知識型企業激勵系統的主客體論文
在知識經濟時代，受國外經濟社會發展的復雜影響，生產關系將發生深刻變化。這種變化直接反映到知識型企業的管理模式上，反映在激勵系統中的主體和客體以及二者的相互關系上。事實上，激勵系統中的主體和客體以及二者之間的激勵關系問題就是一個生產關系問題。我國對知識型企業員工激勵系統的研究還不夠深入，收效還不夠顯著，一個根本原因就在于對科技生產力和生產關系的矛盾運動規律認識不足，在于對激勵系統的主體和客體及其相互之間的激勵關系認識不足。
傳統激勵模式中的主體與客體地位及其關系
在傳統的激勵理論中，激勵被看作是組織的一種管理手段，激勵是組織中管理者從外部對被管理者的激勵，激勵機制是管理者對組織實施管理的若干機制中的一種。以組織中的管理者為激勵主體，以相對于管理者的被管理者為激勵客體，以采取何種措施、如何實施這些措施以及如何評價這些措施對被管理者行為方式和工作業績的影響為內容，形成了傳統激勵理論的基本架構。
在傳統的激勵實踐中，管理者作為與勞動者對立的資方委托代表，具有以激勵作為手段之一對員工進行管理的當然資格。管理者是施加激勵的當然主體，員工是接受激勵的被動客體，由組織中的決策層管理者統一決策，由執行層中的人事部門按照決策層批準的方案統一實施，對業務層員工實行居高臨下的單向管理性激勵。管理者主觀目的是激勵員工為實現組織的經濟或非經濟目標、提高組織的運行效率而努力。在西方管理學、組織行為學提出激勵概念后的近百年里，在各國的公司企業、行政機構甚至科研單位等各類組織中，對員工的激勵活動一直就是這樣施行的，即使在具體實施上有過一些技巧性改變，但員工激勵系統主體和客體的基本格局從來沒有改變，而且似乎也無需改變。
應該承認，傳統激勵模式在歷史上曾經是有效的，它曾經提高了無數傳統企業的運行效率；即使在今天，這樣的傳統激勵模式在很多場合下依然是有效的。但是在迅速到來的知識經濟時代，特別是在以科技創新為己任、以知識員工為基本員工隊伍的知識型企業，這樣的傳統激勵模式正在失效，其根本原因在于，員工激勵系統的主體和客體地位已經發生顯著變化。而許多知識型企業管理者還沒有充分意識到這一點，更沒有意識到準確把握員工激勵系統的主體和客體地位及其關系，是正確構建知識型企業員工激勵系統的關鍵。
知識型企業員工激勵系統中的主體與客體及其關系
知識員工具有相應的專業特長和較高的個人素質，具有很強的自主意識和成就需要，具有很強的尊嚴意識和民主意識，而且其工作過程難以監督控制，工作成果不易直接測量和評價。因此，他們希望并能夠在很大程度上按照自己的意志支配掌握在自己頭腦中或自己能力上的知識型生產資料，可以按照個人的專業特長和興趣愛好選擇研究方向和工作內容，可以按照自己的意志選擇自己在工作中的努力程度，包括工作的進度、時間和質量。
從生產力發展的角度看，知識型員工正越來越成為直接和現實的生產力。知識型企業員工已經不僅僅作為生產力中最活躍的因素去和勞動工具等生產資料結合，他們自身就已經實現勞動力和生產資料的結合并將在終身學習的工作中不斷完善這種結合，成為能量強大而且能動性極強的現代科技知識載體，成為直接和現實的科技生產力，知識員工的政治、經濟地位也因此得到大大提高。
知識經濟時代與改革開放進程中生產力和生產關系的深刻變化，知識型企業及其員工的固有特點，使得知識型企業激勵系統中的主體和客體關系呈現如下趨勢：首先，知識經濟時代的知識員工的社會政治、經濟地位的提高強化了知識型企業員工的主體意識。知識員工是典型的知識所有者和知識生產者。在知識經濟時代，他們在社會生產力和生產關系中的地位不斷提高�？陀^上，國家政治改革和經濟改革在不斷鼓勵企業中所有員工參與組織的內部管理；主觀上，知識型企業員工參與組織內部管理的覺悟和能力也在不斷提高。有效地運用自己的知識資源和參與管理組織的知識資源，提高自己的知識生產率并促進提高組織的知識生產率，已成為他們越來越自覺的社會意識，這意味著員工越來越成為組織管理行為中的主體。
其次，民主進程推動知識型企業管理者趨于客體化、員工趨于主體化。近年來我國社會主義民主進程明顯加快，國家對員工參與組織民主管理的政策規定越來越明確，要求在各類組織中嚴格實行決策民主、管理民主、選舉民主、財務民主等廣泛的民主制度，對組織的管理者特別是主要管理者實行嚴格的民主監督。同時，學術民主是國內外科技界特有的歷史傳統，知識經濟越發展，企業研發任務越多、要求越高，越要求員工發揚主體作用，要求管理者更加尊重員工的主體地位，以更加平等的姿態參加學術活動和科研活動。國家民主進程和學術民主傳統的推動，要求知識型企業管理者自覺接受員工全面監督，使其行為模式趨于客體化，而使員工行為模式趨于主體化。
最后，知識創新和產品研發使得知識型企業激勵的主體和客體趨于一體化。研發團隊是科技管理的基本單元。傳統企業的組織模式是嚴格的科層組織，實踐證明在知識型企業這樣的組織模式運行效率低下。而團隊運作模式以及虛擬化、網絡化組織等新型管理模式的出現，為知識型企業的項目研發和知識創新拓寬了空間，也反映了知識型企業對員工主體化和管理者客體化的客觀要求。在知識型企業中，團隊負責人當然也可以同時是組織中的管理者，但在一般情況下更應是有科研帶頭能力的普通員工，這時普通員工擔負著管理者的職責；而管理者可以作為團隊普通成員在團隊負責人的領導下參加科研活動，也可以在團隊之外為團隊科研活動提供服務，國際上把財務、人事、行政等類管理者劃入為研發人員提供服務的輔助人員。按照這樣的角色定位，知識型企業的管理者在產品研發和知識創新工作中可能既是指揮員，又是戰斗員；既是科研團隊帶頭人，又是普通科研工作者。也就是說，主體和客體界限趨于模糊化，角色趨于一體化。
總之，在知識經濟時代的政治、經濟和社會條件下，我國知識型企業激勵系統中傳統的主體和客體在發生著相互融合的變化，傳統的主體在客體化，傳統的客體在主體化，他們的傳統角色在趨于一體化，他們之間的傳統界限在模糊化。角色的一體化和界限的模糊化使知識型企業員工激勵系統的作用對象形成兩個既有明顯差別又相互依賴、密不可分的層次，兩個層次相互激勵、相互約束，結成知識經濟時代新型的生產關系。這種變化反映了時代的進步、管理的創新和知識員工的全面發展。在這樣的條件下，知識型企業員工應是自覺接受組織激勵的客體，更應是參與組織中激勵方案制定、激勵措施實施、激勵效果檢查全過程的主體；而知識型企業管理者既是按組織和員工意志執行激勵措施的主體，也應是自覺接受員工監督的客體。因此，知識型企業員工激勵的合理模式應該是鼓勵員工參與民主管理、解放和發展他們的生產力、充分釋放他們身上潛在的強大知識能量的自主式激勵系統。
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