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知識型員工管理的問題與建議
知識型員工是企業(yè)知識最重要的載體，也是企業(yè)知識共享過程中的主體，從根本上說，正是知識型員工的知識水平和其參與企業(yè)內(nèi)部知識共享的意愿決定了企業(yè)的競爭力和競爭優(yōu)勢，他們是真正意義上的企業(yè)財富的源泉。以下是yjbys小編為您整理的知識型員工管理的問題與建議，希望能對您有所幫助。
摘要：本文首先介紹了知識共享和知識型員工的內(nèi)涵，接下來，指出了我國企業(yè)在知識共享導(dǎo)向下對知識型員工管理的過程中存在的問題。最后，在充分借鑒國內(nèi)外企業(yè)成功經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，提出了在知識共享導(dǎo)向下知識型員工管理方法的建議。
關(guān)鍵詞：知識共享 知識型員工
一、前言
知識觀的企業(yè)理論將企業(yè)的各種具體生產(chǎn)與管理活動都抽象為知識共享、知識創(chuàng)新、知識獲取、知識應(yīng)用等知識活動，其中知識共享被認(rèn)為是關(guān)鍵的知識活動(芮明杰、陳娟,2004)。知識型員工是企業(yè)知識最重要的載體，也是企業(yè)知識共享過程中的主體，從根本上說，正是知識型員工的知識水平和其參與企業(yè)內(nèi)部知識共享的意愿決定了企業(yè)的競爭力和競爭優(yōu)勢，他們是真正意義上的企業(yè)財富的源泉。但是在實(shí)際中，知識型員工已經(jīng)習(xí)慣于將其在工作中建立的關(guān)系網(wǎng)、積累的資料和獲得的經(jīng)驗(yàn)視為部門或個人財富的一部分，拒絕拿出來與他人共享。建立由知識型員工組成的知識共享機(jī)制顯然是企業(yè)管理過程中很重要的組成部分，同時也是難度最大的部分。因此，針對知識共享導(dǎo)向下知識型員工的管理進(jìn)行一定的程度的探討，以激發(fā)知識型員工的知識共享熱情與知識共享意愿，是具有一定的現(xiàn)實(shí)意義和理論意義的。
二、知識共享和知識型員工的內(nèi)涵
1.知識共享的概念
hendriks指出知識共享是一種溝通的過程，他認(rèn)為知識不像商品可以自由地傳遞，當(dāng)一個人向別人學(xué)習(xí)東西共享知識的時候，自己也必須有一個知識重構(gòu)行為。因此，知識共享涉及到兩個主體：知識的擁有方與知識的需求方，知識的擁有方以演講、寫作等形式提供知識，而知識的獲取方則必須察覺到知識的這種表達(dá)，并以模仿、傾聽或閱讀等方式來認(rèn)同，理解這些知識 [1]。
nancy則提出另一種觀點(diǎn)，他認(rèn)為共享就是使人“知曉”，將知識分給他人，與對方共有這種知識，它的極至是整個組織都“知曉”此知識[2]。senge認(rèn)為，知識共享與信息共享有所不同，知識共享不僅僅是一方將信息傳給另一方，還包括愿意幫助另一方了解信息的內(nèi)涵并從中學(xué)習(xí)，進(jìn)而轉(zhuǎn)化為另一方的信息內(nèi)容，并發(fā)展個體新的行動能力[2]。
從以上各位學(xué)者對于知識共享的論述中，我們可以看到由于標(biāo)準(zhǔn)、角度的不同，各位學(xué)者對知識共享的界定也有所不同，但總的說來，主要有四個觀點(diǎn)：溝通的觀點(diǎn)，學(xué)習(xí)的觀點(diǎn)、市場的觀點(diǎn)、知識互動的觀點(diǎn)。綜觀國內(nèi)外文獻(xiàn)，出現(xiàn)頻率最多的主要有兩種觀點(diǎn)：一種是市場的觀點(diǎn)，持這種觀點(diǎn)的人一般著重于企業(yè)知識共享具體運(yùn)行機(jī)制的構(gòu)建[2];另一種是將知識共享看作是企業(yè)通過各種方式在最佳時機(jī)、最佳地點(diǎn)、以最合適的形式，將最合適的知識傳遞給企業(yè)中最合適的成員的過程，持這種觀點(diǎn)的人一般著重于企業(yè)內(nèi)部知識管理系統(tǒng)的構(gòu)建，強(qiáng)調(diào)信息技術(shù)的運(yùn)用[4]。
2.知識型員工的定義
20世紀(jì)50年代，管理學(xué)大師彼德· 德魯克率先提出知識型工作者(knowledge worker)的概念。這一術(shù)語在得到全球廣泛認(rèn)可的同時，對于其定義人們卻展開了激烈的爭論。就目前來說，關(guān)于知識型員工這一概念，主要有三類較為典型的定義[5]：第一類是從工作內(nèi)容的角度來加以探討，此類觀點(diǎn)將主要從事信息處理的人員稱為知識型員工;第二類定義是從工作方式的角度切入的，此類觀點(diǎn)將工作方式作為判斷知識型員工的著眼點(diǎn);知識型員工的第三類定義是從工作性質(zhì)的角度切入的，這類定義認(rèn)為知識型員工是從事知識型工作的人。持此類觀點(diǎn)的學(xué)者力圖用評判指標(biāo)來辨別知識型工作，進(jìn)而定義知識型員工。
針對以上有關(guān)知識型員工的定義，本文側(cè)重于討論企業(yè)中的非管理層知識型員工，管理思路和方法都是針對這些員工的特點(diǎn)提出的，研究所考察的對象都是從事技術(shù)工作的員工。雖然管理人員也是知識型員工，但管理工作和技術(shù)工作在技能和心態(tài)等方面有較大的差別，而且管理人員要通過別人的努力實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，所以文中提出的管理思路和方法雖然也可能適用于管理人員，但主要針對非管理層的知識型員工。
三、知識共享導(dǎo)向的知識型員工管理過程中存在的問題
1.管理層管理理念落后
目前就世界優(yōu)秀企業(yè)的管理實(shí)踐來看，國外的一些企業(yè)在促進(jìn)知識型員工進(jìn)行知識共享方面取得了一些成功的經(jīng)驗(yàn)，這些是非常值得我們?nèi)ソ梃b的。他們早已認(rèn)識到在促進(jìn)知識型員工進(jìn)行知識共享時，要滿足知識型員工在經(jīng)濟(jì)收入，個人成長、工作自主性、個人成就等方面的需求的重要性。因此，這些企業(yè)在組織環(huán)境、制度環(huán)境的改善方面做出了積極的努力。然而，國內(nèi)企業(yè)界的管理層對于知識型員工區(qū)別于普通員工的真正原因并不十分了解，對人力資本范疇較為陌生。從而造成，他們沒有在制度安排上讓知識型員工參與企業(yè)的價值分配，更沒有通過企業(yè)的激勵制度設(shè)計對知識型員工進(jìn)行知識共享所付出的人力資本進(jìn)行充分補(bǔ)償。
2.對企業(yè)的核心競爭力缺乏正確的認(rèn)識
伴隨著時代的發(fā)展，核心競爭力對于企業(yè)適應(yīng)不斷加劇的競爭壓力，保持自己的競爭優(yōu)勢的重要性已經(jīng)被企業(yè)界所廣泛認(rèn)同。通過國內(nèi)外學(xué)者的研究和世界優(yōu)秀企業(yè)的管理實(shí)踐，我們可以發(fā)現(xiàn)，一個企業(yè)的核心競爭力就是該企業(yè)內(nèi)部員工的學(xué)習(xí)能力，也就是員工對所面對的市場的消費(fèi)趨勢和消費(fèi)習(xí)慣的把握能力。因此，一個企業(yè)的核心競爭力的構(gòu)建并不是一勞永逸的，需要不斷地改進(jìn)和完善。而這些工作的進(jìn)行，必須依賴于知識型員工和其所擁有的知識。所以，企業(yè)要獲得持久的競爭優(yōu)勢，建立自己的核心競爭力，就必須擁有較高人力資本的知識型員工，并促使其不斷將其擁有的知識在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行共享。但是長久以來，我國企業(yè)對核心競爭力的認(rèn)識比較模糊和片面，往往把生產(chǎn)能力、銷售渠道數(shù)量、技術(shù)等一些硬件作為企業(yè)的核心競爭力來認(rèn)識和培養(yǎng)。而對內(nèi)部的文化、知識型員工的管理等一些軟件在企業(yè)發(fā)展中的重大作用，則沒有給予足夠的重視。
3.未根據(jù)實(shí)際情況對企業(yè)文化進(jìn)行改進(jìn)
我國幾千年的文化積淀，使我國企業(yè)中“官本位”思想比較濃厚，尤其在國有企業(yè)中這種思想表現(xiàn)的更為明顯，其在員工身上則體現(xiàn)為相對保守、中庸及崇尚權(quán)威的行為觀念。在傳統(tǒng)企業(yè)內(nèi)部，往往是論資排輩，年輕人必須要在基層進(jìn)行長時間的鍛煉，即使他們可能擁有較高的工作能力。在員工報酬方面，忽視個人貢獻(xiàn)，崗位級別和工齡成為收入分配的重要依據(jù)，這就導(dǎo)致了一些知識型員工的收入低于普通員工的情形發(fā)生。盡管我國市場經(jīng)濟(jì)體制建立后，引入了“按勞分配”的制度，但是傳統(tǒng)的思想仍在影響著企業(yè)的實(shí)踐。并且，國有企業(yè)的一些管理制度對現(xiàn)階段的民營企業(yè)還具有一定的示范效應(yīng)，這也是目前我國企業(yè)在知識共享導(dǎo)向下對知識型員工的激勵普遍乏力的重要原因之一。我國企業(yè)的上述行為，事實(shí)上是基于西方經(jīng)濟(jì)學(xué)中“無私人”的假設(shè)，它否認(rèn)了人作為“理性人”可能存在追求自我利益最大化的本性，忽視了人的需求的區(qū)別，這種不恰當(dāng)?shù)娜诵约僭O(shè)的借用造成了我國企業(yè)在知識共享下對知識型員工激勵的低效、無效甚至負(fù)效。
4.資金投入不足
知識型員工激勵手段包括物質(zhì)激勵與精神激勵兩個方面，精神激勵固然重要，但僅靠它是不夠的，只是單純的榮譽(yù)激勵，不配以物質(zhì)激勵會造成知識型員工榮譽(yù)感的淡化。知識型員工的行為或工作動機(jī)產(chǎn)生于他的某種需要和欲望，知識型員工總把自己努力的過程看作為獲得某種相應(yīng)報酬的過程。在現(xiàn)今市場經(jīng)濟(jì)條件下，知識型員工的價值主要靠其經(jīng)濟(jì)收入來體現(xiàn)，必須把知識型員工的貢獻(xiàn)與待遇切實(shí)結(jié)合起來才能體現(xiàn)其能力的高低。然而，物質(zhì)激勵必然產(chǎn)生激勵成本。我國很多企業(yè)近年來由于發(fā)展的需要和經(jīng)濟(jì)效益不佳，導(dǎo)致在知識型員工激勵方面沒有足夠的資金投入。同時，隨著我國勞動法規(guī)的不斷完善，使企業(yè)在人力資源改革過程中付出的成本越來越大，例如，退休金的支付、下崗員工安置等，使企業(yè)資金付現(xiàn)的壓力加大，限制了企業(yè)用于知識共享導(dǎo)向下知識型員工激勵的資金投入。
四、知識共享導(dǎo)向的知識型員工管理的建議
1.采用柔性管理
知識型員工與一般員工的顯著區(qū)別是他們具有創(chuàng)造性。他們憑借自己的知識和靈感，靈活地處理各種可能發(fā)生的情況。同時，他們的工作是復(fù)雜的思維活動，難以通過身體的外在表現(xiàn)來感知其勞動的狀況，其腦力性的勞動不受時間和空間的限制，自主性、自發(fā)性強(qiáng)。因此，給予知識型員工相對充分的授權(quán)，以及工作方式和工作時間的自主性有利于知識型員工的創(chuàng)造性活動，也使知識型員工有一種被信任感。所以，為保護(hù)知識員工的創(chuàng)造性，在既定的組織目標(biāo)和自我考核的體系框架下，必須在相應(yīng)的激勵制度上進(jìn)行特殊的安排。建立一個充分授予知識員工更多自主權(quán)、更多參與企業(yè)決策與管理活動的權(quán)力分享型的組織結(jié)構(gòu)。
2.滿足知識型員工的尊重欲
知識型員工具有較強(qiáng)的獲取和應(yīng)用知識和信息的能力，這些能力提高了他們的主觀能動性，使其常常不按常規(guī)處理日常事情。在和這些人員進(jìn)行交往時，傳統(tǒng)的等級管理體制無法產(chǎn)生效果。因此，必須要樹立“以人為本”的管理理念，對知識型員工進(jìn)行人性化管理，營造一種善于傾聽而不是充滿說教的組織氛圍，使管理者與被管理者之間形成相互尊重、平等的關(guān)系。增強(qiáng)企業(yè)對知識型員工的凝聚力和親和力，達(dá)到人才的聚集和人心的凝聚，使知識型員工的積極性和創(chuàng)造性得到最大程度的發(fā)揮。
3.建立知識資本參與企業(yè)剩余價值分配的激勵制度
按照我國的國情，知識資本產(chǎn)權(quán)是知識經(jīng)濟(jì)條件下對知識型員工價值的一種最大的尊重與認(rèn)可。當(dāng)在對促進(jìn)知識型員工進(jìn)行知識共享的激勵制度安排時，分享企業(yè)的剩余索取權(quán)仍然應(yīng)該是一種重要的選擇。應(yīng)承認(rèn)知識共享過程的每一項(xiàng)，每一個人所付出的勞動和時間的成本與價值，使知識共享傳遞鏈上的每一位應(yīng)用者和再創(chuàng)造者都有相應(yīng)的回報。從而，就激勵了每一位原創(chuàng)知識的人或參與知識共享并主動應(yīng)用知識創(chuàng)造價值的人，形成了良性循環(huán)。
4.滿足知識型員工的成長需要
以往的實(shí)踐已經(jīng)證明，人的潛能是無限的，只要加以開發(fā)，人就能夠通過學(xué)習(xí)掌握新的知識、新的技能，并在受激勵或自發(fā)狀態(tài)下發(fā)揮出這些能力。所以，為了保證具有巨大潛能的知識型員工能夠持續(xù)地為企業(yè)創(chuàng)造價值，企業(yè)應(yīng)該關(guān)注其個人成長，在工作過程當(dāng)中，給予知識型員工成長的機(jī)會。培訓(xùn)與開發(fā)是一條重要途徑，培訓(xùn)與開發(fā)的目的是使知識型員工不但要熟練地掌握現(xiàn)有工作崗位上所需要的知識和技能，還要使他們了解和掌握本專業(yè)或行業(yè)的最新科學(xué)技術(shù)動態(tài)，跟上知識更新的步伐。這樣不但可以增強(qiáng)他們的創(chuàng)造力，而且還使他們具備終身就業(yè)的能力。因此，組織激勵應(yīng)該盡可能地創(chuàng)造與之相一致的環(huán)境，體現(xiàn)在激勵制度安排上，就是要建立一種學(xué)習(xí)型組織，通過建立共同的愿景，以及組織與個人共同成長的機(jī)制，最終實(shí)現(xiàn)組織與個人的共同成長。
五、結(jié)語
現(xiàn)代社會，知識正逐步取代自然資源、資本、信息等，成為現(xiàn)代企業(yè)的第一生產(chǎn)要素。對知識共享的重視就源于知識管理理論的崛起和實(shí)踐的開展，可以說知識共享是知識管理的重要手段和核心內(nèi)容，能否建立一個高效的知識共享機(jī)制是決定知識管理實(shí)施成敗的一個關(guān)鍵因素。因此，企業(yè)必須運(yùn)用適當(dāng)?shù)墓芾矸椒ù偈怪R的載體——知識型員工參與到知識共享中來，使無組織地、分散在知識型員工隊(duì)伍里的知識通過知識共享提高到企業(yè)的層次上來。使全體員工更好地獲取、綜合和增加知識，以提高組織的發(fā)展水平和經(jīng)營績效。
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