非競爭性品牌戰略聯盟的營銷之道工商管理論文
傳統意義上，戰略聯盟是競爭性合作組織，但近年來，非競爭性聯盟開始出現，它們并不處于同一產業，也不存在傳統供應鏈上的上下游關系，合作是基于資源的互補利用，因而遠離了競爭，這種聯盟形式是如何進行市場營銷創新的?戰略聯盟的(Strategic Alliance)概念最早由美國DEC公司總裁簡·霍普蘭德(J.
Hopland)和管理學家羅杰·內格爾(R.Nagel)在20世紀90年代提出，隨即在理論界和商業界得到普遍贊同。
戰略聯盟的定義目前還有很大的分歧。目前最具有代表性的有兩種觀點。一種觀點認為，戰略聯盟是由實力強大的、平時是競爭對手的公司組成的企業或伙伴關系，是競爭性聯盟。該觀點強調戰略聯盟是規模實力相當的競爭公司之間的合作。另一種觀點，如邁克爾·波特認為，聯盟是超越了正常的市場交易但并非直接合并的長期協議。
戰略聯盟按合作企業潛在的沖突可以劃分為競爭性聯盟和非競爭性聯盟。競爭性聯盟是指企業在市場上可能成為競爭對手，如相似企業的聯盟都是競爭性聯盟。非競爭性聯盟是指差別較大的企業組成的聯盟。非競爭性戰略聯盟內的伙伴企業往往并不處于同一產業，也不存在傳統供應鏈上的上下游關系，因此遠離了競爭，雙方的合作是基于資源的互補利用，通過核心資源的嵌入式共享實現兩者的深度融合，從而使聯盟各方取得共贏。
傳統戰略聯盟最根本的特點就在于它是競爭性合作組織，而合作與競爭的潛在沖突也就成為戰略聯盟的核心障礙問題。但在近年來的企業發展實踐中，既共享資源又避免競爭的非競爭性聯盟(Non-competitive Strategic Alliance)已經開始出現，并得到了創新性的發展與應用。形成了非競爭性聯盟的創新形式——非競爭性品牌戰略聯盟。于2009年4月23日，在人民大會堂宣布成立的中國泛家居行業戰略聯盟——冠軍聯盟就是一個典型的創新案例。
非競爭性品牌戰略聯盟的創新性
1.打造全新的聯盟品牌。傳統的戰略聯盟企業是在保持自身企業品牌獨立的基礎上進行合作，而無法打造一個聯盟的品牌。如，沃爾瑪的供銷聯盟、IBM與供應商的聯盟、微軟與英特爾的聯盟;
或如奧運期間聯想與可口可樂、伊利與聯想的聯盟合作。這些合作聯盟要么是存在上下游的供應關系，要么是利用一個市場機遇傳達共同的訴求，但都不會單獨為聯盟創立一個全新的聯盟品牌。
非競爭性品牌戰略聯盟，伙伴企業往往并不處于同一產業和平等的地位，它們為共同經營的戰略聯盟打造一個聯盟品牌，通過聯盟品牌迅速提升成員品牌在整個大行業內的知名度與影響力。這樣，聯盟成員在品牌和市場資源利用上也創新性地開發和利用了合作伙伴的品牌資源。盡管來自不同的行業，但聯盟成員可以提煉合作伙伴品牌中的核心元素，同時結合自身品牌的特點和優勢，以創新的方式進行契合，在市場推廣上形成合力，帶來單獨依靠各自的品牌所不能達到的市場效果。
以目前中國泛家居行業戰略聯盟——冠軍聯盟為例。冠軍聯盟與國內目前其他聯盟的最大區別之一則是它打造了一個全新的戰略聯盟品牌。它是一個泛家居行業的非競爭性品牌聯盟，成立之初就形成了一個完整的品牌形象。冠軍聯盟設計了標準的品牌視覺形象，對外則以統一的聯盟形象進行宣傳。
這使得各個家居品牌可以借用聯盟的品牌規模效應以及伙伴品牌在消費者心目中的知名度與美譽度來提升各自品牌在消費者心目中的品牌地位。
2.第三方組織運作管理。戰略聯盟有多種組織形式，主要有合資企業、技術研究與開發聯盟、產品聯盟以及營銷聯盟，但其運作方式普遍是組建對接項目部實施運作。在聯盟雙方就某一項目達成契約合同后，則雙方再針對該項目各成立一個單獨的項目部相互對接。
這樣的運作形式存在很大的劣勢。首先，存在聯盟數量制約。這樣的運作管理模式只適用于聯盟成員較少的情況下。其次，溝通的成本高，決策效率低下。如果聯盟成員多達四五個，則就某個事項每兩個成員企業之間都必須相互達成統一協議，勢必造成決策時間跨度增加，延誤最佳決策時機，造成決策機會成本急劇上升。此外，如果某個企業領導控制聯盟，其他聯盟成員則會為了力爭地位平等性，在重大決策中不合作或者刁難，導致聯盟解體。
非競爭性品牌聯盟在組建對接項目部外，同時采用第三方組織進行運作。目前冠軍聯盟這一非競非競爭性品牌戰略聯盟，能夠提煉合作品牌中的核心元素，同時結合自身品牌的優勢，以創新的方式進行契合，帶來單獨品牌不能達到的市場效果。
爭性品牌聯盟的具體操作則是：選取一個品牌成員當選冠軍聯盟的秘書長、一個成員品牌負責冠軍聯盟財務管理，這兩個聯盟機構都是任期一年輪流輪值。同時委托第三方廣告咨詢公司進行聯盟具體管理運作，負責聯盟品牌推廣、聯盟終端促銷等活動的.策劃執行。每一年度第三方策劃的若干聯盟活動項目分別由一個成員品牌與第三方廣告咨詢公司共同執行。
聯盟品牌是沒有資金合作的契約組織，成員處于平等的地位，也就不存在單個成員品牌處于領導控制地位的可能。第三方組織運作消除了聯盟缺乏領導以及避免單個企業控制領導聯盟的缺點，同時解決了溝通成本高、決策效率低下的劣勢。
3.戰略目標統一。非競爭性品牌聯盟的形成是企業為了獲得新的資源來強化企業的競爭優勢，因此聯盟企業的目標非常明確。其戰略目標的實質是聯合市場營銷和品牌營銷，其具體的聯盟操作大都是共享成員的銷售渠道進行聯合銷售，并進行品牌宣傳。例如“冠軍聯盟”成立的兩年里，其主要的操作也是品牌形象推廣和終端營銷為主。在品牌形象推廣上舉辦“全國設計師沙龍”、“中日韓設計師大賽”，參與博鰲房地產論壇，推出綠色家居手冊等活動。在終端營銷上舉行“百城千店，億元盛惠”、“非常5加1”、“千城萬店萬千豪禮”、“百團大戰”、“冠軍團購幸福來襲”等為主題的大型促銷活動。
非競爭性品牌聯盟成員之間沒有技術知識和供應關系的交叉，其聯盟目標是通過共享聯盟成員以及聯盟品牌的有形市場渠道資源和無形品牌資源，以此擴大各自產品的市場銷售和提高品牌影響力，在不增加成本的基礎上，對現有資源創造性利用從而帶來更大的增值。非競爭性品牌戰略聯盟的運作強調合作的重要性，也就是大家必須要共同參與才能獲得資源投入所帶來的增值效應。因此，非競爭性品牌聯盟在具體的合作項目上是作為一個聯合體存在的，目標很容易統一。
4.聯盟成員數量的創新。理論上戰略聯盟是指兩個或兩個以上具有一定優勢的企業為實現自己在某個時期的戰略目標，在保持自身獨立性的同時，通過股權參與或合作協議方式結成長期的、動態的聯合體,以達到資源互補、風險共擔、利益共享的目的。但實際應用中，大多數聯盟都是由2家企業品牌進行聯盟合作。這是為了方便聯盟操作的考慮，深層次是由于這種聯盟缺乏一個統一的聯盟品牌管理。
非競爭性品牌戰略聯盟，成員間沒有競爭，處于平等的地位，擁有一個全新整體的聯盟品牌，這樣的合作形式可以突破聯盟成員數量限制的瓶頸。
同時，非競爭性品牌戰略聯盟由多個成員組成，可以形成品牌規模效應。
5.規避了成員間的學習競賽。傳統的上下游供應關系或者為降低風險進行技術合作的戰略聯盟，聯盟成員屬于一個行業，都具有共同的知識和技術基礎，為此雙方都會力圖學習對方的核心技術與知識以達到超越或者競爭的目的。
非競爭性品牌聯盟中的伙伴企業來自不同的行業，產品和服務也截然不同。這導致了它們所依賴的知識基礎有很大的差異，而且一個伙伴企業所擁有的核心能力也并非另一個伙伴企業所需。如冠軍聯盟的合作成員中，歐派屬于家具櫥柜行業，大自然專注于地板，雷士屬于照明燈具，萬和屬于燃具類，東鵬屬于陶瓷行業，其各個企業發展所依賴的核心能力和知識基礎差別很大，而且行業壁壘較高，各方都不想進入對方產業，由此一方學習另一方核心能力和知識的動機基本沒有。
因此，非競爭性品牌聯盟很好地避免了在傳統聯盟中企業一方面想要吸收和學習聯盟伙伴的核心能力與知識，另一方面卻又極不愿意將自身的核心能力和知識泄露給對方這種“努力學習與努力保護”的學習競賽的困境。
非競爭性品牌戰略聯盟的挑戰
1.運作管理的協調性問題。品牌推廣項目較難統一。作為非競爭性聯盟，其成員品牌分屬于不同的行業。要選擇適合多個不同行業的品牌推廣方式及公關活動將比較困難。如冠軍聯盟組織的品牌推廣活動——“全國設計師沙龍”，就和部分聯盟成員不是非常契合。
多品牌協作溝通障礙難以消除。第三方組織進行具體管理運作的管理方式，可以較大程度地節省管理成本，但這個運作方式并不能完全解決多個品牌之間的協調溝通障礙。第三方組織針對每一項特定的聯盟活動都需要得到多家聯盟成員的認可，在當聯盟品牌作為一個整體進行品牌推廣的時候，消費者很容易記住聯盟品牌，但卻會相對性地遺忘聯盟的各個成員品牌。這個過程中與每一個成員品牌都需要經過多次溝通交流。這樣溝通運作的時間成本非常高，進而導致整個聯盟的運作協調性存在挑戰。
2.聯盟品牌成員的收益平衡。首先，品牌收益上存在“揀芝麻丟西瓜”的風險。非競爭性品牌戰略的聯盟戰略目標之一是借助聯盟品牌提高各個成員的品牌形象與地位，達到品牌營銷的目的。非競爭性品牌戰略聯盟擁有一個全新的聯盟品牌，各個成員品牌則會被消費者默認為聯盟品牌的子品牌。當聯盟品牌作為一個整體進行品牌推廣的時候，消費者很容易記住聯盟品牌，但卻會相對性地遺忘聯盟的各個成員品牌。
其次，聯盟品牌成員收益不平衡。聯盟收益是指組成戰略聯盟的各個企業預期戰略目標的實現程度。企業組建戰略聯盟是從戰略高度、為改善長遠經營環境和經營條件，長期占領、開發某個市場和保持競爭優勢而規劃設計的。因此，聯盟的穩定性應該建立在聯盟成員的“共贏”上，而不應是“一些多贏，一些欠缺”。但實際情況是，因為多方異業聯合，聯盟的聯合營銷以及聯合的品牌推廣活動不能和所有的成員品牌相契合，導致部分成員品牌的收益明顯低于其他品牌。
3.戰略變更影響聯盟穩定。非競爭性戰略聯盟，合作伙伴企業往往并不處于同一產業，也不存在傳統供應鏈上的上下游關系，因此聯盟各方的合作戰略目標的實質是聯合營銷和品牌營銷，這樣的合作決定了聯盟各方不會對聯盟的長遠發展抱有高期望，也不會因此而對聯盟的長遠發展戰略進行規劃。
而且，各個企業不同時期或不同領導人其發展戰略不一定一致。聯盟本身是一個動態的、開放的體系，是一種動態的組織形式，機會來臨時，聯盟各方聚兵而戰，機會喪失時，聯盟各方則會各奔前程，這就給聯盟的協調和控制帶來很大的不確定性。
非競爭性品牌戰略聯盟具有內部的非競爭性，聯盟成員在結盟過程中面臨的風險較低而且在資源利用上不存在沖突，因而其聯盟結構也就具有非常穩定的特性。這種創新合作既可以體現在品牌建設和市場推廣上，也可以體現在新產品的開發設計上。
這種全新的聯盟形式為企業在發展過程中整合外部資源、強化自身競爭優勢提供了一種新的思路，有著廣闊的應用前景。同時，我們也應該注意到，非競爭性品牌戰略聯盟在應用過程中存在一些發展障礙，應該在實踐應用中不斷完善。
【非競爭性品牌戰略聯盟的營銷之道工商管理論文】相關文章：
8.工商管理教學論文