- 相關推薦
論企業內的設計管理
摘要： 在知識經營作為企業發展核心的大趨勢下，企業內的設計已經不是從前的工業設計，而是把經營資源轉變成了知識設計。隨著對設計理解的改變和設計作用的增大，企業如何管理設計就成為現代企業管理的重要內容。本文從設計師的管理和設計部門的管理兩個方面來探討企業內的設計管理。關鍵詞：設計資源/設計管理/設計師管理/設計部門管理
在生產和消費緊密結合的現代產業社會里，判斷消費的欲求動向是經濟學研究的重要部分。在經濟學里作為消費心理的研究參照，以美國著名心理學家馬斯洛（A. H. Maslow）提出的“欲求五階段”最為著名。這五個階段是從最初的生存欲求階段，到安全欲求階段，到親和欲求階段，再到尊嚴欲求階段，最后是實現自身價值的欲求階段�，F代社會已經從欲求的初級階段向高級階段轉變，企業只生產具備使用機能的產品已經滿足不了向高級階段過渡的消費心理，含有人情味、實現個性化、引導新生活方式的產品才是這個時代的需要。
在欲求向高級階段轉化的過程中，企業的經營資源也發生了變化。從前的企業經營資源是由人、物、資金、信息這四個要素構成的。企業利用這些經營資源只能實現產品的基本使用機能，滿足初級階段的消費欲求。為了尋找生產和消費的最佳結合點，實現高級階段的消費欲求，設計開始融入到了以生產和消費作為最大目的的產業社會當中，成為四個基本經營資源之后的第五個經營資源。
隨著我國消費市場的日趨成熟，大多數制造業企業開始認識到設計作為經營資源的重要性。作為設計管理的重要一環，只有明確設計師的管理和設計部門的管理，才能確保企業生產出滿足消費欲求的產品，實現企業向知識型（品牌型）的轉變。
一、設計師的管理
在企業經營中，如果不考慮專門技能，設計師只是企業雇用的一員，在他所屬的職能范圍內活動。而如果這個普通的一員具備了設計技能，他的活動范圍就不僅僅限于產品設計，也可以把企業活動的整體作為設計對象，將權限擴大到設計企業。如何合理活用這種技能性人才，已經不單純是人力資源分配的問題，也是企業經營管理方法的問題。在設計管理方法中，對設計師的管理可以從下面兩個方面來理解:
1. 企業最高經營者對設計師的定位
設計師是設計資源的執行者，企業活用設計資源是通過活用設計師實現的。所以能否實現設計的經營資源化就取決于企業對設計師如何定位。作為活用設計和設計師的典范，日本的索尼公司是最有代表性的企業。下面具體看一下它的經驗。
先進的技術和強大的設計是索尼保持獨特風格的武器。1979年SONY的創始人之一盛田紹夫任命設計師黑木靖夫領導開發的第一代Walkman，徹底改變了人們聽音樂的傳統方式。隨后，他又任命黑木靖夫為“商品本部”部長，確立了設計師在企業管理層的地位。獲得權力的設計師也會把設計的權限擴展到設計企業。在索尼的品牌設計，以及整個產品宣傳上設計師黑木靖夫都起到了重要作用。
1982年，以將技術、設計、音樂完美結合為理念，新一代最高經營者大賀典雄帶領索尼開發成功了在今天最為廣泛使用的音樂載體—CD。隨后，大賀典雄將擔任了13年的最高經營者職位交給了負責廣告、設計及宣傳部門的常務董事出井伸之。大賀典雄的選擇表明，SONY此后的發展方向是用設計為已有的技術增加價值，滿足不斷出現的消費欲求。
索尼的特點是，最高經營者都是從本人出發認可設計，從而提高設計師在企業內的地位和影響力，同時，也認識到把設計師培養成高級管理者的重要性。和索尼相比，在工業設計概念導入我國20余年后的今天，大多數企業經營者仍然認為設計是附屬品，工業設計師、設計部門可有可無。而企業的經營領導層里設計師出身的管理者更是寥寥無幾。正是因為這種輕視，導致我國在法制還不規范的市場競爭下，模仿品大量泛濫。這種現象持續10年之后，根據20世紀90年代后期的調查統計，亞洲地區生產的模仿品已經占全世界的70%，其中中國占到了一半。直至今日，中國留給世界的印象還是“擅長模仿”和“精通加工”。所以，許多學者認為中國企業發展的關鍵是學會活用設計。筆者認為，企業最高經營者認識設計師的作用是活用設計資源的第一步。
2. 設計師能力的提高
設計的伸展空間很大，不同資質的設計師會使設計發揮不同的效應。設計師要提高自身能力，企業對設計師的培養也同樣重要。
(1)設計師自身能力的提高
現代知識企業對設計師能力的要求不僅局限在造型能力上，更強調設計師的協調和假說提示能力。
隨著自然環境、人口動態、政治、經濟、文化、技術、消費欲求等等因素的變化，設計師不僅和本企業其它部門接觸，與企業外部關聯機構的接觸也日趨頻繁。目前由于企業之間技術的共同性，技術所有權的保持越來越困難。伴隨高級階段消費欲求的到來，一些學者認為僅憑獲取技術是不能維持競爭優勢的，企業還要與顧客建立良好的關系，從中獲取新的價值，也稱之為顧客價值。顧客價值＝What（顧客需要什么） How（企業如何滿足顧客）。設計師是消費者的代言人，可以直接告訴企業顧客需要什么。同時設計師也是企業的一員，可以根據顧客的需求解決問題。所以設計師的協調能力是企業對設計師的新要求。這種協調不僅體現在字面的協助和調停，更是和內外關聯機構解決產品在開發、生產、銷售、流通等方面的問題的能力，也是從消費者的立場解決問題的能力。通過設計師的協調，企業與顧客可以建立良好的關系。
另一個重要能力是假說提示能力，這也是近年日本設計界對設計師教育研究提出的課題。假說提示能力的定義是根據感性和各種各樣的數據構成假說的能力。理論世界和非理論世界是組成想象方法論的兩個部分。假說提示就是在理論世界里，從過去或者是現在的經驗中，提示解決問題的方法；在非理論世界里，從偶然、類似和假想的經驗中，提示可能的抽象的解決方法。假說提示能力要求設計師在產品開發中具備超越制品本身模樣的思考能力。今天，社會問題越來越多，設計師作為生產者和生活者的代言人，在推進設計項目和提示假說的過程中已經和整個社會的發展緊密聯系在一起了。
(2)企業對設計師的培養
除了學校教育之外，對設計師的培養更重要的是企業內的培養。如果從企業的角度看設計師成長過程的話，可以歸納為三個階段。第一階段是設計師從設計專業畢業之后進入企業，開始接觸實際具體的設計項目。第二階段是設計師通過設計項目的積累，逐步成為設計項目的管理者。第三階段是設計師成為企業的開發核心，為企業創造更高的效益。在成長的第二個階段里，一般都是30至35歲的設計師，無論從年齡還是發展空間來看，將來他們都會成為企業開發核心的中堅力量，所以對這個階段設計師的培養是最重要的。大多數企業都希望這個階段的設計師非常熟悉
【論企業內的設計管理】相關文章：
控制論與企業內控制度的設計03-23
論日企提升效率管理的特點及啟發03-11
論企業內部控制的風險管理機制03-15
論企業內部控制03-18
論企業內部營銷03-23
論企業內控制度建設03-23
論企業內部有效溝通03-21
論企業內部的審計職能03-22
論企業內部審計作用的發揮12-09