論析高校教師的績效考核與薪酬管理
【論文關(guān)鍵詞】高校教師；績效考核；薪酬管理；激勵(lì)機(jī)制
【論文摘要】目前高校教師績效考核存在崗位職責(zé)不分、缺乏績效反饋與溝通、績效考核標(biāo)準(zhǔn)體系不科學(xué)等問題，因此要將績效考核轉(zhuǎn)變?yōu)樾匠旯芾�，也就是把績效考核與薪酬掛鉤。這就要求深化高校人事制度改革，充分調(diào)動(dòng)和激勵(lì)廣大教師的工作積極性，實(shí)現(xiàn)人力資源管理的科學(xué)化、規(guī)范化，切實(shí)完善高校的崗位聘任、績效考核、津貼分配制度。
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目前，我國高校正處于跨越式發(fā)展的關(guān)鍵時(shí)期，高校教師績效考核工作的科學(xué)化程度直接關(guān)系到整個(gè)高校下一階段教育教學(xué)改革的成敗。1999年清華大學(xué)率先邁出人事制度改革的第一步，在全校全面實(shí)行了崗位聘任和崗位津貼制度，使教師待遇有了較大幅度提高0 2003年6月北京大學(xué)教師人事體制改革引起了全社會(huì)的關(guān)注，推動(dòng)了中國高等院校人事制度改革的浪潮，但我國的這些改革與世界一流大學(xué)相比，差距甚遠(yuǎn)。這就要求我國建立吸引和穩(wěn)定高層次人才的激勵(lì)機(jī)制，進(jìn)一步加強(qiáng)學(xué)科、教學(xué)、科研、管理隊(duì)伍建設(shè)，深化高校人事制度改革，充分調(diào)動(dòng)和激勵(lì)廣大教師的工作積極性，實(shí)現(xiàn)人力資源管理的科學(xué)化、規(guī)范化、切實(shí)完善高校的崗位聘任、績效考核、津貼分配制度。
一、高校教師績效考核存在的問題
(一)崗位職責(zé)不夠清晰
績效考核的依據(jù)是標(biāo)準(zhǔn)，而標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定依據(jù)為崗位分析，遺憾的是我國高校目前還沒有幾所大學(xué)系統(tǒng)的做過崗位分析。所謂崗位分析(工作分析)是收集數(shù)據(jù)進(jìn)而對(duì)一項(xiàng)特定的工作實(shí)質(zhì)進(jìn)行評(píng)價(jià)的系統(tǒng)化過程。工作分析的成果是工作描述和工作規(guī)范。工作描述是以書面敘述的方式來說明工作中需要從事的活動(dòng)，以及工作中所使用的設(shè)備和工作條件的信息。而工作規(guī)范則被用來說明對(duì)承擔(dān)這項(xiàng)工作的員工所必須具備的特定技能、工作知識(shí)、能力和其他身體和個(gè)人特征的最低要求。不做工作分析，那么崗位的職責(zé)就界定不清楚，績效考核就沒有個(gè)科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)依據(jù)。
(二)考核指標(biāo)過于重?cái)?shù)量而忽視了質(zhì)量
考核就是一個(gè)無形的指揮棒，指標(biāo)的設(shè)定將牽引著教師圍繞著指揮棒轉(zhuǎn)。指標(biāo)設(shè)定的科學(xué)合理將起正向作用，否則就會(huì)造成負(fù)面影響。目前各高�？冃Э己嘶ê艽罅鈦砹炕鲘徫坏墓ぷ鳎Ｍ谱鞒隽炕潭缺容^高，甚至是全部量化的績效考核指標(biāo)體系來，這是很難的。定量化的考核在某種程度上能避免人為的因素，相對(duì)來說比較公平。但是搞教學(xué)和搞研究不一味地追求數(shù)量，這樣易使教師步人單純地追求數(shù)量而忽視了質(zhì)量。目前這種現(xiàn)象在高校和科研院所已經(jīng)顯現(xiàn)出來。比如有的教師，一周24-26節(jié)課，簡直就是上課的機(jī)器，可想這樣的教學(xué)還能談質(zhì)量嗎?有的教師為應(yīng)付科研考核的數(shù)量不惜抄襲或雇用槍手，制造出文字垃圾也能算科研成果嗎?
(三)學(xué)生打分存在功利性傾向
現(xiàn)在各高校普遍實(shí)行了讓學(xué)生給任課教師打分，這應(yīng)該說是一個(gè)比較好的舉措，這樣做的優(yōu)點(diǎn)在于彌補(bǔ)了教師績效考核中非量化性的因素。比如，教師的師德方面、紀(jì)律方面、備課方面以及教學(xué)態(tài)度等。但現(xiàn)在的問題是學(xué)生在給教師打分的過程中難以做到公平合理，偏好和情緒化的東西以及功利性的傾向影響了對(duì)教師的綜合評(píng)價(jià)。比如各校普遍出現(xiàn)輔導(dǎo)員的得分往往最高(高達(dá)99.8分)，其次是院系領(lǐng)導(dǎo)，而一般的專業(yè)教師的得分往往是不會(huì)很高。這種隨意性的打分游戲已經(jīng)失去了科學(xué)的公正性，會(huì)引導(dǎo)教師去討好學(xué)生而喪失了原則。然而花這么多的人力、物力、財(cái)力打出的分值在實(shí)際教學(xué)當(dāng)中并沒有發(fā)揮多大的作用。絕大部分院校對(duì)這些做法只是流于形式，對(duì)于打分的結(jié)果大部分是處于保密狀態(tài):無論是哪種形式、哪個(gè)學(xué)校都沒有反饋和溝通得分高低的原因，這種考核可以說對(duì)績效的提高沒有太大的積極作用。
二、影響高校教師績效考評(píng)效果的因素
(一)個(gè)人激勵(lì)與集體激勵(lì)的結(jié)合
高校薪酬方案設(shè)計(jì)應(yīng)該將個(gè)人激勵(lì)和集體激勵(lì)結(jié)合起來。應(yīng)考慮個(gè)體的特殊性，讓擅長于搞教學(xué)的教師將主要精力用于教學(xué)，讓擅長于搞科研的教師將主要精力用于科研。若在兩者同等投入的條件下，能得到相同的報(bào)酬，則可實(shí)現(xiàn)人力資源的最優(yōu)配置。同時(shí)，教師的工作無論是教學(xué)還是科研都是在一個(gè)團(tuán)隊(duì)環(huán)境中進(jìn)行的，學(xué)校的價(jià)值是全體教師工作業(yè)績的集中體現(xiàn)。培養(yǎng)的學(xué)生質(zhì)量好壞不是一個(gè)教師工作的結(jié)果，而是所有教師的共同工作結(jié)果。從科研方面看，隨著學(xué)科交叉融合，高水平的科研、高質(zhì)量的成果也不是一個(gè)人能完成的，需要集體智慧和團(tuán)隊(duì)合作。同時(shí)，集體激勵(lì)還能起到相互監(jiān)督，相互促進(jìn)，提高工作效益的作用。
(二)學(xué)科之間的差異
每一個(gè)學(xué)科有其自身的特點(diǎn)，因此，不同的學(xué)科應(yīng)該有不同的要求，應(yīng)該給不同學(xué)科、崗位的教師有相應(yīng)的評(píng)價(jià)機(jī)會(huì)和對(duì)應(yīng)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，這種標(biāo)準(zhǔn)不是全校統(tǒng)一的，而是全校對(duì)稱的。用這樣的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)來平衡高校薪酬機(jī)制才能保證公平的實(shí)現(xiàn)。
(三)激勵(lì)強(qiáng)度對(duì)外要具有競爭性
在確保學(xué)校發(fā)展、學(xué)科建設(shè)健康、有序進(jìn)行的前提下，建立健全激勵(lì)機(jī)制，穩(wěn)步提高教師待遇，也是為了更好地穩(wěn)定人才和引進(jìn)人才。許多高校競相提高高層次人才待遇，希望以此來穩(wěn)定內(nèi)部的不穩(wěn)定因素。好的政策能引進(jìn)更多的知名教授、學(xué)者，尤其是與競爭對(duì)手相比應(yīng)具有相對(duì)競爭優(yōu)勢時(shí)。
(四)易于管理
一個(gè)合理的薪酬方案首先要盡量簡單，易于理解，并能被絕大部分教師所接受;其次，應(yīng)考慮實(shí)施過程的可操作性，降低實(shí)施成本。學(xué)校的績效考核是建立在教師業(yè)績管理信息系統(tǒng)平臺(tái)基礎(chǔ)上的，人事管理部門在此信息平臺(tái)上建立專門的數(shù)據(jù)庫管理系統(tǒng)，對(duì)全校的教師業(yè)績點(diǎn)統(tǒng)一進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理。許多高校管理者把精力更多地放在了績效考核表格的設(shè)計(jì)上，總是希望能一表解決所有的問題，總是希望表格設(shè)計(jì)得盡善盡美，無可挑剔。其實(shí)這樣做是有難度的，甚至是不現(xiàn)實(shí)的，這樣也偏離了績效管理的初衷。高校教師績效管理關(guān)注的是教師績效水平的提高，只要教師績效水平提高了，至于考核表格是否絕對(duì)完美、考核結(jié)果如何與薪酬掛鉤都是次要的了。
總之，績效考核絕對(duì)不是以前考核的簡單變形，而是管理觀念的更新和管理手段的創(chuàng)新，它的作用更多的是改變管理者的管理行為，改變教職員工的思維方式和行為方式，這種改變才是實(shí)行績效考核要達(dá)到的目標(biāo)。
三、高校教師從績效考核到薪酬管理的轉(zhuǎn)換
績效考核如何才能與薪酬管理有效聯(lián)系?這的確是一個(gè)撓頭的問題，其間的復(fù)雜性尤其煩人，辦法有很多，但似乎每種辦法都不能令大家都滿意，都有其局限性和不足之處。
分析原因可以發(fā)現(xiàn)，之所以出現(xiàn)上述問題，是因?yàn)槲覀兯坪醯羧肆艘粋�(gè)陷阱，總在數(shù)字和數(shù)字的準(zhǔn)確性上徘徊，總是希望以絕對(duì)準(zhǔn)確的數(shù)字保證薪酬分配的公平，其實(shí)這真的是很難實(shí)現(xiàn)。追求完美的壞處就是不能完美。所以，我們是不是可以拋棄乏味無聊煩瑣的數(shù)字，盡量減少數(shù)字在績效考核中的應(yīng)用，采用相對(duì)簡單的等級(jí)法來處理績效考核與薪酬變動(dòng)。數(shù)字使用過多的最大壞處就是容易引起管理者與員工在差別很小的數(shù)字上糾纏不休，爭吵不斷。這是一個(gè)非�，F(xiàn)實(shí)的問題�？己朔答伒臅r(shí)候，員工極有可能拿著考核表質(zhì)問你為什么自己某一項(xiàng)比別人少，請(qǐng)你告之原因，而你很有可能因證據(jù)不足或理由不充分而一時(shí)語塞，其實(shí)這些完全可以避免。方法之一就是在設(shè)計(jì)績效考核表時(shí)，盡量避免數(shù)字的使用，而采用等級(jí)法，每個(gè)考核項(xiàng)共分五個(gè)等級(jí)，或A、B、C、D、E，或優(yōu)良中下劣。這樣考核出每項(xiàng)的結(jié)果后進(jìn)行匯總，確定總的評(píng)價(jià)結(jié)果，匯總成為一個(gè)結(jié)果，用A、B、C、D、E或優(yōu)良中下劣表示。同樣，薪酬的漲幅也用A、B、C、D、E或優(yōu)良中下劣表示，即采取強(qiáng)制分布的辦法，使員工的薪酬漲幅強(qiáng)制性地落到這五個(gè)部分里。比如，員工總數(shù)的百分之十漲薪為20 %;考核結(jié)果為A的人漲幅為20 %，員工總數(shù)的百分之二十漲薪為15%，考核結(jié)果為B的人漲幅為15%;員工總數(shù)的百分之四十漲薪為10%，考核結(jié)果為C的漲幅為10%;員工總數(shù)的百分二十的漲薪為5%，考核結(jié)果為D的員工漲薪為5%;最后的百分之十不漲薪，考核結(jié)果為E的員工不漲薪。
這只是一個(gè)考核與薪酬有效掛鉤的一個(gè)簡單思路，里面還有大量的問題等待研究，還有大量的技巧需要繼續(xù)探討。相信隨著我們績效管理的繼續(xù)推薦，管理者的知識(shí)、技能和經(jīng)驗(yàn)的不斷增長，我們一定能夠很好地解決這個(gè)問題，而且能夠發(fā)展出更多更好的辦法，促進(jìn)管理水平的不斷提高。
四、高校教師薪酬激勵(lì)機(jī)制癥結(jié)
中國目前有各級(jí)各類教師1200多萬人，最近某機(jī)構(gòu)對(duì)教師這個(gè)特殊行業(yè)進(jìn)行了調(diào)查，調(diào)查結(jié)果顯示，高校教師的收人呈現(xiàn)嚴(yán)重的兩極分化的態(tài)勢，近三分之一的教師認(rèn)為收人兩極分化是最大的苦惱。如果說高校中真的有“高收人者”，便是一些博導(dǎo)、學(xué)者、政府特殊津貼獲得者和國家杰出青年基金獲得者。相比他們，更多的高校教師的收人屬于中等收人。
激勵(lì)大師金克拉說:“激勵(lì)是能力的一部分，它就像一個(gè)火車頭，火車全都跟著它跑”，可見激勵(lì)的重要性，而知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，對(duì)知識(shí)型員工的激勵(lì)就更為重要。這需要管理者不斷探索新的激勵(lì)方式，以跟上時(shí)代的步伐和知識(shí)型員工的需要。高校教師是知識(shí)型員工的一部分，也需要激勵(lì)。對(duì)教師的激勵(lì)方式主要有金錢激勵(lì)、參與激勵(lì)、成就激勵(lì)等。但是目前我國大部分高校對(duì)教師都激勵(lì)不足。
(一)薪酬與實(shí)際貢獻(xiàn)不相適
我國高校大都實(shí)行的是崗位津貼制，不同的崗位實(shí)行的是不同的津貼檔次。這種分配制度盡管對(duì)不同崗位人員的津貼進(jìn)行了區(qū)分，拉開了差距，但是許多高校崗位設(shè)置依據(jù)仍源于現(xiàn)有的職稱狀況，有些高校將現(xiàn)有職稱等級(jí)作為崗位津貼等級(jí)，確定崗位津貼，這在一定程度上將崗位津貼制轉(zhuǎn)變?yōu)槠骄髁x大鍋飯。另外，新的崗位津貼制度解決了不同崗位人員的薪酬差異，但是卻無法解決同一崗位上不同貢獻(xiàn)和業(yè)績水平的人員的差異，形成了同崗位、同職稱人員在分配中的平均主義。
(二)對(duì)個(gè)體激勵(lì)性不足
目前一部分高校以公開發(fā)表論文數(shù)、課時(shí)數(shù)、專著數(shù)及科研經(jīng)費(fèi)等可量化指標(biāo)作為對(duì)教師考核的依據(jù)，這對(duì)于工作時(shí)間不長的教師很不公平;另外，還有不少高校采取了“消極薪酬政策”，不重視對(duì)教師的激勵(lì)，績效薪酬所占份額過少，甚至根本沒有。
(三)忽視內(nèi)在薪酬激勵(lì)作用
外在薪酬是指基本工資、福利、獎(jiǎng)金等看得見、摸得著的實(shí)際回報(bào);而內(nèi)在薪酬則涵蓋培訓(xùn)、溝通、管理，甚至是工作環(huán)境等間接的軟性回報(bào)。內(nèi)在薪酬對(duì)高校教師的激勵(lì)作用是不可替代的。很多高校為了吸引人才競相提高物質(zhì)條件，但是卻忽視了內(nèi)在薪酬，導(dǎo)致教師積極性受挫甚至人才流失。
五、構(gòu)建高校薪酬制度的建議與對(duì)策
第一，高校應(yīng)該提高績效薪酬在整體薪酬中所占的比重，建立科學(xué)的績效考核體系;同時(shí)，可以引進(jìn)寬帶薪酬做法，即把在傳統(tǒng)的薪酬結(jié)構(gòu)中分為幾個(gè)甚至十幾個(gè)級(jí)別的層次劃分到同一級(jí)別中，同時(shí)拉大每一個(gè)薪酬級(jí)別內(nèi)部薪酬浮動(dòng)的范圍，這樣高績效的普通工作者可以享受到與管理者同樣甚至更高的薪酬。
第二，高校薪酬制度的改革工作是一項(xiàng)系統(tǒng)工程。需要配套一系列與之相關(guān)的政策和制度。就目前我國高校的薪酬制度改革而言，實(shí)施崗位聘任制、建立科學(xué)的考核制度等措施將是薪酬制度改革工作的基礎(chǔ)。
(一)實(shí)施崗位聘用制
要明確崗位職責(zé)。學(xué)校與教師簽訂崗位聘任合同后，將對(duì)崗位職責(zé)進(jìn)行詳細(xì)說明，崗位聘任制對(duì)教師起著激勵(lì)和約束的雙重作用;其次，確定崗位薪酬。根據(jù)崗位聘任合同，不同崗位設(shè)定不同薪酬，只有這樣才能真正打破高校薪酬制度中存在的平均主義和大鍋飯現(xiàn)象。
第一，實(shí)施分類考核。高校教師的工作即使在相同的崗位也會(huì)因?yàn)閷I(yè)的不同而產(chǎn)生一定差別，比如，在高校從事應(yīng)用型專業(yè)的教師或科研人員出成果相對(duì)容易，而基礎(chǔ)學(xué)科的教師就相對(duì)難一些;理工科的科研項(xiàng)目、科研經(jīng)費(fèi)相對(duì)較多，而文科類的專業(yè)相對(duì)較少，分類考核的目的就是要充分考慮這些因素，對(duì)考核指標(biāo)作更細(xì)的分類，以適應(yīng)高校教師復(fù)雜的工作，從而提高考核的科學(xué)度。
第二，將考核結(jié)果作為確定教師校內(nèi)薪酬的重要依據(jù)。高校要充分發(fā)揮考核的作用，除了使教師從考核結(jié)果中找到自身進(jìn)一步發(fā)展的方向之外，還應(yīng)該把考核結(jié)果與教師的薪酬掛鉤。有了這種掛鉤，才能體現(xiàn)優(yōu)勞優(yōu)酬，真正使教師感受到“一分耕耘一分收獲”的公平感。從而從根本上激發(fā)教師的工作熱情并且提高工作質(zhì)量。
第三，健全福利制度，激發(fā)教師潛能。福利是教師收人的間接組成部分，通常以非貨幣化形式支付，福利在某種意義上對(duì)于教師更具價(jià)值。教師福利從構(gòu)成上來說可以分為兩類:法定福利和校定福利。法定福利是根據(jù)國家的相關(guān)法律法規(guī)要求，高校必須向教師提供的福利，如養(yǎng)老保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)、住房公積金等政府明文規(guī)定的福利制度。而校定福利則是高校根據(jù)自身特點(diǎn)設(shè)置的一些符合本校情況的福利。此類福利內(nèi)容可以包括:購房資助計(jì)劃、購車資助計(jì)劃、節(jié)日獎(jiǎng)金、旅游資助等。
不同的教師在不同時(shí)期所需福利有所差異，而傳統(tǒng)的福利缺乏針對(duì)性和靈活性，向所有教師提供單一固定的福利內(nèi)容，勢必?zé)o法達(dá)到既定的激勵(lì)效果。因此應(yīng)該實(shí)行個(gè)性化的福利制度。高校可以根據(jù)每個(gè)教師的薪酬層次設(shè)立相應(yīng)金額的福利賬戶，每一時(shí)期撥人一定金額，列出各種有特點(diǎn)的福利供教師選擇。這種彈性福利具有個(gè)性化特點(diǎn)，使教師實(shí)實(shí)在在感覺到自己的需求得到滿足。
第四，重視內(nèi)在薪酬激勵(lì)機(jī)制。首先。通過營造自主的工作環(huán)境，授予教師自主工作的權(quán)利、彈性的工作時(shí)間等手段，滿足教師自主教學(xué)和科研的內(nèi)在要求。其次，根據(jù)教師個(gè)性化要求提供各種培訓(xùn)、進(jìn)修機(jī)會(huì)，這樣他們的工作更具有目標(biāo)性，也更有動(dòng)力。再次，要?jiǎng)?chuàng)造學(xué)校民主氣氛，授予教師參與學(xué)校事務(wù)決策的權(quán)利，增強(qiáng)教師責(zé)任感，從而實(shí)現(xiàn)教師的“自我激勵(lì)”。
(二)做好崗位分析清晰職資范圍
崗位分析是人力資源管理的第一個(gè)主要環(huán)節(jié)。也是人力資源管理的基本工具，這項(xiàng)工作做得好壞直接影響績效管理的成功與否。因此作為人力資源管理部門必須轉(zhuǎn)變現(xiàn)有管理理念，舍得投資，做好這一基礎(chǔ)工作，編制職務(wù)說明書，清晰教職員工的工作職責(zé)。
(三)做好績效計(jì)劃
績效管理的第一個(gè)環(huán)節(jié)是績效計(jì)劃，它是績效管理過程的起點(diǎn)。高校教師的績效計(jì)劃應(yīng)是系部或教研室有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)與教師依據(jù)職務(wù)說明書和上學(xué)期的教學(xué)與科研情況共同商討制定適合本人的本學(xué)期績效計(jì)劃，現(xiàn)在研究室主任們大都抱怨:他們無事可做，能做的也只是分派每學(xué)期的課程。實(shí)際上這也沒有什么好安排的，哪位教師上什么課變化不會(huì)很大的。而該做的卻沒有做，比如每位教師的績效計(jì)劃，在授課過程中應(yīng)注意什么問題、應(yīng)達(dá)到什么樣的效果、科研工作應(yīng)達(dá)到什么樣的水平、有什么樣的要求和想法、哪些教師需要培訓(xùn)學(xué)習(xí)等，筆者認(rèn)為這才是教研室主任們應(yīng)該做的事情。
制定了績效計(jì)劃之后，教師就可以按照計(jì)劃進(jìn)行教學(xué)和科研工作。在工作中，系領(lǐng)導(dǎo)或教研室主任們就可以對(duì)教師的工作進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督，特別是每學(xué)期例行的期中檢查就不會(huì)再流于形式，而是依據(jù)計(jì)劃進(jìn)行檢查，發(fā)現(xiàn)的間題可以及時(shí)得到解決，對(duì)計(jì)劃的不足也可以得到及時(shí)調(diào)整。這樣做的同時(shí)也能改變高校教師單打獨(dú)斗的學(xué)術(shù)風(fēng)氣。
(四)績效考核
工作績效考核是一個(gè)按事先確定的工作目標(biāo)及其衡量標(biāo)準(zhǔn)，考察教工實(shí)際完成的績效情況的過程。在此我們就可以依職務(wù)說明書和績效計(jì)劃進(jìn)行考核，對(duì)于一些非數(shù)量化的指標(biāo)，我們可以設(shè)定考核表，考核表的設(shè)計(jì)要科學(xué)合理，要得到學(xué)生很好配合，避免功利性傾向發(fā)生。
(五)搞好績效反饋與溝通
績效管理的過程并不是為績效考核出個(gè)分?jǐn)?shù)就結(jié)束了，院系領(lǐng)導(dǎo)或教研室主任還要與教師進(jìn)行一次或多次的面對(duì)面的交談。通過績效反饋面談，使教師了解學(xué)生對(duì)自己的期望，了解自己的績效，認(rèn)識(shí)自己有待改進(jìn)的方面;并且，教師也可以提出自己在完成績效目標(biāo)中遇到的困難，請(qǐng)求上級(jí)的指導(dǎo)。
(六)績效結(jié)果的合理實(shí)施
績效管理的目的是調(diào)動(dòng)教師的積極性，是績效的改善與提高。這其中績效考核的結(jié)果必須充分利用，以起到激勵(lì)和鞭策作用。對(duì)績效好的教師要給予適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)。比如到國內(nèi)外訪間學(xué)習(xí)或精神物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì);對(duì)績效不佳特別是連續(xù)幾年不佳的教師，就要?jiǎng)衿潆x開教師崗位而到比較適合的崗位，這也是對(duì)教師的愛護(hù)。
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