民營醫(yī)院的醫(yī)院文化建設
以2003年以江蘇省沭陽縣人民醫(yī)院民營化改制為標志的醫(yī)改開始至今已有8年，經過了8年的運作，多家醫(yī)院的運營也從最初的陣痛中慢慢轉入正軌。但是，到目前為止，醫(yī)院的文化建設問題凸顯，這也成為醫(yī)院做大、做強，和做久的主要瓶頸。醫(yī)院文化是醫(yī)院持續(xù)、穩(wěn)定、健康發(fā)展的深層動力[1]。醫(yī)院文化建設是指醫(yī)院文化相關理念的形成、塑造、傳播的過程，突出在“建”字上，主要涉及文化傳統、文化實態(tài)、文化策略設計、文化體系、文化理念、醫(yī)院精神、行為規(guī)范、文化發(fā)展綱要、文化灌輸、文化傳播、文化認同、文化落地[2]。
1 民營醫(yī)院中存在的文化建設問題
1.1 責任文化的建設問題。民營醫(yī)院改制后，很多職工對醫(yī)院領導稱呼“老板”，對自己稱呼“打工者”。認為醫(yī)院是老板的，我們都是為老板在工作。醫(yī)院發(fā)展到什么程度，下一步將向那個方向發(fā)展，不是我的責任，是老板一個人的事情。因此，在實際工作中責任文化的缺失現象隨處可見。結果，出現“中層梗阻”，基層不理解的惡性循環(huán)。在醫(yī)院運行中出現問題時，首先想到的是我沒有責任，責任是領導的，是其他人的。面對困難和問題，想到的是我的利益受到多大的傷害，怎樣避免我自己的損失。要功的多，談責任的少。
1.2 制度文化的建設問題。制度文化的建設，分為制度的建立和執(zhí)行，其中，執(zhí)行尤為重要。經過了8年的運作，制度的建立，即有法可依不是問題。但是，在實際操作中，對于違反規(guī)定的人或事，不能做到有法必依、執(zhí)法必嚴和違法必究。這種現象產生的原因是：目前的醫(yī)改，僅僅是改革了醫(yī)院的經營權，對于后續(xù)的配套的監(jiān)督、監(jiān)管和服務的上級機關的權利和義務沒有改革到位，這也是經濟和社會發(fā)展的不平衡所帶來的后遺癥。因此，醫(yī)生的隨便跳槽成為了可能，而上級機關不能在執(zhí)業(yè)地點上做到完全卡死。對于一些有技術、有影響力的醫(yī)生，醫(yī)院在打板子的時候往往畏首畏尾，打輕了不管用，打重了又擔心打跑了。跑到省市級醫(yī)院還好，跑到競爭對手那里最糟糕。因此，和稀泥式的執(zhí)法縱容了這種現象，也導致了醫(yī)院制度文化建設方面的問題。
1.3 學習文化的建設問題。醫(yī)院作為一個特殊的行業(yè)，醫(yī)生作為一個特殊的職業(yè)，學習注定成為一種習慣和原動力。醫(yī)院的領導者需要學習，學習醫(yī)院管理方面的知識。職工需要學習，不僅要學習業(yè)務知識，更重要的是學習人文知識，部分由能力的人可以兼顧學習管理知識。但是，現有情況是很多職工把大量的業(yè)余時間用于消遣、娛樂和經營自己的各種生意上，作為主業(yè)的醫(yī)療工作必然受到影響。大家不知道為什么要學習，怎樣學習，學習的階段是什么。或者是學習僅僅停留在理論知識和操作技能的學習，沒有重視或者想到要學習人文知識，學習溝通技巧。因此，在實際工作中，把病人單純的看做是一部機器，一部出了問題需要修理的機器，忽視了“人”的感受，出現各種不應該發(fā)生的糾紛和事故。
1.4 溝通文化的建設問題。醫(yī)院內部溝通渠道不通暢，缺乏和諧融洽的工作氛圍 目前醫(yī)院依然保持傳統的自上而下的溝通方式。溝通形式單一且效果差。醫(yī)院忽略了部門間的橫向溝通，忽略了自下而上的溝通。醫(yī)院職工的工作士氣低落，工作效率低，由于醫(yī)院的經營機制在責權利等方面不明晰，使職工普遍怕犯錯誤，怕擔責任，形成“不求有功，但求無過”的消極觀念，缺乏公平競爭的環(huán)境，沒有一套統一、公平、公正的業(yè)績評價的標準和與之配套的激勵與約束機制。在計劃體制下的等、靠、要的思想根深蒂固，沒有樹立自強意識、主人翁意識。在對外溝通方面，缺乏技巧和創(chuàng)造力。表現在對上級主管部門的溝通，不能把自己真正想要的、想做的事情以合理的方式表達出去，導致上級主管部門的誤解和不理解，給日常工作帶來不必要的麻煩。對病人的溝通，不能按照要求去做，滿足于醫(yī)療質量的完成好壞，不注重開發(fā)病人，不能做到治好一個病人，帶動一個群體。甚至，因為溝通不到位，出現病人的投訴和過激行為的發(fā)生。其實，也是一種責任文化缺失的表現。
1.5 創(chuàng)新文化的建設問題。醫(yī)院內部嚴重缺乏創(chuàng)新意識、危機意識、競爭意識 。由于我國長期形成醫(yī)院只注重職工對醫(yī)院管理的一致性和服從性，不倡導職工的個人創(chuàng)新意識和主觀能動性，也不鼓勵職工去承擔風險，長此以往、久而久之，醫(yī)院陷入一種僵化的管理狀態(tài)中。而有時醫(yī)院職工普遍感覺不到醫(yī)院未來發(fā)展后勁不足，沒有危機意識，總是對過去的成績沾沾自喜的心理居多；在面對現在的醫(yī)院發(fā)展成績，總是認為自己付出的很多，醫(yī)院在當地是老大，自己現在哪怕是少做一點，也不會影響醫(yī)院的發(fā)展。職工工作慢節(jié)奏、低效率，習慣按部就班、思維定式的情況比比皆是。在醫(yī)院職工中缺乏競爭意識、缺乏你爭我趕的干勁，而是追求一種安定、閑逸的工作狀態(tài)；甚至有的人關心的并不是工作開展，達到什么目標，醫(yī)院的盈利狀況怎樣，醫(yī)院今后的發(fā)展方向，我能為醫(yī)院的發(fā)展做些什么？而是在關心我能在什么位置，可以掙多少錢；加之傳統的經濟模式的管理所留下的積弊，窒息和扼殺了醫(yī)院職工的積極性、競爭性；有的醫(yī)院也實行競聘上崗，但是由于大多數醫(yī)院的管理者們?yōu)榱酸t(yī)院的穩(wěn)定，競聘上崗基本上還是停留在表面，沒有真正意義上的競爭，缺乏真實優(yōu)勝劣汰的機制。大多數醫(yī)院發(fā)展目標沒有能與職工個人的目標統一 由于醫(yī)院整體凝聚力不足，有時可以說沒有，醫(yī)院的職工缺乏“利益共同體”意識和“命運共同體”意識，職工不關心醫(yī)院的發(fā)展；醫(yī)院內花錢的人多，賺錢的人少；每個人“當一天和尚撞一天鐘”，工作沒有動力；對領導缺乏信任；不積極參與組織決策。個人利益沒有與醫(yī)院利益緊密掛鉤；職工沒有個人職業(yè)生涯設計；一些激勵措施沒有發(fā)揮應有的作用，激勵目標過高等于沒有激勵，激勵的層面過小同樣等于沒有激勵；晉升的依據不是業(yè)績導向，也不是與個人的業(yè)務水平相關聯，而導致醫(yī)院職工對醫(yī)院的決策、醫(yī)院的未來發(fā)展沒有激情。
1.6 領導文化的建設問題。醫(yī)院沒有解決醫(yī)院文化建設的領導機制 。由于醫(yī)院內部沒有正確定位醫(yī)院文化建設在醫(yī)院管理中的作用；醫(yī)院文化建設只注重形式，而忽略了醫(yī)院文化的內涵；醫(yī)院文化建設不僅僅是黨群關系部門的事，它首先應該是一種管理思想、管理模式，是重視醫(yī)院管理中人的因素，是“以人為本”、“以文化人”的管理思想的體現；在實際工作中，只要提到醫(yī)院文化，人們就認為是黨群部門的事，而黨群部門的人也認為醫(yī)院文化的工作是他們的職責，偶爾聽到醫(yī)院管理部門談到醫(yī)院文化建設，也僅限于理論，沒有真正運用到日常工作管理當中，沒有從管理的角度去抓醫(yī)院文化的建設，沒有處理好思想政治工作與醫(yī)院文化的建設的關系。廣大職工對領導存在不信任和不理解的情況，不能做到“究其一而終之”大多數醫(yī)院職工認為他們就是給醫(yī)院提建議，也未必能讓醫(yī)院的高層管理者們采納；再由于醫(yī)院的傳統所致，醫(yī)院的集權意識還比較濃，醫(yī)院職工普遍認為“決策只是上級領導的職權范圍”，自己該關心的就關心，不需自己關心的就不必去關心；而提高自己的專業(yè)能力，手術完成的成功，為病人看好病就行了，至于醫(yī)院決策、醫(yī)院發(fā)展那是醫(yī)院領導操心的工作，不是自己的職責范圍內的事情。因此，領導即使再有想法，再有能耐，也很難把全體職工抓好，領導文化的建設的問題十分必要解決。
2 民營醫(yī)院文化建設問題的解決方法
在建設和傳播醫(yī)院文化上，要注意解放思想，利用現代網絡技術，采取自身與單位、院內與院外、國內與國外等多種形式的有機結合，根據醫(yī)院的實際需要和長遠發(fā)展規(guī)劃進行教育和固化，強化組織學習和團隊建設，通過人性化教育提升廣大干部職工的主人翁意識[3]。
2.1 責任文化建設。在全院上下推廣和落實責任，在全院上下大力弘揚責任文化，配合“三好一滿意”、創(chuàng)先爭優(yōu)活動和共產黨員亮身份活動，在全院上下迅速掀起責任文化的高潮。使人人感覺生活在這個集體當中，就要責任有義務為這個集體負責。
2.2 狠抓制度落實。對于醫(yī)院已經制定的各種處罰措施，讓大家重新學習、認識。同時，印發(fā)員工手冊，把各種規(guī)章制度明確，人手一冊，讓大家時時學習。同時，對于違反規(guī)定的人和事，實行“差錯零容忍“和“投訴零容忍”制度，一經查處，迅速把處罰決定通知到每個人，使大家常有危機感。
2.3 鼓勵形成學習氛圍。民營醫(yī)院多數都與上級醫(yī)院有著密切的聯系，結合與上級醫(yī)院的密切合作，形成每周末上級專家講課制度，周三本院專家講座制度。同時，在部分重點科室，推行每周本專業(yè)的學術交流會，以及早交班時間的讀書匯報會。加強新畢業(yè)醫(yī)師和五年以下醫(yī)師的考核和考試，使他們在大政策和小環(huán)境下處處感受到學習的氛圍和重要性。
2.4 加強人文科學學習，做好溝通工作。首先，以以前發(fā)生的案例做為教材，警示大家不正確的溝通、不到位的溝通是怎樣出現的，應該怎樣做。同時，由院領導在全院做多次的溝通知識方面的講座，讓大家在責任文化的基礎之上學會溝通。
2.5 鼓勵創(chuàng)新。對于民營醫(yī)院，特別是二級醫(yī)院，在學術和科研論文方面是最短的板。對新開展的技術、項目，以及發(fā)表論文和科研工作進行重獎。沭陽縣人民醫(yī)院在這項政策出臺之后，全院每年都新開展幾十項新項目，每年發(fā)表論文200余篇，通過的科技成果鑒定30項左右，獲得的科技成果獎勵10余項。
2.6 開放溝通渠道。醫(yī)院在網絡上開通院長會客廳，讓大家暢所欲言，把對醫(yī)院的牢騷和建議統統說出來，并督促有關部門在最短時間內予以答復和解決。加強院領導和職能科室下科室，第一時間掌握和解決問題。同時，加強領導班子的管理知識培訓，提高自身素質和解決問題的能力。
2.7 績效改革。在全院實行新的KPI（關鍵成績指標）績效考核，根據工作量和工作效率對全院職工實行多勞多得和好勞好得，讓部分業(yè)績突出的普通職工在工作中切實體會到多勞好勞很得，解決分配問題。
綜上所述，良好的醫(yī)院文化是營造醫(yī)院核心競爭優(yōu)勢不可缺少的基本要素，醫(yī)院文化對醫(yī)院長期發(fā)展有著極為重大的推動作用，醫(yī)院文化建設是決定醫(yī)院興衰的關鍵所在。醫(yī)院必須根據知識、經濟、文化、政治全球化和進一步改革開放發(fā)展的要求，與時俱進，創(chuàng)新思考，致力于營造獨特的醫(yī)院文化環(huán)境，使醫(yī)院獲得不斷更新、不斷進步的源泉動力。有了深厚的醫(yī)院文化，就會有持續(xù)的綜合競爭力，醫(yī)院才能保持永恒的發(fā)展。
參 考 文 獻
[1]孫亞林,李斌,王向東.醫(yī)院文化建設中的誤區(qū).中國醫(yī)院管理，2002，21 (10):57.
[2]朱宏亮,沈曉潔,張孟君.醫(yī)院文化建設與文化管理.中國現代醫(yī)院管理雜志，2010,8（9）：29-31.
[3]王瑾,姚慧珍.從管理心理學角度探討衛(wèi)生人力資源管理.中國醫(yī)院管理，2002，21（12）:49.
【民營醫(yī)院的醫(yī)院文化建設】相關文章：
醫(yī)院組織文化建設策略研究論文03-15
醫(yī)院創(chuàng)新文化建設與構建和諧醫(yī)患關系論文03-23
醫(yī)院感染的概念03-27
淺談醫(yī)院品牌的建設11-14
醫(yī)院感染的傳播過程03-29
- 相關推薦