
1.形成企業文化，提升凝聚力，樹立員工“主人翁”心態
著名學者胡適在《不朽—我的宗教》中認為，無論是看時間的長度亦或是空間的廣度，社會都超越于個體。把個人稱為‘小我’，社會便可稱為‘大我’，所有‘小我’的一切作為、言語行事，無論大或小、是或非，都永遠留存于‘大我’的歷史長河中。個體與群體的關系是社會發展中一對永恒的范疇。在企業中樹立起這種員工與企業之于“小我”與“大我”相生相依、融為一體的精神文化，營建讓企業員工有歸屬感的企業文化，就會形成員工不竭的精神動力。員工認同他們的企業文化時， 就會把自己的奮斗目標確定為企業的經營目標， 并且為之奉獻自己最充沛的力量和智慧。
2.定期進行切實有用的技能培訓提高員工能力，培養學習氛圍，同時會滿足員工自我滿足和積極向上的欲求在當代管理學說中本人十分認同彼得·圣吉的學習型組織理論。學習型組織的特征是：
�、俪蓡T有共同的愿景（與企業文化一致）；
②由有創造性的'個體組成；
③善于不斷學習，這包含終生學習、全員學習、全過程學習、團體學習；
�、鼙馄叫投墙鹱炙偷慕M織結構；
⑤員工自主管理，學習與工作相結合；
�、藿M織的邊界將重新界定；
�、邌T工要考慮工作與家庭的均衡；
�、囝I導有了新角色：設計師、教師、仆人，領導依舊可以指揮可以教授，但是領導者更要以身作則，做好服務工作，讓員工無后顧之憂。
俗話說，活到老學到老，知識是最強的武器，是最珍貴的財富，俗話還說，做即是擁有。本人認為大部分的人都有積極進取的欲求，充實的工作生活對于我們這些生活在國際化、競爭激烈、不突出就會被淘汰的社會中的年輕人來說才是更有意義的。學習到更完善的專業知識絕對是提高工作業績的最銳利的寶劍。同時營造自由且平等的工作生活氛圍，就會發掘員工更多的才思和創造性，同時鞏固企業文化。
員工培訓可以說是風險最小但收益卻最大的長期戰略性投資。培訓方式上，企業可采取比較豐富化的培訓途徑，注重啟發引導員工，如體驗式的、團隊合作式的、案例分析式的、角色扮演式的培訓形式。
3.溝通的必要
我國大多數中小企業評價方法常常過于簡單，存在情感因素， 不夠科學合理的機制容易導致錯誤的評估。建立激勵機制的過程中缺乏溝通可以使實際考核結果和公司員工自己的業績預期之間產生錯位；可以使在工作的過程中的員工的錯誤得不到及時糾正，所需資源支持補充不能及時到位；可以使績效評估結果很難讓員工信服。
員工參與企業決策的一個重要的前提條件就是要了解企業戰略，戰略越公開透明，員工的目標就越明確，他們的聰明才智才能得到更準確的發揮，企業做到雙向溝通，再引入員工參與決策政策，也必然會出現員工參與經營，企業業績快速增長的局面。營造開放、互動交流的環境，經理人要帶頭做好真誠待人、互通有無、時刻都在完善自我的典范，使人與人之間的關系夠坦誠、夠透明，打造一個和諧、高質量的工作團隊。企業可偶爾組織集體出游，讓員工攜家屬一同參加，有助于凝聚企業向心力和員工間的友情培養。
4.強調員工做好本職的工作，不忽視員工的長期職業規劃
對員工說：你若盛開，清風自來！強調做的好本職工作才能有更長遠的發展，不強調崗位晉升的激勵，你如果做得足夠好，該得到的都會得到。如同人生，穩穩地走腳下的路，走的更踏實認真才會更有效率，只看高處不看腳下路容易走的輕浮，輕浮就會容易出現虛幻的經營成果。
不同的員工在不同的職業生涯階段應確定職業生涯管理任務是不同的。長期職業規劃的激勵若真正能實現以人為本，不僅可以讓員工盡早明確個人長期發展方向，也可以提高員工對組織的忠誠度和對工作的滿意度，降低員工流動性。
四、結束語
以薪聯心，讓員工生活得富足；以愛聚心，讓員工工作得快樂；以敬融心，讓員工享受應得的尊嚴；以道素心，讓員工為員工自己工作，成就事業。管理學大師德魯克曾說過，“管理是一種實踐，其本質不在于‘知’而在于‘行’；其驗證不在于邏輯，而在于成果；其唯一權威就是成就�！敝匾氖潜疚乃岢龅挠^點要準確的應用到現實的企業管理中去，在實踐中得到檢驗和改進。
從資本市場上市公司公開披露的數據難以找到中小私營企業激勵機制研究所需要的數據，需要借助案例研究法、實地研究法、問卷調查法或實驗法采集。本文在此方面有所欠缺，所提出觀點可能不甚成熟，但是希望在對我國中小私營企業的員工激勵方法上面有些許用處。
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淺談知識型員工激勵問題及策略論文 篇3
摘要：文章針對電網企業全員績效管理工作要求，公司以提升企業效益效率為目標，按照“注重實績，科學量化”的原則，合理設置考核指標和評價標準。采用分級宣貫、全員參與、科學量化等7個步驟高效推行績效管理，強化互動性。通過創新開展績效管理工作，推動高效溝通，績效考核結果應用率達到100%，公司精益化管理水平和凝聚力顯著提高。
關鍵詞：電力企業；績效管理；高效；正向
1問題導向分析，推進績效管理
作為電網企業的信息通信專業支撐單位，一線員工作為信息通信運維具體執行層，在日常的系統運維工作中，常常面臨運維人員加班，搶修作業時間不規律，質量績效評價精準性等方面工作難度較大，如不能解決該難題，將在很大程度上影響公司安全生產和員工精神面貌。在此背景下，作為運維實體單位，本公司在績效管理上根據公司功能定位和業務特點，分類優化考核指標體系，建立健全高效溝通的績效管理模式；準確衡量員工價值貢獻，優化員工薪酬和福利保障管理；理順“剛柔”“前后”“外內”3種關系，激發員工內生動力和潛能。具體做法如下[1]。
1.1全面宣貫、統一思想，全力推進績效管理
1.1.1組織保障、形式多樣，全面覆蓋不留死角成立宣貫領導小組，加強對學習宣貫工作的統一組織和督促指導；資料發放到全員，確保人手一份、發放到位；制定學習宣貫方案，明確職責分工、宣貫形式、培訓對象、工作進度和成效目標，確保組織有序、宣貫到位；加強宣傳報道，利用網站、微信、宣傳、展板等多形式宣貫。重點宣貫績效與員工職業生涯成長和發展的關系，引導員工重視績效，解讀上級單位人力資源有關制度，激勵員工形成“比學趕超”的良好工作氛圍。1.1.2全員培訓，提高對績效管理認同度員工對績效管理的認知和認同是做好績效管理的基礎和前提。公司為貫徹落實上級單位績效管理通用制度，向公司全體員工宣貫績效管理理念，營造良好的績效管理氛圍，同時開展了績效管理專項培訓，積極動員員工參與目標制定，使公司員工全面了解全員績效管理的內涵、目的、作用和意義，使全員績效管理理念深入人心。
1.2分級管理分類考核，制定科學量化考核指標
1.2.1針對專業特點，突出考核目標的針對性主要突出4個方面：
（1）工作績效。對上一年度工作實踐中顯現出來的短板弱項內容，重新優化考核項目，細化考核指標。
�。�2）巡檢質量。對影響巡檢質量的薄弱環節，明確考核重點，制定考核標準，加大平時督查考核力度。
�。�3）隊伍管理。針對違反公司有關規章制度行為規范，影響公司形象等突出問題，重點考核準章守紀、廉潔自律等內容。
（4）重點工作。加強對重點工作任務完成情況的考核，設置中心工作考核權重分值，確保上級單位部署的重點工作得到落實。1.2.2分層分類，提升考核的科學性針對公司所屬部門工作職責不同、考核尺度難以把握的實際，在考核中采取“三分法”：
�。�1）分類考核。對工作內容翔實、職能相近的按職能和機構性質，分為管理部門、信息通信專業部門、職能部門三類進行考核。
�。�2）分級考核。堅持層級管理、下考一級的原則，由直接績效經理人組織考核，考核結果報公司綜合管理部備案。
�。�3）分層考核。中層干部由所在部門工作整體考核結果和公司領導打分，確定考核等次。
1.2.3合理統籌，提高考核的公正性在設定各層員工考核目標時要考慮員工目標與部門和公司目標的一致性，障礙與資源，即員工達到目標可能會遇到的障礙，如預算、時間、設備、技術等要求。同時考核指標要求具備如下特性：具體明確、可衡量性、可達性、傳遞性、時效性。
1.3健全綜合評價機制，確�？冃Э己藙傂詧绦�
1.3.1搭建績效考核組織機構為保障責任體系的有效落地，公司成立績效考核委員會和績效考核工作小組�？冃Э己宋瘑T會：組織、指導、協調公司績效考核工作；制訂績效考核辦法和工作方案；審定各層面的考核結果�？冃Э己斯ぷ餍〗M：提出各部門考核指標、考核評價標準、考核目標及建議；跟蹤分析指標完成情況。
1.3.2強化績效考核執行剛性
�。�1）領導帶頭、嚴格落實。領導干部帶頭，認真對待績效考核制度，不折不扣落實，做到落實不馬虎，執行不含糊。
�。�2）嚴格責任、強化問責�？冃Э己斯ぷ餍〗M核查各部門上報的考核結果，通過工單核查、電話采訪、隨機抽查等方式對各部門考核結果進行綜合評價�？冃Э己宋瘑T會根據工作組的評價結果對各部門績效管理工作督導，對績效考核落實不到位的.部門進行通報批評。
1.3.3內外結合，提升績效管理驅動力把業務末端變成管理前端，通過績效管理將公司的發展目標落實到員工的日常工作中，通過績效目標引導員工有重點投入時間和精力，提高工作成效�！皩ν狻币罁瑯I對標找差距、找短板；“對內”立足公司績效要能體現加強指標監測預警，增強對標主動性。
1.4高效溝通閉環管理，提升公司管理水平
1.4.1積極高效溝通，提升團隊力量一級績效經理人和員工之間是一種彼此獲益的雙贏關系，員工的成長進步離不開一級績效經理人的支持、輔導和幫助；一級績效經理人的工作成績是員工積極配合、雙方共同努力的結果。制定員工的績效目標時，略高于員工的實際能力，需要讓員工“努努力、跳一跳”才能實現；如果外部環境發生重大變化導致目標實現已經變得不可能，通過高效溝通及時調整績效目標。
1.4.2正面鼓勵輔導，提升員工技能水平對績效考核等級低的部門或個人，加強正面輔導�？冃лo導按4個步驟：
�。�1）績效目標。幫助員工分析解讀績效目標，理解要做什么、要做到什么程度。
�。�2）當前問題。指導員工分析績效完成情況，關聯指標處在什么位置，工作存在的問題。
�。�3）解決方法。共同分析達到績效目標的可能方案、途徑，各方案的優劣之處。
�。�4）整改措施。完成績效考核目標應該采取的方法，提出可行的具體計劃。
1.5實施信息化管理，強化績效考核過程管控
以信息技術為支撐，構建運維管理線上管控體系，確保人員執行信息共享，實現在線監督、實時管控、真實評估，提高一級績效經理人對員工工作的監督檢查能力和工作質量評價的時效性。以設備主人制為基礎，借助運維輔助工具形成多層面、跨崗位的制約監督機制，做到每個缺陷隱患“過程可追溯、結果可核查、責任可追究”，并將缺陷隱患發現率、消缺率、復現率與單位績效評價掛鉤。
2成果正向落地，全面激勵發展
2.1員工責任意識增強
在全面宣貫和重點宣貫相結合的組織力度下，形成了“比學趕超”的良好工作氛圍。通過績效管理的貫徹、落實，公司員工加強了各自的工作責任意識和使命感，積極參加到績效目標制定中，落實管理制度要求，加強自身執行與監督檢查。通過管理層以及各級人員責任意識的強化，通過層層分解把公司同業對標和專業機構對標與員工的工作活動緊密關聯，力爭把每一件平凡小事做細、做實，把每一個關鍵環節抓嚴、抓牢，把每一項決策部署落實到點、到位[2]。
2.2推動高效溝通
通過績效管理實現公司戰略部署下達、員工動態上報，公司管理層能夠及時掌握員工工作情況，員工清楚自己應該做什么，工作的意義和對公司的影響。同時，一級績效經理人提升了在績效管理過程中與員工的溝通時間，積極推動高效溝通。
2.3考核結果應用率達到100%
健全公司績效綜合評價機制，確保了績效考核剛性執行。通過績效管理，使績效結果與員工薪酬、晉升、獎罰等有效聯系起來，實現獎優罰劣，獎勤罰懶，充分調動了員工的積極性、責任心和使命感，使公司員工爭先意識顯著提升。
2.4公司精益化管理水平持續提高
績效管理的科學量化的指標體系、客觀實效的執行要求、全面嚴格的獎懲機制推動促使各專業部門管理的優化提升。推動各專業部門明確各環節的責任和分工，形成了追責流程和閉環管理，從根本上杜絕了因巡視巡檢不到位或缺陷隱患排查不認真，使得信息系統運行狀況管控力度更加明顯，切實保障了安全運行的基礎，增強了運維業務管理水平[3]。
3結語
公司把績效管理融入公司生產經營的各個環節，形成績效管理的全員參與、全面覆蓋、全程管控。按照“分級管理、分類考核”的原則，考慮運維實體的單位性質，根據公司功能定位和業務特點，分類優化考核指標體系建立全員績效管理體系，加強績效考核全過程管理，實施考核結果分級制度，將考核結果與績效薪金、職業發展和評優評先等掛鉤。建立績效指標考核體系，推進績效指標的分解，將公司關鍵績效指標分解到公司各部門和崗位，落實崗位責任制；提升職工隊伍凝聚力，強化公司戰略部署落地執行；增強信息工具支撐管控，流程內與各部門建立良好的溝通機制和完善的管理機制，并通過信息化工具實現高效的協同配合。
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淺談知識型員工激勵問題及策略論文 篇4
摘 要：中小民營企業由于其規模及管理方式的限制，員工的管理與激勵上存在著趨向于非正式化，激勵方式單一，人力資源管理體系缺失等問題。為了實現企業長足的發展，需要企業管理者轉變管理方式、建立規范的激勵機制和結合企業所處階段建立適當的人力資源管理體系等。
關鍵詞： 中小民營企業 ；員工激勵；問題研究
一、中小民營企業人員激勵現狀
首先，在中小民營企業中，由于制度性的缺乏，激勵往往是企業管理者一人說的算，激勵方式、激勵的對象、激勵的內容等沒有統一的標準。其次，激勵內容上以物質激勵為主，獎金激勵是中小民營企業管理者最常用的激勵方式，不僅忽視了員工的精神需求，而且忽視了獎金等物質激勵的時效性，即隨著使用次數的增加，獎金的數量低于員工期望時，這種激勵作用也就失效。最后，在企業管理者的眼中，員工工作上出現差錯時，扣錢、批評等負激勵是員工應該承受的，頻繁的使用會使員工難以承受，引起消極怠工甚至造成人員的流失。
二、中小民營企業人員激勵問題分析
1、家族管理方式，激勵意識淡薄。
中小民營企業一般是由家族建立，而家族管理崇尚血緣關系，所以企業內的核心成員一般都是本家族的成員�！叭稳宋ㄓH”在中小民營企業中是常見現象，對于家族以外的人員缺乏一定的信任，家族成員占據著企業內部如財務、采購等重要的位置。大多數中小民營企業的管理者未受過專業的管理教育，管理者主要依靠個人經驗、智慧、情感、關系等來管理經營企業，管理方面的'主觀隨意性較大，成為人力資源管理和員工激勵的阻礙。
2、激勵方式單一，缺乏針對性。
無論是物質激勵還是負激勵，中小民營企業一般會采取單一的激勵方式，即一種激勵方式可以適用于整個企業，缺乏針對性。主要原因是：一是企業的管理者對于激勵體系的認識不夠，缺乏系統的激勵知識體系。二是受限于企業的規模和能力，中小民營企業在資源和能力方面的限制，在專業的激勵方式的運用上能力缺乏，單一、“一刀切”式的激勵手段既省錢又省力，企業容易操作，所以使用頻繁。
3、未建立正規的人力資源管理體系。
有的學者在對中小民營企業進行的調查發現，大多數的企業沒有建立正規的人力資源體系。企業的選人、用人、提升、薪酬等人力資源問題一般由企業的管理者一人說了算，帶有很大的隨意性，缺乏正式的人力資源管理，主要原因有：一是在員工招聘上，管理者持有核心的管理人員一定要是家族的人的觀點，所以企業中重要的位置必須是家族成員控制，對于這些崗位上的能力要求則考慮的很少；二是由于對員工缺乏一定的信任，害怕對進行培訓后，員工掌握了技能后就會離開企業，缺乏后續的培訓使得員工的能力不能得到充分的發揮；三是績效考核上存在著標準單一和信息不流通的問題，沒有及時的進行信息反饋。
三、中小民營企業人員激勵對策建議
1、轉變管理觀念，注重培養企業特色文化。
中小民營企業要樹立以“人為本”的管理理念，跳出家族內部選拔晉升的接班式管理方式，大膽吸收外部優秀人才，為企業注入新鮮血液。從企業的長遠發展來看，需要管理者轉變原有的經營管理觀念，引進外部人員，這樣不僅可以增加企業的社會信息獲得同時多樣化管理層人員的思路。管理觀念轉變的同時，中小民營企業還要注重培養本企業特色的企業文化，在企業內部樹立“以人為本”，建立普遍認同的文化機制和公平的激勵理念。
2、建立規范的激勵機制，綜合運用激勵方式。
處在發展上升階段的中小民營企業，需要的不僅是財力、物力的投入，還有人力的需要。建立規范的激勵機制，首先要改變傳統的單一物質激勵的方式，將其他的激勵方式如情感、職業發展、工作環境、榮譽等各種激勵方式納入激勵的范圍，依據不同的層次的人員采用不同的激勵方式。其次是建立順暢快捷的溝通機制，如采取書面報告，定期的面對面交流、座談會、文化娛樂活動等增加企業內部上下員工之間的交流，使管理者能夠傾聽到下屬的心聲，從而找到激勵的基線。最后是規范使用獎懲機制，不能因為職位、關系而區別對待，獎罰要公平、分明。
3、根據企業的發展階段建立合適的人力資源管理體系。
我國的民營企業一般是家族企業，根據家族的企業的發展階段可以分為：一是原始家族企業階段即通常的“夫妻店”、“兄弟店”等；二是純粹家族企業階段，主要表現是企業規模擴大，采用人治管理，部分管理權分離；三是范家族企業階段，管理方式從人治過度到法治，情感管理向制度管理轉變；四是現代家族企業階段，所有權與經營權分離，家族控制所有權。中小民營企業一般很難突破第二個發展階段，此時對于這類企業建立完善的人力資源管理體系難度很大，這時候就需要企業根據自己的情況合理的進行人力資源管理。要做的“舉賢不避親”、“不任人唯親”，企業的管理需要認清一個現實即企業的發展離不開人才，處在純粹家族企業階段的民營企業要想過渡到范家族階段尤為需要人才。這就需要企業建立合理的人才選拔、招牌、培訓和考核機制，不能單純的依靠管理者單獨的“人治”方式。
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淺談知識型員工激勵問題及策略論文 篇5
摘 要：飯店員工激勵是酒店管理中的重要組成部分，它對于減少員工流動率，提高服務滿意度等，具有重要作用。本文通過調查該飯店的激勵狀況，總結出了在酒店企業里存在的典型的激勵問題。在本文提出的新的人性觀的指導之下，最終對酒店企業提升員工激勵有效性提出了相關建議，比如從現實人性表現出發采取有效的激勵戰略、激勵性人力資源政策是酒店員工激勵的基礎、酒店采取措施幫助員工實現職業成長。
一、引言
談及管理，就離不開人的管理。而且，只有首先有對人的正確管理，其它要素才能得以合理、充分地體現其價值。人不同于其它管理要素，人本身的復雜性，自主意識、主觀能動性等方面均使對人的管理比對其它管理要素的管理困難得多。激勵，正是針對人的特點實施管理的一套系統思想方法。正因為人的獨特性和人在管理中的特殊地位，才使得人的管理――激勵成了管理中占核心地位的首要職能。酒店企業作為現代服務業中的重要組成部分，在我國雇傭的員工數量日益增多，許多大酒店甚至擁有上千名員工，這樣龐大的飯店企業，如何實現員工積極性的發揮，并最終讓員工實現自我管理以及以團隊的方式為客人服務，是一個非常值得研究的課題。西方管理學中的激勵理論在激發飯店員工積極性方面，具有指導意義，而激勵效果的好壞則取決于飯店管理方對人性規律認識的準確性，正因如此，本文擬在人性假設的視角下，研究飯店員工的激勵問題。
二、激勵理論
（一）激勵的概念
“激勵”一詞在英文中的對應詞是“Motivation”，該詞中文含義是“動力、內在要求”。截止目前，較成型的激勵理論有四種類型，即：“內容型激勵理論”、“過程型激勵理論”、“狀態型激勵理論”和“綜合型激勵理論”。
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“內容型激勵理論”重點是從人的需求內容來表達自己的愿望，通過對愿望的最終結果分析，予其所愿，達到最終激勵目的�！斑^程型激勵理論”是在前一種理論基礎上發展起來的，它從人類未滿足的需要到需要的滿足這樣一個過程的角度，探討人的行為是如何產生、導向一定目標和維持下去或最后終止等問題�！盃顟B型激勵理論”主要包括公平理論和挫折理論，它是從激勵的重點（相對的）――需要滿足與否的狀態來探討激勵問題的�！熬C合型激勵理論”主要包括波特和勞勒的綜合激勵模式和迪爾的綜合激勵模式。波特和勞勒的激勵模式與迪爾激勵模式的基本特點是從激勵的全過程來分析各個環節上的主要因素，并將這些因素有機地聯系起來。
三、酒店員工激勵的改進建議
�。ㄒ唬┲贫ǹ茖W的飯店員工激勵戰略
在人員素質較低，尚不能較為主動地積極工作的前提下，實施激勵戰略的前提是首先能使現有人員完成本職工作，建立起正常的工作秩序。為達到這一基本目標，實施嚴格的獎懲、強化督導工作等，與激勵并不矛盾，而是激勵戰略實施的最基本前提。在具備了這一基本前提的情況下，培養酒店員工的工作理念，理順情緒，為人們提供發展和發揮自己才能的機會，才是激勵戰略實施中所要做的工作。激勵戰略，不是激勵的理想原則，更不是空洞的說教，它的思想核心仍然是，在現實的角度上對人們行為實施有效控制，在未來的角度上促進入的全面發展。
在激勵戰略的實施必須明確一個基本原則管理者是每個人天生就喜歡某種愛好或工作。因此，所有這些人的總和將不可避免地導致一個愛好能滿足整個社會的需求。如果大家有興趣可以得到滿足，每個人都可以做你想要做的事。由此看來，即便是沒有來自于社會制度之中的那些手法，也可以滿足所有人在社會中的需求，在法律允許的條件下，如果每個人都能從自己的興趣出發，做自身喜歡做得工作，這才是勞動的最初目的，便能拋開利益成為一種享受。飯店員工作為人，既然追求經濟利益，那么在激勵手段的設計過程中，就必須要考慮到人性的自利性，如果飯店服務本身能給員工帶來樂趣，那么他的工作就充滿了意義。
�。ǘ┘钚匀肆Y源政策是飯店員工激勵的基礎
薪酬體系建立要從飯店激勵戰略的角度進行考慮。必須反映戰略發展的要求，有必要在市場中選擇有競爭力的薪酬體系，也考慮到人力資源在企業內部部署的發展。薪酬體系也應考慮建立經濟原則，有必要考慮到在內部財務支付能力，同時考慮到不同的員工的薪酬激勵程度。最終企業里也要保證公平，以及在同行業的競爭對手薪酬水平，以確保他們的企業競爭力的薪酬，保障來吸引和留住人才所需要的酒店。建議酒店在制定自身的人力資源政策時，在基本工資方面，要實行崗位工資和績效工資相結合的制度，并加強對各級員工和管理者的考核力度和合理性，采取措施讓員工真正在工作中發揮自身的主體地位，也就是自主性的發揮。為此，可以采取如下配套獎勵制度：飯店級獎懲實行“一周公開爭議期”和“內部投訴”制度；部門級獎懲如有內部投訴，將由酒店仲裁。
（三）飯店采取措施幫助員工實現職業成長
員工發展在很大程度上依賴于酒店合理的`職業生涯規劃，以與酒店的工作人員一起成長，我們有一個“以人為本”，創造酒店進取，和諧，平等的氛圍，為員工創造一個有能力投才華，實現自我價值的舞臺，員工謀求職業發展是一個不斷自我完善的過程到酒店帶隊訓練應該是一個強大的過程，支持員工的職業發展，注重通過有效的培訓，以提高員工的工作保障和工作能力，改變員工使用的潛在員工的發展，這是人力資源管理的方向。在實際應用中，系統使用的技術和管理培訓，制定崗位輪換的具體手段，職位晉升等方面，每年開發短期和長期的職業發展計劃，提高他們的參與和酒店管理的責任意識。
�。ㄋ模┤嫣嵘龁T工素質
進行培訓的前提就是先要了解企業自身，了解飯店自身的情況，飯店經營成功來源于顧客，顧客愿意來飯店，也就是因為飯店有好的服務，有舒適的環境，而服務周到就要依靠經過專業訓練的員工，這就要求員工有一種尊重顧客、禮貌待客的服務態度，這就要從組織分析開始考慮了。組織分析首先要分析現有飯店的情況，酒店這方面做得還不夠，分析分析哪些地方需要改進。需要把重點放在加強酒店的訓練有：
1、電腦自動化體系的培訓：大多數的餐飲人員學歷都不高，更大一部分對電腦操作的情況不夠了解，要掌握相關知識人員對員工進行培訓師應該的，即使是工作中對電腦使用不多的員工，也要增加培訓知識。
2、對管理人員的培訓，現在飯店對餐飲服務人員培訓相當重視，可是卻忽略了中高層管理者的培訓。酒店多為經驗管理者，所以增強其專業知識非常重要。
3、對新員工的培訓，對企業價值觀進行培訓，對酒店規章制度進行培訓，對新員工需培訓后考核合格才能上崗工作。
四、小結
酒店員工激勵體系的建立，不是局部的激勵措施的實現，而是整體方案基礎上的全面操作，本文所談到的幾點僅僅是激勵體系建立過程中的少部分內容，今后，需要加以深入研究。
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淺談知識型員工激勵問題及策略論文 篇6
摘要:隨著社會經濟的發展，各個企業之間的競爭愈加激烈，尤其是人才的較量。而實現薪酬管理的公平性和激勵性有利于人才發展，所以，薪酬管理水平的高低直接關系到企業的持續發展。激勵理論的運用是薪酬管理中的有效手段，有效的運用激勵理論，不僅可以激發員工的積極性，發掘他們的潛能，還可以提高企業的發展效率，實現長遠的發展。在實施薪酬激勵理論時，必須考慮薪酬的覆蓋面，薪酬的構成和薪酬的高低等，以實現公平公正公開，從而實現人才利用最大化。
關鍵詞:激勵理論;薪酬管理;公平性;積極性
面對頻繁出現的跳槽現象，很多企業也在尋找自身原因，其中，達不到員工對薪酬的滿意度，很可能造成人才流失。所以，激勵理論是當今社會各企業爭相使用的薪酬管理辦法，是留住人才的一個有效的手段。激勵理論是從心理上對員工實施物質的獎勵的形式，追求薪酬的公平性，最大限度調動員工的積極性和對企業的信任度，對企業人力資源管理來說，是很重要的影響因素。
一、薪酬管理中的公平原則
所謂的薪酬管理的公平性，是員工對薪酬的判斷和感受。對于員工來說，薪酬的公平性主要從兩個方面判斷。第一，自身付出的體力勞動和腦力勞動是否與所獲得的薪酬相符；第二，在工作的過程中，自身的勞動是否獲得尊重與認可，是否得到應有的提升等。雖然這可能達不到絕對的公平，但這是員工心理需求的真實反映，也是渴望公平的表現。如果其中一方面不符或兩個都不滿足，都會引起員工產生不公平對待的想法，提出加薪或辭職。此時，管理者應該站在員工的角度，理性對待出現的問題，避免人才流失。實現薪酬的公平性，需要做到以下幾個方面：首先，制定并完善薪酬制度，使其符合職位和對應的報酬；其次，對員工加班，努力工作制定一套補償機制，如加班費、獎金等；再次，制定并完善一套完整的績效評估體系；最后，對員工的勞動給予尊重和認可。
二、員工薪酬管理中激勵理論的運用
隨著經濟與社會的不斷發展，勞動力價值逐漸上升，在進行價值交換的過程中，往往出現不公平的現象，進而出現了激勵問題。人們需求的探究是激勵理論形成的依據，其中最有代表性的就是馬斯洛的需求層次理論和雙因素理論。
(一)需求層次理論
需求是影響人的發揮潛能的重要因素，需求是一種動力因素，對于員工潛能的發揮起著激勵作用。總的來說，人類的需要包括安全、社交、生理、心理、尊重以及實現自我等多方面的需求。幾種需求的層次不同，只有最基本、最低級的需求得到了滿足，人類才會向著更高層次的需求努力。因此，企業在制定薪酬分配機制時，可以依據人們需求的不同，根據不同的需求，給予不同的激勵，設定相應的薪酬。只有滿足員工的不同需求，才能真正發揮出激勵理論的作用效果。
(二)雙因素理論
雙因素理論是激勵理論的重要形式，包含激勵因素和保健因素，且激勵因素和保健因素是引起員工動機的兩個方面。激勵因素是從工作內容或工作本身而言的，比如老板的賞識、富有挑戰性的任務、提升或發展機會都是員工感到滿意的因素，能夠給員工帶來工作的積極性和歸屬感；保健因素是從工作環境和工作關系兩個方面來考慮的，主要包括公司的福利、管理措施、工資、監督及物資條件等，如果這些條件不能使員工感到滿意，不能使員工實現自我需求，會在一定程度上影響他們工作的積極性，從一種不好的狀態緩慢轉向好的方向發展，一般也只能消除其對工作的'不滿，并不能實現轉向積極的方向，從而造成了一種中性的狀態，對于企業發展來說是不利的。根據雙因素理論可知，企業在對員工進行薪酬管理過程中應該注意以下幾個方面：第一，合理的安排基本工資，提高過節、生日等員工福利，只有合理安排，才不致于帶來消極態度，使企業人才的利用最大化；第二，注意對員工適當的賞識和獎勵，獎金和賞識屬于激勵因素，在一定基礎上，提高它們的比例，可以激勵員工的積極性和主動性，不斷增強自身技術水平和素質，促進企業的持續發展。
(三)激勵理論的作用分析
激勵理論的作用，可以從員工的工作效率上直觀地看出來，激勵理論中，激勵因素和保健因素是影響員工工作積極性的兩種因素。激勵因素可以直接激發員工的積極性，但是保健因素卻達不到這樣的效果，保健因素安排的好，也只是避免不滿意情緒的產生，不能給員工帶來積極態度，所以，在薪酬管理中，運用激勵理論的同時，要從激勵因素著手，同時要保證保健因素的合理化，保證基本工資，提高獎金額度，實行績效考核激發員工的積極性，給予員工充分的尊重和認可。管理者充分意識到薪酬的合理管理起到的積極作用，發揮激勵理論最大的作用，給企業帶來最多的收益。
三、結束語
綜上所述，薪酬管理是影響企業發展的重要因素，薪酬管理的公平性可以給員工帶來工作的積極性和歸屬感，激勵理論的運用是薪酬管理的有效手段，激勵理論的雙因素理論中，要從激勵因素著手，保證保健因素，最大限度調動員工的積極性和主動性，為企業的長遠發展做保障。
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淺談知識型員工激勵問題及策略論文 篇7
【摘要】
我國民營企業發展迅速，當前，民營企業已經成為市場經濟的重要組成部分，9月，國家統計局的報告指出，到的5年中城鎮非公有制經濟吸納就業人數4，387萬人，民營企業的發展對我國的經濟增長和社會進步起著巨大的作用。但是，民營企業在發展中遇到日益嚴峻的人才流失問題，中國企業平均壽命為7.5年，民營企業壽命為2.9歲，由此可見，民營企業必須研究對策來完善其激勵機制才是長久之計，所以研究如何有效的激勵員工成為每一個民營企業面臨的問題。本文從民營企業員工激勵機制存在問題出發，分析了當前民營企業在員工的激勵機制方面存在著那些問題，然后提出解決這些問題的對策。
【關鍵詞】 企業激勵 民營企業 激勵機制
第一章 緒論
1.1 研究的現實意義
中國改革開放以來，民營經濟得到了迅速發展，已成為國民經濟發展、促進市場繁榮和社會穩定的重要力量，1978市場取向改革的初期，民營企業大多是依靠辛苦打拼，善于抓住時機建立起來的，但隨著國有企業改革的深入，市場經濟體制的不斷完善，加入wto后“國民待遇”的實施，民營企業的發展環境發生了巨大的變化，各種新問題的不斷出現影響了民營企業的健康發展，導致這些問題出現的原因是多方面的，企業激勵機制是一個重要方面，如何提高企業競爭力，使民企企業穩定健康的發展，而競爭力的提升與否，都離不開，激勵機制的建立。通過對激勵理論和實踐的回顧，建立一套適合我國國情的民營企業激勵機制很有必要。
1.2 研究理論意義
民營企業激勵的研究是一個綜合的體系，它包含了有關管理學中一般激勵理論，人力資源薪酬管理理論，經濟學里的企業理論，對問題研究有利于拓展民營企業激勵理論思路，對民營企業激勵研究還遠遠不夠完善，還沒有全面，系統理論結合實踐的論述。
第二章 民營企業員工激勵機制的現狀
2.1民營企業員工激勵機制存在的問題
2.1.1用人機制落后，用工形式任人惟親，導致高素質人才流失。
目前，我國私營企業還沒有形成獨具特色的企業文化，缺乏強大的凝聚力，嚴重制約了企業的健康發展。主要表現在以下兩個方面：一是親情關系至上，很難吸引高素質人才進入管理層�，F階段，我國多數私營企業在用人上普遍存在著：“自家人總比外來人可信，把權交給他們放心”，從而形成很多私營企業都是“老子當董事長，兒子當總經理，老婆當財務主管”的以血緣、地域關系維系的勞動用工形式，導致高素質人才對企業缺乏認同感，從而離開企業。二是在用人上只要忠誠，不看才能。缺乏留住高素質人才的政策和措施，這對企業的長遠發展是非常不利的。對于私營企業來說，高素質的人才是其生存與發展的基礎，是實現企業技術與管理創新的生力軍。如果他們在企業里得不到應有的尊重和信任，其自我在工作中得不到實現的時候，他們自然就缺乏工作的積極性，進而就影響到工作的效率和企業的發展。
2.1.2忽視員工社會福利保障方面的制度建設
我國一些私營企業在員工的社會福利保障方面的制度建設很不完善，有些甚至是空白。很多企業將社會保障看作是企業的多余開支和累贅。由于只顧自身利益和眼前利益，忽視員工利益和企業的長遠發展，而使員工缺乏安全感，從而造成人才的流失，使企業的發展受到阻礙。
2.1.3激勵與約束機制不完善
不少從私營企業跳出的人都稱“私企只有壓力，沒有動力，無激勵”。這從側面反映了私營企業激勵機制不夠完善的現實。私營企業在激勵機制上存在這樣的不利現狀:一些私營企業壓根兒就沒有相關制度，對核心員工的選拔、培養、激勵還停留在人治上；一些私營企業建立了相關制度，但制度還不完善，或雖有一套完善的成文制度，但流于形式根本沒能很好地執行下去。一方面，企業雖然能以優厚的物質條件招聘人才，但在引進人才之后，由于其自身運作機制上的問題，并沒有給他們提供富有挑戰性的工作和寬松的工作環境，而這些人才恰恰又具有較高的自我實現的需要。如果企業引進人才的個人成就感得不到實現，那么人才的流失就成為必然。
2.1.4在薪酬、考評體系和人力資本價值的實現等三方面還有不足之處。
第一，薪酬方面。我國目前大多數私營企業，對于一般員工而言，實行的激勵方式主要是薪酬，即工資和獎金或津貼；對于企業經營管理者和核心技術人員而言，主要有年薪制和銷售提成等形式。在這種傳統薪酬激勵體系下，企業員工、核心技術人員和其他骨干人員的收入，所體現的是他們當前對公司所作的貢獻。評定標準主要是當前公司經營業績和個人業績，與公司未來沒有關系，不存在長期激勵。第二：考評體系方面。對企業員工特別是高級經理人才的業績考核評價指標單一陳舊，尚未建立起適應市場規律的考評體系。第三：人力資本價值實現方面。在私營企業中沒有真正認識到人力資本的價值，致使人才的獨立利益弱化。
2.2民營企業中員工激勵機制存在問題產生的原因
2.2.1缺乏有效的個體激勵機制
在民營企業里，普遍存在的問題有兩個：一方面，大多數民營企業過于依賴組織中的管理制度和管理程序來約束員工完成的任務。為此甚至延長勞動時間而不計加班報酬，或者剝奪員工公休假的權利，造成員工內動力不足，積極性不高；另一方面，在激勵手段的運用上，通常只采用加薪方法，認為只要員工的薪酬提高了就可最大限度地發揮其潛能，而沒有考慮員工的精神等高層次需求。
2.2.2 激勵形勢單一，漠視對員工深層次的激勵
我國民營企業有的主要是物資激勵，忽視了精神激勵對員工的激勵作用，在一定程度上壓抑了員工的積極性，產生激勵與需要的錯位。有的民營企業以空洞的精神激勵調動員工的積極性，這更難以產生真正的持續激勵。民營企業形成了以物質激勵，主要是員工資和獎金為主，輔之以各項規章制度的執行，但這種激勵機制的'執行力度與員工的付出、要求有所差距，引起了員工的不滿;同時在一定程度上又忽視了精神激勵、情感激勵。
2.2.3激勵措施針對性不強，結構不合理
隨著市場經濟體制的確立，我國民營企業員工工資開始與市場接軌，經過加薪，我國民營企業員工的收入也越來越具有吸引力。但是，從目前來看，在執行物質激勵的時候，缺乏更多的有效手段選擇，更多的時候加薪似乎成為唯一選擇。不同地區的民營企業員工收入存在較大的區別，但在同一地區不同部門、不同職務、不同級別民營企業員工的收入卻沒有明顯差別，以通過工資來體現激勵機制，獎勤罰懶，激勵能干的、高效的、有才干的，調動民營企業員工的積極性，民營企業對員工的最佳需要的捕捉仍然停留在簡單的粗略估計上，沒有科學的需要分析為基礎，結合公司自身的特點來制定激勵政策和措施，因此有些激勵政策缺乏針對性和及時性，激勵空擋現激措施不當的錯位現象，造成了人力、物力資源的浪費。比如，個人績效是企業獎懲的依據仍有相當部分民營企業對員工的個人業績考核僅僅取決于領導者和管理者的主觀判斷和主觀評價。
2.2.4 對激勵機制理解不正確、機制不配套、不平衡
一段時間內，人們曾簡單地理解激勵就是獎勵，員工對物質激勵興趣較大，有一種向“錢”看的趨勢。這與民營企業片面理解、執行激勵機制有關系，與各種激勵機制的不配套和不平衡有關系。
一些企業以物質獎代替一切，忽視了對員工精神和情感的交流，致使干群關日漸疏遠，甚至緊張。此外，很多民營企業雖然制定了內部激勵機制，但是執行不徹底，因而異，隨意性強。這樣失信于員工，往往容易造成員工積極性不高，甚至導致人才流失。
2.2.5“以人為本”思想缺乏，人力資源管理理念薄弱
以人為本就是以人為中心。由于體制、歷史和文化等諸多原因，我國行政組織的人事管理仍然沒有擺脫傳統人事管理觀念的影響，沒有真正地樹立“以人為本”的管理思想。傳統的人事管理主要是以事為中心，講究組織和人員的調配，多注重于事的管理而忽略了人的積極因素，因此多見“人浮于事”。它要求因事擇人，過分強調人適應工作，而不重視員工潛能的開發和利用，更忽視了人是一種“資源”的戰略意義，往往是對其短見而沒有節制地利用，卻沒有為了合理地應用而持續地培養開發。同時，它只重視物質的獎懲，忽視了對人的重視和尊重，忽視了人是管理之本。
2.2.6未建立健全優秀的企業文化
正如企業文化是企業生存和發展的重要基礎，企業組織的文化也對實現民主企業、提高企業效率起著巨大的作用。企業組織的健康發展需要一個文化、精神、道德的紐帶。在我國，民營企業員工對企業缺乏一種認同感，將自己視作為企業打工，沒有一種主人翁的態度，“做一天和尚，撞一天鐘”，工作沒有動力，沒有積極性。企業文化的不足，使企業部門內部，部門之間缺少凝聚力，企業部門人心渙散，遵循“事不關己，高高掛起”的辦事方針，部門之間互相推委、扯皮。很多工作不是站在社會整體利益的角度來考慮，而是利用所掌握的企業資源謀取部門利益、個人利益，置企業全局于不顧。
2.2.7 溝通反饋渠道不暢通
由于企業各種工作分工的固有特點，部門與部門之間以及同部門不同辦公室之間的民營企業員工可能很少有經常見面的機會，而且上級與下級之間無法頻繁交流。在工作生活中的其他問題難以得到及時解決時，民營企業員工就很有可能將所發生的牢騷、抱怨、不滿情緒帶到工作中，從而影響其工作效率。同時，由于溝通反饋渠道的不暢通，領導難以了解下面的情況，一些違規執行激勵制度的行為難以被及時了解被制止；而管理層的意圖也難以完全落實，傳達的層級多，難免出現曲解，并且存在為別有用心者誤傳的可能。
第三章 改進和完善民營企業員工激勵機制的對策
民營企業員工激勵機制是指企業引導民營企業員工的行為方式和價值觀念，激發民營企業員工的行為，以實現共同的目標，按預定的標準和程序將企業資源分配給民營企業員工的過程。完善民營企業員工激勵機制不僅僅要完善其手段，更重要的是從思想、制度、組織等層面完善。
3.1 有效建立公司的激勵和考核制度
績效評估也是企業的一個重要激勵手段，但許多民營企業卻忽略了這一點，俗話說“無規矩不成方圓”，民營企業建立必要的人力資源管理制度，在工作分析的基礎上，結合自身特點設置崗位，明確崗位職能與責任。這樣不但可以有效避免工作指派上的隨意性，而且能克服招人用人的盲目性，也為員工業績考核提供了客觀公正的依據，有利于充分發揮組織效率。不少企業的內部管理失效，歸根到底就是沒有建立相應的管理制度。事實上，制度化和靈活性是相輔相成的，關鍵在于將靈活的機制納入制度之中。同時，制度必須有利于組織的協調，堅決摒棄“末位淘汰制”之類嚴重挫傷員工積極性的制度。
在當今知識經濟時代，管理者對人性的假設是一種現實人性，以正面的自然的激勵和民營企業員工自發的愿望，促使他們自己提高工作效率為假設，以人為中心，實施人本管理。因此，民營企業首先要在觀念上擺脫傳統人事管理觀念的束縛， 將人力資源管理理念引入企業員工管理，深刻認識到人力資源不僅是自然資源，而且更重要的是一種資本性資源，將民營企業員工作為一種稀缺性的資源加以開發利用。樹立“以人為本”的管理思想，針對民營企業員工不同層次的需要，采取人性化的激勵措施。在人事管理中要貫徹“以人為本”的理念，充分發掘人的潛力，努力做到適才適用。在管理中始終把人的因素放在第一位，重視對民營企業員工的培訓工作。同時，借助通訊技術的發達和日益完善，加強企業部門橫向和縱向的溝通，鼓勵公務員民營企業員工發表意見，使決策、計劃透明化、民主化，擴大決策、計劃的參與群體，調動其積極性。
3.2 加強企業文化建設，為激勵機制建立良好的文化環境
建立一個所有民營企業員工共同信守的基本信念、價值標準、職業道德及精神風貌。結合社會主義國家的本質，摸索建立起一套適合民營企業員工隊伍的企業文化，以此提高公務員民營企業員工工作的積極性和主動性，增強民營企業員工的主人翁精神、團隊協作精神和企業部門的凝聚力，使民營企業員工的潛能得到最大限度的挖掘，在極強的創新精神的鼓舞下創造性地開展工作，各種企業資源得到最佳配置、效用得到最好發揮。這就需要在文化建設過程中，為企業文化注入、法治意識、民主意識、高效企業意識、和開拓創新的意識，將政治宣傳教育歸于人性化，基于物質基礎上倡導新的民營企業員工道德，通過潛移默化真正發揮企業文化強大的激勵功能。
3．3建立溝通與反饋機制
從個體行為的角度來考察，員工有一種及時了解上級對自己工作評價的需求。當這種信息不能及時反饋員工時，他們一方面會迷失行動方向，即不知道自己的工作方法究竟是否正確，從而彷徨不前，另一方面，他們會感到自己的工作不被組織重視，從而失去工作動力。由此可見，建立一種制度化和非制度化相結合的溝通與反饋機制十分重要。機制上的靈活性是民營企業的優勢，但同時，規范化不足又是民營企業的最大欠缺。規范有序，可以減少組織“能量”的浪費，靈活、人性化可以增強組織的內在動力。規范與靈活的結合，應當成為人力資源管理和激勵工作的追求目標。
3.4 有效實施激勵政策的關鍵是“三位一體”
眾所周知，人的本性之一，就是有著一種滿足自己需要的欲望。一旦需要有了明確的目標，就會立即轉化為動機，從而激發人們去行動。所以說需要是人的行為之源，是人的積極性的基礎和原動力，也是激勵的依據。在實施激勵政策時，有效利用馬斯洛提出的需要層次理論，在運用這一理論時關鍵還要善于“換位、定位、到位”，而且要善于“三位一體”。
換位：就是站在員工或下屬的角度，設身處地地考慮員工的工作動機以及付出的勞動的艱辛程度，站在他的角度考慮個人的勞動或付出汗水以及給企業發展帶來了多大的作用。站在他的角度想：“我為企業作出了如此的成績，企業或上級應該給予我什么樣的相應獎勵”。一個特定崗位上的員工在一件事情上做出了成績，他的動機決定了他的行為，他的行為目標除了完成崗位上的職責外，一定還有另一種或幾種潛藏在內心的愿望，如他可能想通過完成一件自己一個時期階段的任務，而達到職務的晉升，或物質獎勵，或是以此證明自己的能力給全企業的員工看，或是給自己找女朋友看，或積累戀愛、成家的“資本”，等等。
定位：是指通過換位思考、與員工及其周圍人士的溝通（溝通除了與一個特定的員工溝通外，還要注意與其周圍的員工溝通，通過與其周圍員工或他的朋友的溝通，可以更全面的了解他的心底的愿望），觀察其工作與生活言行（觀察他工作中精神狀態和工作質量以及業余生活中的注意力，觀察他的愛好），綜合這些方面從而準確把握他的現實內在需求、或價值（希望企業給以獎勵的價值）或獎勵的形式、時間等；不同的員工有不同的需求，一個特定的員工在不同的時期、環境也是有不同需求的，這些需求主要是受自身的愿望變化、自身工作與生活環境的變化、社會時尚的變遷或引導，家庭（原有隨父母的家庭和自己希望建立的小家庭）的直接或間接需求等因素的影響的，由于影響員工需求的因素很多，而且是可以獨立變化，有可以是交叉影響變化的，而且現代社會里員工的單一層次的內容越來越少，綜合層次的內容越來越多，有時也需要企業規避他的不合理的需要或引導他的需求向高一層次提高，所以定位就必須是動態的定位，而且是綜合各種因素的定位（只能適度超前，切忌絲毫滯后）。
到位：是指根據員工的崗位奉獻，確定并及時實施相對應的獎勵的金額、內容、方式等。一方面是要將激勵真正激勵到員工的心里去，也就是說：在綜合考慮企業成本或正面影響關聯員工積極性的基礎上獎勵到他內在的需求水準上；另一方面，經常存在企業給以的激勵，可能會因為員工的先期需求判斷在本企業屬于偏高的水準或因為員工的上級判斷不準而偏地等，激勵沒有到位，這時要輔之以說到位，切忌激勵完就了事的做法。這里的到位是相對的，而且是對特定員工、關聯員工、企業成本等來講的，是綜合的到位。是政策實施與闡釋的到位，尤其是對于員工存有不合理的需求時，一定講到位，而不是一味的遷就獎到位。
3.5 有效實施激勵的手段、方法和技巧
在中小型民營企業，員工的報酬一般采用基薪加獎金或基薪加提成的辦法，且帶有一定的靈活性。這對于一般員工效果可能比較好，或者在企業發展初期沒有太多不足。隨著企的發展和人才結構的復雜化，對核心員工來說，報酬不僅是一種謀生手段，或是獲得物質及休閑需要的手段，更是一種人們的自我滿足和自尊的需要。單一的薪酬體系已不能滿足核心員工的多樣化需求，原有的薪酬體系必須做出調整。如考慮合理地設計核心員工持股公開同樣崗位的市場工資水平、增加外出培訓機會、增加額外的保險與福利、或者改善作環境、提供良好的休假以及員工娛樂等。筆者認為中小型民營企業激勵機制的整體思路是:以現代企業薪酬管理理論為指導，通過各種方式努力提高員工的內在激勵，增強員工對工作本身的興趣，以此形成推動力，促使員工充分發揮自己的潛能，這是中小型民營企業持續發展的根本出路和必然選擇。
(一) 薪酬福利激勵
員工進入企業工作的主要目的之一，就是要獲得一定的物質報酬。在企業里，報酬的高低甚至可以代表員工的價值大小。另外，應設定具有激勵性質的福利項目，如宿舍、餐廳、健身設施等。
(二) 股權激勵
股權激勵把公司的股份作為獎勵員工的工具，是一種先進的激勵方法。民營企業若能根據自身的實際情況靈活運用股權激勵(如:用部分股份留住企業核心人員(并吸引優秀人才，實行員工持股和股票期權制度將職工的未來收益、養老計劃和公司股值聯系在一起) 那么員工將更重視企業的利益和資產的保值、增值，這樣可以把個人利益和企業利益統一起來，達到雙贏。
(三) 環境激勵
環境激勵是指通過改善工作環境、生活環境和人際環境等來吸納和穩定人才。如，在冬天能夠為企業的員工安置好取暖設施;在夏天為員工提供相應的防暑降溫的條件;以及，生產制造型企業為操作工人提供淋浴等衛生設施;通過組織員工旅游等集體活動，增進員工間的交流和理解等。
(四) 事業激勵
事業激勵是指企業的發展前景讓人才感覺有吸引力、值得留下來，并為之奮斗和努力。要達到事業激勵，民營企業應做到以下兩點:第一，為企業的員工提供其相應的工作，即適合自己、工作量適中、有挑戰性的工作;第二，為企業的員工提供學習以及參與管理的機會。
(五) 感情激勵
首先要給予員工恰當的信任和自主權。即，企業應該給予員工更大的信任和自主權作為最重要的激勵手段。其次要營造有歸屬感的企業文化。良好的企業文化有著以下特征:
1. 尊重員工。
2. 強調人與人之間的協調合作關系，強化團隊協作。
3. 鼓勵創新。
企業文化的塑造已經成為現代化企業精神激勵的重要手段，企業文化是一種從事經濟活動的組織形成的文化，它包含的價值觀念，行為準則等意識形態和物質形態均為該組織成員所共同認可，管理在一定程度上就是一定的文化塑造人，只有當企業文化能夠真正榮辱每個員工的價值觀時，他們才能把企業的標當成自己的奮斗目標，形成一種長期的文化激勵機制。
實踐表明，有著良好文化的企業，人才的流失明顯低于不重視企業文化塑造的企業。當企業的文化和員工的價值觀一致時，當企業文化充分體現到對員工的尊重時，員工會與企業融為一體，員工會為自己的企業感到驕傲，愿意為企業奉獻自己的智慧和能量。
3.6重視福利保障體系建設
企業可以通過改善員工的各種社會福利并加以靈活運用來達到激勵員工的目的。我國私營企業可以運用以下的福利激勵措施來調動員工的積極性。一是實行補充工資福利。員工在一定的休假期間，仍然可以得到工資。二是實行保險福利。當員工受到傷害時，要提供及時的補償和醫療，為員工辦理社會保險。三是實行退休福利。在員工退休的時候，可以享養老保險等多種福利待遇。
3.7破除家族管理
鑒于家族管理的諸多弊端，私營企業欲求得管理的正常化、管理激勵的有效性、企業發展的正規化，破除家族管理是大勢所趨。只有破除家族管理，才能真正建立能者上、庸者下的選拔機制，起到調動優秀人才積極性的作用，促進企業的良性發展。從管理激勵的角度講，破除家族管理的意義在于企業留給了非家族員工更多的晉升機會，同時最大限度地消除了“外來人”與“家里人”的界線，從而起到激勵效果。打破家族管理并不是對家族化管理的一味否定，而是對它的揚棄。打破家族管理，要以既能調動外來人的積極性又不破壞家族成員凝聚力為尺度，以達到改善管理激勵的目的。
3.8采用新型的精神激勵
許多私營企業基于財力，或許無法給員工提供較高的薪資，如果能在精神激勵機制上多下功夫就能留住最杰出的部屬。即使財力較強的私營企業，若形成物質利益激勵機制與精神激勵機制相融合的激勵機制，就更能激發員工的工作積極性。這顯然不僅僅是那種給予贊賞、表揚或榮譽的傳統式精神激勵。從普通員工、一般管理人員、經營者三個層面激勵由于處于不同層次的員工的需要不同，不能千篇一律地用同一種激勵方法。在這方面，中國私營企業可以向中國國有企業和國外優秀企業學習，結合本企業實際情況，進行有益的嘗試。
�。�1）面對普通員工的激勵。對普通員工的激勵內容，可采用與績效掛鉤的薪酬、表彰與贊賞、帶薪休假、提供個人發展和晉升機會等。
�。�2）面對一般管理人員的激勵。管理人員的經濟報酬，可以有五方面構成:基本工資；短期或年度獎勵；長期獎勵；正常員工的福利；管理人員的特別福利。經濟報酬的關鍵是管理人員的經濟報酬應與管理績效掛鉤。晉升，對管理人員來說，可能是最有吸引力的激勵措施。對管理人員也要善于授權，并努力處理好集權與分權的關系。
�。�3）面對經營者的激勵。這里的經營者，就是經濟學中委托-代理理論中的代理人。經營者的報酬大體可以采取以下幾種形式:工資、獎金、在職消費、股票和股票期權。年薪制是私營企業向經營者提供報酬的較佳形式，它能較好地把經營者的業績與經營成果聯系起來。其關鍵問題是考核指標體系的設計和如何克服短期效應，常用的指標有凈資產增值率、利潤增長率、銷售收入增長率等，私營企業可根據具體情況來進行選擇和設計。
第五章 結論和認識
在中小型民營企業，隨著企業的發展和人才結構的復雜化，對核心員工來說，報酬不僅是一種謀生手段，或是獲得物質及休閑需要的手段，更是一種人們的自我滿足和自尊的需要。單一的薪酬體系已不能滿足核心員工的多樣化需求，原有的薪酬體系必須做出調整。如考慮合理地設計核心員工持股公開同樣崗位的市場工資水平、增加外出培訓機會、增加額外的保險與福利、或者改善作環境、提供良好的休假以及員工娛樂等。對于核心人物員工關鍵字是要留住他們的心，通過各種方式努力提高員工的內在激勵，增強員工對工作本身的興趣，以此形成推動力，促使員工充分發揮自己的潛能。
總而言之，激勵對一個組織的生存和發展有著非常重要的作用，而激勵機制的建立和完善對現代企業的發展更為重要。面對著激烈的國內外經濟競爭和我國現代企業本身固有的勞動者積極性不高、生產率低下等情況。激勵對于調動企業全體員工的積極性起著關鍵的作用，如何建立一個適應企業實際情況的激勵機制顯得格外重要。企業應從一些實際常見的企業激勵問題分析出發建立一個有效可行的激勵機制。
淺談知識型員工激勵問題及策略論文 篇8
摘要：如何才能保持企業在競爭中處于不敗之地？怎樣才能保持企業的長久動力？經過實踐證明，人力資源作為一種戰略性資源，已成為企業發展的關鍵因素，怎樣才能最大限度的發揮員工的作用，重點是要考慮對員工的激勵問題，本文討論了企業管理中的激勵問題。
關鍵詞：企業管理；激勵
一.激勵在企業管理中的涵義及作用
1.1 激勵的涵義
所謂激勵，就是企業采用一定的刺激手段，通過公開，公平、公正的工作方式，對員工進行獎勵和懲罰，以此來激發員工的動機，有效地實現個人和企業目標，實現雙贏的措施。其基本涵義為：
1) 激勵屬于管理概念，是人力資源管理和開發的重要手段。
2) 激勵屬于動態概念，信息溝通貫穿始終。
3) 激勵以實現個人和組織目標的客觀統一為最終目的。
4) 激勵的出發點是滿足個體的需要，進一步實現組織的目標。
1.2 激勵在企業管理中的作用
其實完善的制度和體制像一具軀殼，怎樣賦予它生命力，關鍵在于員工是否具有工作熱情、積極性和現代精神狀態。企業的效益由企業生產力要素的構成及其發揮程度決定，而勞動者是企業生產力最重要的要素。勞動者的積極性在很大程度上決定了其生產力。美國學者的一份研究報告指出，給予充分激勵的員工的工作能力是不給激勵的員工的工作能力的3-4倍。由于社會進步，科學技術的發展以及職業文化水平的提高等等，使得影響員工積極性的因素不斷變化，因此可以采用科學合理的激勵機制提高員工的工作積極性，增強員工工作責任感，激發員工創新熱情。
二. 為什么要在企業管理中實施激勵機制
2.1 激勵能調動員工積極性，提高企業效率
科學合理的激勵將會給生產注入一劑強心劑，能充分調動員工的積極性，提高企業效率，增加企業效益。企業中常常有一些才能卓越的員工的績效低于才能一般的員工，可見績效不總取決于員工的'才能，而和激勵機制有很大關系。如果能采用合理的激勵機制，燃起員工工作熱情，企業效益肯定會一日千里。
2.2 激勵可以提高人力資源質量，挖掘員工潛力
科學合理的激勵機制可以提高員工工作熱情，挖掘員工工作潛力，提高其工作素質，從而提高企業生產力，增強企業在激烈競爭中的實力。
三．現存企業管理中激勵存在的問題
3.1 缺失公平導致矛盾增加
現實中，每個員工都想要公平，然而絕對的公平并不存在，因此，企業應該根據實際情況，盡量做到相對公平，讓各類員工都能達到相對滿意的程度。其實合理的不公平最有激勵作用，可以激勵員工不斷進步。當員工進步了，就要讓他嘗到相應的優惠，以此不斷激發員工工作積極性。
3.2 薪酬結構不可理導致人才流失
現在很多企業的薪酬結構都不合理，薪酬多少反映了員工的工作結果。如果薪酬結構不合理，員工的付出和回報不成正比，會很大程度上降低員工的工作熱情，甚至造成人才流失，嚴重影響企業生產效益。因此，企業一定要調整薪酬結構，按照多勞多得的原則，并給予相應的獎勵措施，提高企業生產力。
3.3 激勵目標不明確致使員工缺乏積極性
一些企業進行改革，尤其在調整薪酬體制的時候，管理層主要根據企業總體目標進行調整，而很少從員工角度考慮，導致員工產生抵觸情緒，使矛盾激化，工作積極性降低。
四．企業管理實行激勵應注意的問題
4.1 公開性原則
實行激勵，一定要讓員工知道他們需要和必須做的，否則就失去了激勵的意義。尤其是在一些金錢等關系員工切身利益方面，一定要有公開性和透明性，利于監督和約束。
4.2 公正性原則
員工總會把自己付出和回報的比率同其他員工的付出和回報比率相比較來判斷自己的工作是否得到了公平公正的待遇，以此來確定對自己的報酬是否滿意。無論什么企業，都要掌握激勵的公正性，否則將影響企業的穩定，產生嚴重的負面影響。
4.3 公平性原則
員工要求公平是希望上級對他們的工作公平對待，一視同仁，貢獻多的就應該得到較多的回報。否則，將會降低員工的工作熱情和工作效率。因此，企業要努力使員工都能得到公平的待遇和報酬。
五．激勵方法
5.1 薪酬激勵法
使員工努力工作最有效的激勵方法是薪酬。企業要想充分調動員工的積極性，提高工作效率，最主要的方法還是要采取金錢上的獎勵。人類的第一需求始終是物質需求，它是人們從事一切社會活動最原始的動機，然而金錢的價值是不一樣的，同樣的金錢對不同收入水平的員工的價值不同，因此要合理應用金錢的價值，最大限度的提高員工工作熱情。薪酬激勵最重要的一點是公平公正，否則可能傷害員工的感情，得不償失。但是，在公平的基礎上反對平均主義，一定要根據員工的業績實施不同的薪酬激勵。
5.2 實行淘汰激勵同內部提升激勵并用
適度的淘汰機制可以使員工有一種危機感和緊迫感，促使員工更好的發揮主觀能動性，激發企業活力。在企業實現淘汰激勵的同時一定要配合使用內部提升激勵，它可以有效的激勵員工對企業的責任感，提升員工的主人翁地位為企業發展獻計獻策。同時也可以給領導崗位補充新鮮血液，形成“不稱職領導有危機感，平庸領導有壓力感，優秀領導有成就感�！�
5.3 榮譽激勵法
對表現好的員工，要及時給予肯定和精神上的獎勵，增強員工的榮譽感，讓員工感到自豪，受尊重，受重視。
5.4 榜樣激勵法
給員工樹立榜樣，通過榜樣的引導作用，給員工精神上的支持，向榜樣學習，爭做榜樣。
六．總結
上文討論了管理中的激勵問題，介紹了很多激勵方法，企業可以根據自己的特點，選擇適合自己的激勵，提高員工的工作效率和積極性，增強企業競爭力。
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淺談知識型員工激勵問題及策略論文 篇9
引言
人力資源作為酒店重要資源內容，具有極為重要的甚至是決定性的作用。如何較好的利用人力資源、充分發揮人力資源的優勢，成為了大多數酒店面臨的首要問題。激勵機制作為酒店經營管理體系的組成部分，具有特殊的功能和地位，是酒店發展的發動機、助推器和催化劑。如何打造一套科學、合理、有效、適用的酒店人力資源管理激勵機制，就成為了酒店業亟待解決的問題。
一、酒店人力資源管理激勵機制的現狀與問題
目前，中國酒店對于人力資源管理的激勵機制，尚處于摸索的起步階段，不僅距離發達國家的水平相差較大，而且也不能滿足目前酒店業發展的自身需要。總體而言，目前酒店人力資源管理的激勵機制，存在著科學性程度不高、有效性難以保障、普遍性達不到要求、針對性不強等問題，嚴重制約了酒店人力資源管理激勵機制的發展。
二、酒店人力資源管理激勵機制的定位與功能
酒店人力資源管理激勵機制的定位，應該是在明確酒店的發展方向和發展目標的基礎上，為酒店的正常經營提供保障，服務于酒店的日常管理工作，為酒店的發展提供支撐。酒店人力資源管理激勵機制的功能，應該聚焦于有效地幫助酒店管理者實現酒店的經營目標，最大效率的發揮酒店各種生產要素的效用，提高酒店的經營管理效率，為酒店創造實際效益。
三、酒店人力資源管理激勵機制的主要原則
為了實現效果的最大化，在酒店管理中，人力資源的激勵機制在制定和執行過程中應遵循一定的原則。酒店人力資源管理激勵機制的原則是酒店人力資源管理激勵機制的準則、綱領、精神，主要內容包括科學性、有效性、普遍性、針對性四個方面。
1.科學性原則�？茖W性原則是指酒店在制定人力資源管理的激勵機制過程中以及在對人力資源進行激勵的執行過程中，應該遵循公平、合理、準確的原則。公平主要體現是相對的公平和機會的公平。合理的體現首先是激勵的措施要適度，并且個人發展要和酒店的整體發展協調一致。準確要求人力資源的激勵機制能夠精確的定位于每一個員工，實現精細化管理。
2.有效性原則。有效性原則是指酒店制定的人力資源管理的激勵機制應該符合酒店的實際情況，并且便于實際操作，體現激勵的效果，達到激勵的目標。首先，激勵機制應具備較高的現實性。其次，激勵機制在充分考慮酒店實際的情況下，還應滿足可行性。最后，應考察在激勵機制的運作過程中，激勵機制的目標與激勵機制的結果是否相符合。
3.普遍性原則。普遍性原則是指酒店的人力資源管理的激勵機制應該能夠覆蓋酒店的各個部門和各個層次的員工，具有普適性和廣泛性。具體來講，激勵制度應當適用于每個酒店職員，而不是僅適用于企業中某一個人或某一部分人。從另一個角度來看，激勵具有普遍性和評判標準相對一致的概念趨于相似，即同一任務或工作下，評判的標準應當相同，不同任務或工作之間，評判的等級、獎勵應該相當。
4.針對性原則。針對性原則是指酒店人力資源激勵機制的制定和執行，應該針對酒店自身情況，能夠滿足自身適用性的特點，以便實現功效的最大化。在酒店的日常經營和管理中，激勵制度應該是一個“定制”的概念，由于每個酒店都是“個案”，因而不同酒店的人力資源的激勵機制應呈現特殊性和差異性。
四、酒店人力資源管理激勵機制的主要方式
在激勵原則的基礎上，要求人力資源在激勵的實際操作和執行過程中具有多種可選的方式�？傮w而言，激勵方式可以分為有形激勵和無形激勵兩種。
（一）有形方式
有形激勵方式主要指激勵能夠具體體現出來的、被員工實際感知的、相對物質化的和制度化的方式，主要包括薪酬激勵和福利激勵兩種。
1.薪酬激勵。薪酬是指酒店以貨幣形式支付給員工的從事酒店所需勞動的報酬。薪酬管理就是通過制定薪酬制度，把對員工的勞動報酬和對員工的激勵有機地結合起來的管理活動。在薪酬管理的功能中，激勵作用是其重要的功能之一。薪酬激勵是一種最直接、最原始、最常用的激勵手段。薪金的基本元素大體包括崗位基本工資、（月度、季度）績效獎金、年終獎勵、特殊獎勵等等。酒店對于員工的薪酬激勵機制，應該符合科學性原則和有效性原則。從科學性原則出發，首先，薪酬激勵機制應該保證在激勵面前，人人一致，所有員工均等的享有獲取激勵的機會。其次，激勵機制應該能夠針對不同崗位的特點（崗位重要性、實施激勵的成本收益對比等），采取不同的薪酬策略。根據調查與研究[1]，在酒店的不同崗位中，隨著崗位級別從高到低，員工對于薪酬的滿意度也呈現逐漸降低的趨勢，值得反思。從有效性原則出發，薪酬激勵應該是人力資源部門的專屬職能，即酒店的人力資源管理機制中的薪酬激勵，應該通過人力資源部門的工作具體體現。在酒店的`經營過程中，當酒店管理者需要通過對員工進行激勵來實現某種管理意圖的時候，根據合理的流程，應該是酒店管理者將思路和想法告知人力資源部門，然后人力資源部門出臺具體的方案和措施，并完成具體的執行工作。人力資源部門是酒店管理人員與被激勵者之間的紐帶和橋梁，其傳遞作用應在酒店的經營當中充分的發揮和體現出來。
2.福利激勵。福利激勵是指企業為了鼓勵員工、提高員工的工作積極性，采用非薪酬形式向員工支付的報酬。通常而言，福利是以非貨幣形式發放的報酬，而薪酬是以貨幣形式發放的。因而，福利激勵大多是薪酬激勵的補充。福利激勵大致可分為法定福利和生活福利兩種。福利激勵能夠體現酒店自身的企業文化和管理理念，是現代化酒店管理的常用手段。根據赫茲伯格的雙因素激勵理論[2]，福利屬于企業管理中的“保健因素”，即如果改善這些因素，即便不能使職工變得非常滿意，也不能真正激發職工的積極性，但卻可以解除員工的不滿�？梢�，福利激勵是消除酒店員工不滿情緒的關鍵，是提升酒店經營水平的基礎。因而，要想發揮福利激勵機制的作用，使其成為激勵員工積極進取、努力工作、發揮潛能的有效工具，酒店就應考慮采用靈活的福利制度，努力將保健因素轉變成為激勵因素。酒店的福利激勵機制應滿足普遍性和針對性原則。
�。ǘo形方式
無形激勵方式主要指非制度層面的、不一定有具體形態的、內在的方式，更多體現在情感、心理、思想層面，主要包括組織激勵和環境激勵兩種。
1.組織激勵。組織激勵指依據組織行為學和社會心理學的理論與方法，通過引導和激發員工的歸屬感、責任感、希望感、參與感、整體感、榮譽感等內在感知，在情感、心理、思想等方面實現交流，激發組織員工的積極性和熱情，最大程度的挖掘員工的潛力的一種激勵機制。職業發展激勵需要充分了解員工的個人需要和職業發展意愿，并結合企業自身情況，通過告知、規劃、許諾等方式，讓員工明確未來發展機會和職業發展路徑，以便激發員工潛力、鼓勵員工成長，確保員工長期利益的保障性。情感激勵包括贊許激勵、榜樣激勵、興趣激發、文化激勵等方式。酒店的情感激勵機制的制定與開展，能夠滿足員工的榮譽感和責任感，是相對于物質激勵也有更高層次的激勵形式。根據馬斯洛的需求層次理論[3]，人類較高層次的需求是情感需求，因而情感激勵往往更為深刻和有效。民主激勵、監督激勵、輿論激勵可以滿足員工的參與感和整體感，有利于加強酒店的凝聚力和向心力。這三種激勵方式的核心內容就是在激勵機制的運作下，通過公開的或非公開的、正式的或非正式的途徑，讓員工感覺自己能夠參與到酒店的日常經營和管理過程中。
2.環境激勵。環境激勵指通過改善酒店員工所處的客觀環境或主觀環境，激發員工的工作積極性，提高員工工作效率的激勵機制。廣義的環境激勵可分為人際環境和工作環境，其中工作環境為客觀環境，人際環境為主觀環境。員工工作績效與工作環境有很大的關系，良好的環境激勵機制能夠在無形中激發所有員工的工作熱情，進而提高客戶滿意度。通常酒店的客觀環境（即員工所處的客觀工作環境）能夠讓員工感到滿意，但大多數酒店的人際環境則不盡如人意。根據調查與分析[4]，在員工對于酒店環境評價的各個分項中，人際關系（即人際環境）得分最低。因此，環境激勵機制優化的重點工作就是改善員工所處的人際環境。人際環境的改善，一方面有賴于酒店管理者的引導、組織、協調、打造，另一方面也取決于酒店員工整體素質和覺悟的提高。
結語
在明確酒店人力資源管理激勵機制的功能與定位的前提下，確定人力資源管理激勵機制的原則是十分必要的。在酒店人力資源管理激勵機制的制定與執行過程中，酒店應結合自身的情況，針對酒店不同員工的需求和特點，制定具體的激勵方式（薪酬激勵、福利激勵、組織激勵、環境激勵），選擇性的采用各種激勵措施，以提升酒店員工的滿意度，加強酒店整體的經營管理效率，增加實際收益。
淺談知識型員工激勵問題及策略論文 篇10
摘 要：隨著我們國家改革開放的不斷深入，我國的酒店業也已經發展了近30年，在這30年時間里已經獲得了長足的進步，只是從星級酒店的數量上就可以看的出來。隨著星級酒店數量的增多，星級酒店的員工管理成為一個酒店所關注的問題，尤其是對于星級酒店中的知識型員工的培養至關重要。
關鍵詞：星級酒店；知識型員工；激勵機制
1.前言
隨著我們國家酒店業的迅速發展，酒店人員的隊伍日益擴大，但是星級酒店員工的生產效率卻沒有像想象的那樣高，據有關資料顯示，我們國家從2001年以來，酒店員工的數量增加了近10萬人左右，但是與之相反的現象卻是，生產效率增長的卻不明顯。這就使得加強酒店員工的文化素養成為這個時代酒店管理人員抽面臨的巨大問題。
2.星級酒店中知識型員工的重要性
2.1星級酒店發展的領頭兵將是知識型員工
作為我們國家最早對外開放的行業之一的酒店服務行業，在經過我們國家30年的經濟發展過程中，已經在一些方面取得了巨大的進步。近年來一些星級酒店積極的與外資企業合作，一批受到外國酒店經理集團培養的職業經理人開始在整個的酒店行業擴散開來，這就使得我們國家的星級酒店人力資源得到了大大的改善，但是這種改善還并沒有使得我們國家星級酒店達到質變的程度。所以，在我國星級酒店行業中高素質的人員仍然是我們國家星級酒店發展中所面臨的重要問題，共嚴重制約著我們國家星級酒店的快速發展。
2.2留住知識型員工是星級酒店可持續發展的先決條件
高素質的人才是企業組織發展的首要條件，但是在星級酒店中高素質的員工作為整個企業的領頭人，其穩定性卻是非常低的，這就便得星級酒店存在著優秀員工大量流失的問題，嚴重制約了星級酒店的發展。在其他的行業，人員流失率一般會在15%左右，但是根據相關的數據顯示，我們國家的星級酒店人員的流動率高達24%左右。如此高的流動率是和我們國家酒店之間的殘酷競爭分不開的，這些流動的人員大都是一些已經掌握酒店核心技術的人，在工作中能夠獨擋一面，并可以進行創新性工作的人員。
這類員工的流失使得星級酒店在競爭中的優勢大減折扣，所以，星級酒店如何激勵人才，留住人才尤其是知識型人才，這已經成為每一個星級酒店企業迫切解決的問題。
3.星級酒店知識型員工激勵措施
3.1實行全面的薪酬戰略
在我們國家，酒店行業領域中，薪酬競爭力一直是比較弱的，在很多的酒店里一些員工因為薪酬的問題而離開酒店。在星級酒店中，傳統的薪酬策略一種可以使得星級酒店維持一個較低成本運營和以防人力資本流失對酒店影響的策略。但是和一般員工不一樣的是，知識型員工都是一些已經對酒店的核心技術掌握在心的人員，人們可以單獨的承擔新店的一份工作，他們的流失對酒店產生了巨大的影響。所以，星級酒店必須采用全面樣本，才能使知識型員工得到激勵，使知識型員工在星級酒店中得到應有的利益。
全面薪酬戰略是根據組織的經營戰略和組織文化制定的全方位的薪酬戰略，最大限度的發揮薪酬對于組織戰略的支持功效。其可以包括“外在薪酬”和“內在薪酬”兩大類�！巴庠谛匠辍敝傅氖瞧髽I為員工提供的可以量化的貨幣性薪酬，比如，日常的獎金和基本工資等，“內在薪酬”指提是企業可以提供給員工的一種不以貨幣形式表現的各種獎勵等，比如，給員工的培訓機會，吸引員工的公司文化等。
3.2使知識型員工的職業生涯得到完善
從知識型員工的整體來看，他們是一群對自己高度重視的群體，所以，對于知識型員工的職業生涯的規劃也可以作為星級酒店對于知識型員的激勵的一個措施。對于星級酒店而言，對知識型員工的人力資源開發，并給他們提供一些學習的良好機會，這不但可以使得知識型員工滿足自身發展的需要，而且可以幫助星級酒店留住員工，留住人才，使他們為酒店創造出更多的價值。
職業生涯的規劃在星級酒店員工的.激勵策略中并不是一個十分成熟的方案，為了使知識型員工的職業生涯得到更好的規劃，星級酒店首先應該知道和明確知識型員工和星級酒店之間并不只是簡單的雇傭關系，他們是一種合作關系，酒店的管理人員應該想輸入法和知識型員工的利益趨同，使酒店追求利潤的最大化。
在進行知識型員工的職業生涯規劃時，一般要遵循職業生涯的可行性分析再到確定職業生涯目標和職業生涯目標的分解再到制定知識型員工的培訓計劃再到實施計劃再到職業生涯的發展評估再到職業生涯的評估和反饋最后到知識型員工的職業生涯調整階段。
3.3進行科學的績效考核
科學的績效考核制度是保證整個星級酒店知識型員工平等、公開和有效進行基礎。其目的主要是為了使酒店知識員工的工作成果得到科學的考核，使他們不斷的總結經驗，并進行改正，這樣才能真正的推動星級酒店的經濟效益，增加酒店的收益。
3.4加強企業文化建設
企業文化是企業在進行創業和發展過程中逐漸形成的一種價值觀和企業理想目標的總和。在酒店員工內部，一旦員工對于公司的組織的文化信仰、價值觀和社會習俗感到十分滿意時，員工自然而然就會在自己的言行和舉止中表現出自己良好的文化和素質。因而，對于酒店來說，良好的企業文化對于酒店的可持續發展是至關重要的。
4.結語
酒店員工的發展是現代酒店管理中的重要問題，我們可以從薪酬、職業生涯規劃、績效考核和企業文化四個角度來激勵酒店知識型員工的自身發展。
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