企業供應鏈管理初探

企業供應鏈管理初探

　　供應鏈管理通過利用現代各種信息技術手段，對業務流程進行改造和集成，以及與供應商和客戶建立協同的業務伙伴聯盟，為企業實現內部資源和外部資源的有效控制、優化調配提供了可能，從而大大提高了企業的競爭力。以下是yjbys小編為您整理的企業供應鏈管理初探論文，希望能對您有所幫助。

　　摘要：本文從近期國美與格力兩大著名公司的關系破冰談到美國的寶潔與沃爾瑪合作模式，并深入討論建立供應鏈管理中零供商之間的戰略合作伙伴關系的重要性。

　　關鍵詞;供應鏈管理，商業流程再造，核心競爭力， 戰略合作伙伴關系

　　一.國美與格力的紛爭始末

　　2004年2月下旬，成都國美和成都格力爆發爭端，原因是國美在沒有提前通知廠家的情況下，突然大幅降低格力空調的價格;

　　2004年3月11日，國美北京總部向全國各分公司發出對格力空調的“封殺令”。同日，格力也宣布全面從國美電器賣場撤出，雙方正式結束合作伙伴關系;

　　2005年左右，廣州，福建，河南等地區格力代理商向國美供貨，但雙方否認已經達成共識進行合作;

　　2006年3月，格力電器總裁董明珠在央視《對話》節目中表示，格力并未與國美進行接觸;

　　2007年3月，廣州國美，廣州格力宣布達成合作共識，雙方在相互尊重的基礎上展開全面合作，雙方關系破冰。

　　二.握手言和之后

　　故事并沒有就此結束，此次格力進入國美，并不能代表國美渠道商和廠家講和，蘇寧電器人士透露，由于格力堅持自建渠道，與家電連鎖有很強烈的抵觸情緒，目前也僅是通過其代理商合作。對于未來能否恢復正常廠商關系，國美與蘇寧人士仍堅稱，格力必須先“自毀渠道”。

　　據統計，目前格力已經自建3500家專賣店，90%以上的產品都通過這些專賣店進行銷售。珠海格力電器股份有限公司總經理董明珠也曾公開表示，一些家電大賣場壟斷家電市場，存在“店大欺客”現象，“不符合客觀規律”。

　　從表象上來看,雙方的分歧主要是源于在產品價格和營銷政策上，但實際卻是源于對渠道控制權的爭奪。國美對制造商的施壓的手法很多，比如壓低進價、延遲貨款、進場費、節日促銷費等，并將成本轉嫁給上游制造商。而制造商不愿意輕易失去對市場的控制權，不得不繼續保持原有的效率不高的自有渠道，以此對國美進行戰略制衡，這樣一來，合作的模式被打破，雙方開始了無可奈何又極其殘酷的競爭。零售商和制造商不僅增加了成本，效率不見得提高，更不能集中精力加強自身的核心競爭力，雙方面對的是兩敗俱傷的結局。

　　角力的一方是中國最大的家電連鎖經銷商國美，另一方則是中國最大的空調制造商格力。兩個在行業內部舉足輕重的公司從合作，到分裂，到再次合作，充分體現了供應鏈上角色間的微妙關系，也使供應鏈管理模式的探討再次成為關注焦點。

　　三.供應鏈管理

　　供應鏈管理通過利用現代各種信息技術手段，對業務流程進行改造和集成，以及與供應商和客戶建立協同的業務伙伴聯盟，為企業實現內部資源和外部資源的有效控制、優化調配提供了可能，從而大大提高了企業的競爭力。一種產品的成本由供應鏈的整體效率決定，要看鏈條上的各合作伙伴之間的信息是否透明共享、物流是否暢通無阻、資金是否分配合理。

　　四.寶潔—沃爾瑪模式

　　中國企業在供應鏈管理上遇到的困境并不是獨有的現象。20世紀80年代，美國零售商和制造商分享的信息很少，雙方關系和現在中國零供關系非常相似。寶潔公司和沃爾瑪的合作徹底地改變了這一局面。他們合作的具體形式是：雙方企業通過 edi(電子數據交換)和衛星通訊實現聯網，借助于這種信息系統，寶潔公司除了能迅速知曉沃爾瑪物流中心內的幫寶適紙尿褲庫存情況外，還能及時了解紙尿褲在沃爾瑪店鋪的銷售量、庫存量、價格等數據。這樣不僅能使寶潔公司及時制定出符合市場需求的生產和研發計劃，同時也能對沃爾瑪的庫存進行單品管理，做到連續補貨，防止出現商品結構性機會成本(即滯銷商品庫存過多,與此同時暢銷商品斷貨)。 而沃爾瑪則從原來繁重的物流作業中解放出來，專心于經營銷售活動。同時在通過edi從寶潔公司獲得信息的基礎上，及時決策商品的貨架和進貨數量，并由 mmi(制造商管理庫存)系統實行自動進貨。

　　沃爾瑪將物流中心或者倉庫的管理權交給寶潔公司代為實施，這樣不僅沃爾瑪不用從事具體的物流活動，而且由于雙方企業之間不用就每筆交易的條件(如配送、價格問題)等進行談判，大大縮短了商品從訂貨經過進貨、保管、分揀到補貨銷售的整個業務流程的時間。

　　而隨著寶潔與沃爾瑪的供應鏈協同管理模式的確立，美國零售商和供應商的目光開始轉向如何加強供應鏈管理以降低綜合運營成本，以及提高顧客的滿意度，而不再僅僅盯住渠道控制權。

　　寶潔—沃爾瑪模式給我們的啟示是：制造商和零售商都應該把對產品價格和營銷資源的關注逐步轉移到對各自內部流程的再造，以及通過整體供應鏈的高效運作以不斷降低彼此的經營成本、提高雙方的贏利能力，最終實現共嬴局面。 而實現供應鏈共贏的關鍵則是供應鏈上的每一個企業都集中精力去鞏固和發展自己的核心競爭力，并利用自身的資源優勢，通過技術程序的重新設計和業務流程的重組，做好本企業能夠長期控制的、比競爭對手更擅長的、能夠創造出特殊價值的關鍵業務，而不是將精力集中在如何壟斷渠道，掠奪資源上。

　　五.戰略合作伙伴關系

　　我國越來越多的企業已意識到供應鏈管理的重要性，并將供應鏈管理思想引入企業管理實踐。在制造商與供應商的重復交易中，最終追求的都是“利益”。只要雙方都關心彼此的長期利益，那么雙方建立戰略合伙伴關系就是上上之選。

　　相互信任是固制造商與供應商的戰略合作伙伴關系的基礎。相互依賴性強，應該制定共同的戰略和運作目標，以促使雙方從長期戰略合作關系中獲得最大的利益。建立合理的收益分配機制，從而穩定雙方的戰略合作伙伴關系;定期對合作模式和效果進行評估和修訂，為未來的合作打下堅實的基礎。

　　必須注意的是，為保證制造商與供應商在交易過程中嚴格遵守事先簽訂的協議，雙方必須制定完善的合同約束機制，使違約方因為背叛協議而必須承擔的違約責任以及高額的訴訟費用超過違約獲得的利益，以此打消合作各方背叛協議的積極性。

　　六.參考文獻

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　　[5] 喻金鑫，劉紅麗 如何構建供應鏈聯盟中合作伙伴的戰略關系[j] 商業時代 2005，(14)

　　[6] 劉蓉, 張畢西 全球化供應鏈的合作伙伴關系[j] 企業改革與管理 2005，(08)

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