人力資源專業MBA論文

人力資源專業MBA論文

　　摘要：1999年7月15日至8月6日，在B教授的指導下，作者赴深圳某上市公司進行了為期23天的暑期研修，與該公司人力資源小組的同事們一起就人事管理的展開思路和職務分析、考核等一些具體問題進行了充分細致的探討，并形成書面報告。本文是在此基礎上進一步思考而成的。

　　摘要：人力資源管理 職務分析 職能

　　本文分別對職務分析的作用、職務分析流程、組織的任務、職務調查、工作分析、業務流程重組與職務設計、職務說明書的形成、關于職務價值的確定、職務分析結果的運用等方面進行了闡述，并以該公司總部人事部人力資源管理小組為例進行分析示例。并在附件部分列出了組織結構圖、職務調查表、工作關系圖、職務說明書示例等一些具體的示例或表格。

　　一、概述

　　現代人力資源管理的核心命題之一是解決人與組織的關系問題，這一命題自然地集中在人與組織的結合點――工作及崗位上。職務是由工作內容基本相同的一族崗位構成，職務是人與工作結合的一種方式，側重點在于人的工作，而非工作中的人。

　　職務分析是現代人力資源開發與管理的基礎，只有科學、準確的職務分析才能準確刻畫出工作職位的內容、性質等，才能在此基礎上建立起來任職資格制度和職務等級制度，而這兩制度恰是人力資源管理制度，如人事考核制度、工資報酬制度、教育培訓制度、晉升制度的基礎和核心，見下圖：

　�。ㄒ唬�.職務分析的作用：

　　職務分析作為人力資源管理的基礎和核心，其結果可直接用于：

　　l組織設計和職務設計;

　　l人員錄用與調配;

　　l員工教育與培訓;

　　l職務價值確定，從而決定薪酬;

　　l考核的依據/標準;

　　l工作業務流程重組/改善業務/職務再設計。

　�。ǘ�）.職務分析流程：

　　職務分析的對象是組織中人的工作，因而就必須從以下幾個方面來分析：1.組織的任務、職位的目標：分析所考察職務在組織價值鏈中的位置以及其所承擔的目標，這是組織所賦予的任務;

　　2.工作所要解決的問題：即工作中所要完成的事件(事情);

　　3.完成工作的人：即職務的擔當者。職務擔當者的能力與資格決定了組織目標和工作事情的完成程度與質量。

　　通過以上三方面的分析，首先應明了組織賦予的任務、工作所要解決的問題以及任職者的能力;然后進行工作分析，即目標、人、事的具體結合，這是職務分析的核心所在，我們將在下面結合公司實際來說明;最后，職務分析的結果，將用于形成職務說明書、確定任職資格、評定職務價值。職務分析的流程可參見下圖：

　　二、職務分析

　　根據職務分析的流程，我們以深圳某公司人力資源小組為研究對象，進行示例分析：

　　（一）、組織的任務：

　　1.公司戰略與目標：(略)。

　　2.組織設計與組織結構圖：(見附件1)

　　3.部門的性質、任務與部門內組織設計：

　　人事行政管理部屬于職能(參謀)部門，其主要職責為：

　　a.以規劃、吸引、保留、發展、激勵人才，為公司各項工作的有效開展提供組織保證;負責公司人力資源的開發與使用;建立或重組公司人事管理體制、制定或調整公司人事政策;進行日常人事管理(包括人員的調配、考核、任免等);開展員工能力開發與培訓工作;

　　b.以為總部提供完善的后勤保障為目的，進行日常行政后勤事務、辦公管理和車輛管理。

　　根據業務歸類并考慮業務量，人事行政管理部可分為三個小組：人力資源管理小組;員工培訓與開發小組;行政管理小組。

　　4.人力資源管理小組的任務：根據部門內小組分工，人力資源管理小組的職能為建立或重組公司人事管理體制、制定或調整公司人事政策、進行日常人事管理,具體有：

　　a.招聘與調配：職務分析、人力資源規劃、甄選與錄用、人員調配;b.績效考核：人事考核制度的制定及組織、實施與分析;

　　c.薪酬福利：薪金、福利(含保險、休假、體檢等)制度的制定、檢討、核定及發放;

　　d.員工關系：員工滿意度調查、溝通及勞動糾紛的處理;

　　e.人事信息：人事檔案、勞動合同、電子文檔、有關證明等。

　�。ǘ�）、職務調查：

　　1.職務調查的目的：調查出人事工作所需的各種基礎信息，直接用于工作分析、業務流程設計與重組，從而形成職務說明書以明確崗位職責和任職資格;同時還可用于培訓、考核等。

　　2.職務調查的方法：通常有實地觀察法、面談法、調查問卷法等。實地調查法適用于簡單的、容易觀察和度量的工作，如流水生產線上工人的工作;面談法適用于工作流程較為復雜、內容責任難以界定的工作;調查問卷法適應范圍較寬，可廣泛應用。在這里，我們采用調查問卷的方式進行調查。

　　3.職務調查表的設計：職務調查表的內容應包含：崗位基本信息;工作的目標、內容、要點、程序、頻度、審核權限;責任與權利;職務關系分析;工作基本特性的調查;任職資格調查等。(詳見附件2)。

　　4.職務調查的展開：以最小的業務單位(如小組)展開，主管或直接上司應仔細核對調查表內容是否屬實，確保工作無漏項。

　　三、工作分析：

　　1.根據職務調查表反饋的信息，可歸納出部門或小組應完成的具體的事情。如人力資源小組的工作有：

　　工資政策、工資審計、工資核算、獎金核算及相關說明(含員工關系);保險研究、福利政策、實務操作與宣傳推廣;公司年度與年中考核評議;業績考核及專項考核;激勵體系

　　(車房改革、期權、獎懲)的方案設計、實施監督與相關說明;招聘錄用;工作分析;人力資源分析;滿意度調查;月人力資源信息統計;外事工作(包括：辦理集團出國件、辦理臨時赴港澳件、辦理集團赴港長證及管理、每年度外事年審、辦理深港兩地車手續、與出國赴港相關的工作);戶口調動(包括接受應屆畢業生、招調工與商調干手續、戶口糧油落戶手續、市內調動手續);勞動合同(總部勞動合同簽訂與解除、集團勞動合同簽訂的跟蹤與管理、暫住證的辦理、年度勞動年審);體檢(年度集團職員體檢工作、年度集團經理體檢工作、幫助并指導集團下屬公司的年度體檢計劃、新職員入職體檢安排、不定期做網上保健);職稱(辦理每年度職稱評審;安排每年度職稱考試);人事政策制定(有關招聘、薪酬、福利、考核等政策的檢討及修改完善);人事政策推廣、制度落實;職務任免審批;員工關系;薪金(包括工資、午餐費、飲料費、獎金、雙薪、過節費等制單發放及申報工資報表、統計表);檔案、人力資源庫、人事部文檔管理(包括員工一、二級檔案及人事部文件歸檔管理;人事資料庫的增補和管理維護;新職員入職、轉正資料審核及資料核對及歸檔工作;利用人力資源庫資料做薪金、人員變動情況表、職務任免等統計表);

　　人事部內務及日常事務工作;集團公司的戶口簿、糧油簿、人事部、公司黨委等印章管理;職員的賀禮、帛金及獨生子女等制單發放工作;接待來訪;人事審批;人事部網頁維護;工資成本測算。

　　2.根據小組的任務，按事件的性質進行歸類，可歸集為以下幾個模塊：

　　進出、調配、任免模塊：人員招聘錄用、人員調配、人事任免;

　　工作分析、人力規劃模塊：進行工作分析，組織設計與職務系列來確定，編制職務規范，職務價值評價;人力資源規劃(預測人力資源需求，對人員需求與供給狀況進行分析，編制人員招聘計劃、晉升計劃，人力成本分析與預算);

　　雜項模塊：滿意度調查、人力資源市場調查、網頁維護;

　　考核模塊：建立考核體系并組織實施，包括年度年中考核以及業績考核等專項考核;

　　薪酬前操作模塊：工資審計、工資調整、工資核算、獎金核算及相關說明;

　　保險模塊：社會保險，商業保險的選擇、談判及投保;

　　福利模塊：完善福利體系，制定福利計劃并組織實施(體檢、網上保健、醫療、休假);

　　薪酬后操作模塊：薪金(包括工資、午餐費、飲料費、獎金、雙薪、過節費等制單發放及申報工資報表、統計表);

　　戶口、合同、印章模塊：集團公司的戶口簿、糧油簿、人事部、公司黨委等印章管理;職員的賀禮、帛金及獨生子女等制單發放工作;戶口調動(包括接受應屆畢業生、招調工與商調干手續、戶口糧油落戶手續、市內調動手續);勞動合同(總部勞動合同簽訂與解除、集團勞動合同簽訂的跟蹤與管理、暫住證的辦理);

　　人事信息管理模塊：檔案、人力資源庫、人事部文檔管理(包括員工一、二級檔案及人事部文件歸檔管理;人事資料庫的增補和管理維護;新職員入職、轉正資料審核及資料核對及歸檔工作;利用人力資源庫資料做薪金、人員變動情況表、職務任免等統計表);人事部內務及日常事務工作;人事部網頁維護;

　　外事模塊：辦理集團出國件、辦理臨時赴港澳件、辦理集團赴港長證及管理、每年度外事年審、辦理深港兩地車手續、與出國赴港相關的工作;年度勞動年審;

　　政策制定模塊：各種人事政策的制定、檢討與改進;人事審批;

　　員工關系模塊：勞資協調和咨詢，勞資糾紛處理，離職面談，人事申訴的處理，員工合理化建議制度的推行，接待來訪等。

　　3.工作關系分析：

　　對上述十三個模塊之間進行工作分析,找出各個模塊之間的相互關系,將主要和關鍵的關系列出。(見附件3)

　　4.工作分析的幾點說明：

　　a.工作分析中將職務調查中得到的工作事件打亂羅列十分重要，這有助于管理者對部門工作進行重新認識，有助于業務流程的創新;

　　b.工作模塊的設定與關系分析、職務設定實質上是同一過程、按同一思路進行的;

　　c.在附件3中可看出，各工作模塊與人事信息平臺之間的關系十分緊密，這對于信息平臺的要求很高，如人員素質達不到，有可能形成瓶頸現象;另外一種方案，將人事信息平臺的功能分解到各個模塊，由各個職位管理相應的信息，就象企業現實情況一樣，這樣一來關系圖可大大簡略，但由于不能信息共享而會造成資源浪費，亦不利于小組(部門)的長遠發展與規范化建設，故在此不對這一方案進行討論。

　　四、職務設計:

　　在上述工作關系分析的基礎上，再考慮任職者的能力與資格，就可以設計出職務，或對現有業務流程重組，進行職務再設計。

　　1.職務設計的原則：

　　a.“因事設職”是總的原則，但在實踐中應考慮人的因素;

　　b.系統性原則：職務設計一定要與公司組織設計的思路相適應，不同的職務既要區別、又要相互依存，應形成一個有機的整體，發揮組織的最大效能;

　　c.實用性原則：在將工作事件與工作目標結合過程中應充分考慮工作現狀與人員的能力等方面，既不能要求過高，以免造成“寡婦的丈夫”這樣的職位;但也不能過于遷就于任職者的能力，應在一定程度上讓員工通過學習、努力來適應工作;

　　d.簡單化原則：在進行職務設定時，應盡可能地將復雜的關系包含在一個職位中，這樣可減少人力成本并提高效率;

　　e.匹配原則：職務設計中應考慮每個人的工作量是否飽滿，時間是否均衡等;

　　2.根據上述原則并結合小組情況,經討論后認為可設定以下職位:

　　a.人力資源主管：負責政策制定與員工關系模塊，對小組工作全面負責;

　　b.招聘與錄用專員：負責進出調配任免模塊、工作分析人力資源規劃模塊以及雜項;

　　c.績效與報酬管理專員：負責考核、薪酬前操作、保險、福利等;

　　d.人事信息管理專員：負責人事信息管理模塊、薪酬后操作模塊以及戶口、合同、印章模塊;

　　e.外事專員：負責外事模塊。

　　五、職務說明書的形成：

　　1.職務說明書用于明確職務的職責權限，崗位工作的基本特性，任職資格要求等，便于新任職者盡快了解熟悉工作，也便于對崗位工作進行考核與監督;

　　2.職務說明書的要素應包含職位基本信息、工作內容、工作基本特性、任職資格等(詳見附件4);

　　3.根據上面完成的職務分析與設計，可形成五個職務的職務說明書，在此僅以人力資源主管為例示意：(見附件4)

　　4.注意事項：

　　a.對于工作內容的描述，包括工作目標、要點、內容、時間頻度、程序、審批權限以及失誤等，應當盡可能地具體、量化(參見附件4);

　　b.區分職務與職位(崗位)的區別，工作目的、范圍、方法、職責等完全相同的職位(崗位)族構成職務，在形成職務說明書時應注意，以免引起誤解。如人事部定崗定編材料中對行政后勤崗位的描述，該崗位定員4人，工作內容為固定資產綜合管理、前臺接待、辦公事務管理、宿舍房屋管理、食堂管理，顯然崗位職責不清，亦不可能形成同一職務，職務說明書未起到應有的作用;

　　c.對工作基本特性與任職資格的描述應按同一標準確定，以免發生偏差。

　　六、關于職務價值的確定：

　　1.職務價值評價的基本任務是對崗位進行價值排序，即評估崗位重要性、確定崗位的職等職級。以此為基礎，確定薪酬、考核、晉升等才變得有根據，但是職務價值的確定較為復雜;

　　2.職務價值的評定是以工作為中心的，是對比的、判斷性的;

　　3.職務價值評定應考慮的因素：工作復雜性;所受的監督與給予的監督;言行的效力和影響范圍(責任與權力);與他人接觸的性質、范圍和程度，處理人際關系的方法和能力;承擔本職位所需的資格條件;勞動強度與工作環境等。

　　4.職務評價的方法：一般來講，有排列法、因素計總法、因素比較法等。

　　(1)排列法：有關人員組成合格的專門機構，如職務評定委員會;根據職務調查資料或職務說明書做出簡潔的、易于對比的職務描述;確定評定標準，對各個職位打分;評定結果匯總，計算平均得分，進而得出個職位的綜合相對次序。這種方法易出現主觀傾向，應通過培訓提高評價人員的價值判斷力，或可通過重復評價三次取平均值來消除主觀誤差。

　　(2)因素計總法：組建評價機構后，首先選擇關鍵性的評價要素并對要素進行定義;確定要素的等級數目，確定要素權重;按照等級標準和等級點數打分;匯總得分并計算總平均點數;確定職務等級，制定職務等級與平均點數范圍之間的對應表。這種方法可避免一定的主觀隨意性，但操作起來較繁瑣。

　　(3)因素比較法：首先選擇一些有代表性的關鍵職位;按關鍵職位，選定評價因素，并確定因素分值;按照每個評價因素分別對關鍵職位排序，并配給適當的分數;將全部職位的各個因素與已評定完的關鍵職位對比，其職位的某因素與哪一關鍵職位的某因素相近，就參照它得分;將各職位的各因素得分加總，得出各職位的總分;對各職位的總得分相比較，就可訂出各職位的等級排序。這一方法較簡便、客觀，有一定的準確性和彈性。

　　5.由于時間的關系，在深圳實習期間未能完成職務價值的評定工作。

　　七、職務分析結果的運用：

　　職務分析過程對于組織設計、業務流程重組等的作用，在上述分析過程已經說明，其他方面的運用如下：

　　1.人員錄用與調配：根據任職資格要求，可指導錄取到適合工作的和對工作滿意的人員，并可使新職員盡快地熟悉工作;

　　2.員工教育與培訓：對于公司老職員，為使其更好地適應本工作或新崗位，可比照職務說明書尋找差距(可結合考核結果)，由人事部和員工本身共同努力通過再教育和培訓等提高員工能力;

　　3.工資確定：通過公司職務價值評價，可得出公司各崗位之間的價值排序，如確定為1～9個職等;根據各個職位的任職資格要求和任職者的資歷、能力、貢獻等確定出職級(如可設計為1～20級);與每一職等、職級相對應，可確定出任職者在這一職位上的工資�？捎煤瘮当硎鰹椋�

　　職等=f(職務價值排序)

　　職級=g(任職資格，能力，貢獻等)

　　薪金等級N=N(職等，職級)

　　4.考核與晉升：職務分析界定了崗位的職責與任職資格，這可直接作為員工考核的標準和依據;職務分析同時也給出了職務的價值排序和對任職者的要求，這對員工崗位的調配、晉升以及隨之而來的薪酬調整提供了有力的根據。

　　三、幾個需注意的問題

　　一、在職務分析過程中，尤其在職務調查和職務價值評價過程中，由于會關系到被調查者和評價者的利益，可能出現各崗位、各部門擴大其工作重要性的本位主義傾向，從而影響結果的可靠性;同時還可能受調查者和評價者的素質、能力所限，比較容易出現信息失真。這就要求慎重選擇評價者、并給予適當的培訓;另一方面，亦可采用交叉評判的方法，以降低主觀誤差。

　　在職務說明書中，對工作的描述容易出現兩種傾向：第一種傾向就是把各種工作的內容、職責等盡可能地詳細描述出來;第二種傾向就是過于簡略。第一種情況下，職務工作界定得太清楚則可能使員工有“各掃門前雪”的心理，不利于協作;第二種情況下，過于簡略則易流于形式，起不到職務說明的作用。對于非常具體、獨立的工作，如生產線的操作工，可以非常詳細地描述其工作內容與職責;而對于公司職員，在明確主要職責的同時，應留出一定的模糊空間，容許交叉，以保證組織任務的完成。

　　二、動態組織的情況：

　　通常職務分析體系基本上是建立在近似靜態的基礎上的，即職務相對穩定。但在經濟全球化的宏觀大背景下，要求企業對外界要有迅速的反應，公司處于動態的變化之中，這就意味著公司的組織結構、部門的任務以及職務等會頻繁地被調整，這給職務分析帶來了新的挑戰。這就要求我們在進行職務分析時要充分考慮到組織未來的變化和職務的適應性，例如在職務說明書上對工作描述可以模塊化，即以獨立的工作單元為單位，以便調整。這一課題還有待于進一步的研究。

　　三、關于職務價值評定。

　　在研修期間，有人提出職務分析的新思路，就是找出幾個相互獨立的客觀指標(如A、B、C、D、E等);再用這些指標對各崗位進行評估，得出幾個參數(a、b、c、d、e);對于各個指標，可根據企業理念規定出各個指標的權重(q1，q2，q3，q4，q5)，最后可得出崗位重要性指標為：x=a×q1+b×q2+c×q3+d×q4+e×q5。

　　但是從根本上講，職務價值評定反映了企業的文化價值觀與戰略思想，如高科技企業認為R&D很重要，而消費品制造商則認為營銷很重要。對于人們頭腦中主觀的價值觀用較為客觀的指標來刻畫，這是一件較困難的事;如果存在這樣的指標的話，用他們來評估崗位重要性也是一個主觀的過程，他受評估者影響較大，很難做到真正客觀。所以說，用這種方法得出客觀的關于崗位重要性的量化指標基本上是不現實的;即便能得出，其成本亦太高。與其這樣，不如直接在主觀層面上進行，自上而下展開，如用上述介紹的方法。

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