淺談高校行政管理人員績效考核問題
摘 要：高校行政的管理水平和行政人員的工作能力，在一定程度上決定了高校的競爭力，而對行政管理人員績效進行評價是目前高校管理工作中相對薄弱的一個環節，針對目前高校績效考核主要存在問題，分析科學有效績效考核的關鍵以及如何構建績效考核流程成為當前熱點。
關鍵詞：績效考核;績效考核流程;績效考核改善
行政管理人員是高校不可或缺組成部分，經過精簡，其現狀依然是數量偏多、質量偏低，管理效率較低，而行政管理人員績效考核又是高校個人績效考核最難以量化的部分，因此，如何運用科學的績效考核調動高校行政管理人員工作積極性，使高校行政管理工作適應高校改革需要，保證績效工資穩步推進，成為許多高校目前十分關注的問題。
一、當前高校行政管理人員績效考核存在的問題
1.戰略關聯性小。高校為了加快自身的發展步伐,擴大影響力和知名度,紛紛開始做長期規劃性戰略目標、年度計劃性目標以及分階段具體性目標。但是績效考核卻仍然沿襲《事業單位工作人員考核暫行規定》，將籠統的德、能、勤、績作為高校人員統一的考核內容，未將高校戰略目標轉化和分解成個人考核目標。有效的績效考核應該以學校工作目標為藍本，嚴格按照上級的工作計劃是下級的工作目標,下級的工作計劃是上級計劃的分解與細化,這樣就形成了一個考核網絡。同時也要求績效考核系統具有充分的彈性來適應學校戰略形式所發生的變化。
2.評價尺度不恰當。如前所述目前高校仍是將德、能、勤、績作為所有人員考核內容，不分職務職級，不分崗位類別。如此考核指標對有些崗位可能產生評價尺度過于單一的弊端，而對有些崗位則可能產生評價尺度錯合的問題。顯然，按照統一標準對所有個體進行績效考核不合理;而且德、能、勤、績考核內容中大部分考核內容是描述型，很難量化，無法量化的考核指標進一步導致操作性不強，最后考核流于形式，激勵作用不大。
3.評價信度低，考核誤差大。由于目前對高校行政管理人員評價指標量化程度低，考核方法主要采用主觀評價為主，導致考核信度低，誤差大。其中突出的是寬厚性錯誤及趨中性錯誤，所謂寬厚性錯誤是指領導在評價下屬績效時，容易出現“好好先生”，“誰也不得罪”，也就是對于行政人員所表現出來的實際績效，給予不應該的高標準評分;所謂趨中性錯誤是指考核結果集中在某一區間，比如高校行政管理人員考核最后結果都集中在優秀，鮮有其它結果，考核信度低產生的如此考核誤差必然影響實際工作出色的人。
二、高校行政管理人員績效考核的關鍵
1.考核理念轉變。由于我國高校考核制度目前還處于剛起步階段，致使許多人將考核理解為個人年度工作總結、走形式，評優論資排輩、輪流坐莊;考核結果與個人職務晉升等無實質關聯。實際上，績效考核首先應該是行政人員清楚學校及部門對個人的期望與目標，并作為績效考核的依據。其次，個人考核的成果能以一套明確的標準與方法來衡量，并作為獎酬與績效改善計劃的依據。第三，對績效不佳的人員，使其了解需改善之處、方法及目標，使員工績效得以改善。
2.進行崗位管理。崗位管理是建立科學的指標體系的前提，崗位管理核心在于工作分析最終形成崗位說明書，崗位說明書包含崗位的工作目的、工作內容、職責權限、工作關系以及任職資格等主要內容。通過崗位說明書可以讓廣大行政人員清楚自己的職責所在,具體負責的工作范圍,對他們的工作予以界定和說明，使廣大行政人員做到心中有數,有的放失,使考核雙方在工作目標、要求與職責上達成一致,從而實現考核的科學性、合理性、客觀公正性,也使績效考核落到實處,發揮其應有的作用，保證績效考核在高校行政管理人員順利進行。另外,還要提前對每一個工作崗位具體的考核指標、考核方法、考核內容向行政管理人員予以說明,如有更正要及時通知,使它真正成為績效考核的依據。
3.評價尺度選擇。常見的評價尺度有三類，不同的評價尺度對應不同的考核方法：主觀評價尺度、行為尺度以及產出成果尺度。目前高校行政管理人員采用的評價尺度多是主觀評價，實際上三種評價尺度更有利弊，科學的評價體系應分級、分層，對不同層級的行政管理人員適用不同評價尺度。產出成果尺度相對容易量化，適用于事務性的行政人員;行為尺度包括對被行為者行動、行為的描述適用于中低層干部;而主觀評價尺度適用于相對穩定，更適合中層及以上行政管理干部。
三、構建高校行政管理人員績效考核流程
1.目標設定。依據學校、部門目標展開員工個人目標，并訂定衡量指標與目標值，作為年度考核依據。目標設定需個人與部門主管共同討論，依據部門目標設定個人目標、衡量指針、目標值與權數，并記錄于績效管理與發展計劃表。每位員工須在績效管理與發展計劃表上簽名后，送交部門主管。部門主管復核目標是否依據部門目標展開，確認無誤后由人事部門。人事部門將核對數據填寫格式是否正確及完整，并留存部門保管;若數據不完整則退回部門重新調整。
2.績效考核。依據目標執行成果進行績效評估，并將評估結果連結晉升與績效改善計劃。人事部門依據績效管理發展與考核辦法，通知考核時程表，分發年初制定的績效考核計劃表。許多高校考核時間段往往與學年度匹配，主要方便考核目標以及考核證據可操作性。為降低考核誤差，要求學院根據情況確認確認當年度各績效等級排名比例，強制分布(一般可設置A、B、C、D四個等級)。行政管理人員接到績效考核計劃表后著手進行考核數據搜集，并針對考核項目進行自我評估，并記錄于績效管理與發展計劃表上。
部門主管依據各部門的績效等級排名比例對整個部門給予績效等級排序，并告知個人績效等級結果，再根據考核結果提出人事變動提案，提案主要是針對績效等級為 “A”人員的晉升以及績效等級為“D”人員的績效改善，并報人事部門匯總。人事部門匯整各部門績效等級后的績效管理與發展計劃表及人事變動提案，制作考核結果分析報告，作為考核小組會議數據。考核小組將針對A、D考核名單及各部門所提出的人事提案進行評議，并確認年度考核結果、做出人事決策，人事部門根據考核導小組的審議決定進行相關人事變動后續工作。
3.績效改善計劃。針對績效考核成效不佳者擬定績效改善計劃，定期追蹤執行狀況，并于期滿后針對執行成果進行評估，評估結果如仍未改善，則連結轉調或降級。績效考核等級為D等的人員，一般是業績目標未達成或違反工作紀律的，人事部門通知部門主管進行績效改善計劃，且一并寄發績效改善計劃表格。部門主管須擬定為期三個月的績效改善計劃，針對其績效問題與員工討論，告知員工應有的績效水平及行動計劃，并確認改善計劃上的要求為該員工應表現出的水平。員工依據行動計劃進行績效改善。部門主管每月檢查員工的改善情況，了解是否依改善計劃上的時程表現出應有的績效行為，并確實追蹤記錄績效改善情形。
人事部門于績效改善計劃屆滿前，通知部門主管進行績效改善計劃評估，且一并將當初所訂定之績效改善計劃表送交部門主管。當績效改善計劃屆滿，部門主管根據員工實際工作成果，評估員工是否已達成應有的績效水平，員工本人及其主管必須在績效改善計劃表上簽名，將評估后的績效改善計劃表數據送交人事部門存檔。若員工確已改善至應有績效水準，則績效改善計劃即可結束。
行政管理人員績效考核流程的關鍵點主要包含首先，個人目標需經過員工與主管共同討論后訂定，并能跟學院及部門目標相連結，如此，績效考核才能真正發揮指導作用;其次，績效指標能夠確實被衡量，有合適的基準分，顯然績效指標是績效流程中最難也最重要的一個環節;第三，績效考核成果需與人事變動以及績效改善計劃相連結;第四，績效改善計劃需經過員工與主管共同討論后訂定，并于過程中定期追蹤評估，真正實現績效考核的目的。
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