論項目管理理論在賽事門票銷售中的應用

論項目管理理論在賽事門票銷售中的應用

摘要：通過對項目管理知識體系的概述，對其應用于體育賽事門票銷售工作的可行性進行分析，然后把體育賽事門票銷售工作按照項目管理的整個生命周期劃分為論證、計劃、實施與控制、結束五個階段，對每一階段的實施運用項目管理的技術方法進行探討，并得出結論。
　　關鍵詞：項目管理；體育賽事；門票銷售
　　
　　1　體育賽事門票銷售與項目管理
　　
　　1.1　門票收入對體育賽事商業化運作的作用及存在的問題
　　眾所周知，多數賽事從門票銷售獲得的資金，甚至成了賽事的主要收入來源之一。先來看看國際市場：NBA和英超、意甲、西甲等足球五大聯賽的門票收入一般在總收入的1／4左右，而2004年雅典奧運會的門票收入只相當于總收入的1／10，2004的悉尼奧運會門票收入則達3.56億美元，相當于總收入的1／6。再來看看國內市場：首屆中國網球公開賽球票的銷售也是公開賽最為重要的收入之一，愛瑪票務獲得2004-2008年中國網球公開賽的票務權。愛瑪票務為首屆中網設計了多種類型的門票，價格從40-1280元。此外還有兩套豪華套餐；價格為6500元的黃金套票和價格為5500元的VIP套票，門票的總收入達到2000萬人民幣，可以說也獲得了成功。與此同時，體育賽事門票銷售中也存在著一系列的問題：思想觀念問題；應變能力問題；降低成本問題；部門協作問題；提高效率等問題。這些問題要求我們必須重新審視對傳統體育賽事門票銷售中的管理工作。
　　
　　1.2　項目管理的概述
　　項目管理是指在一個連續的過程中為達到項目目標，對項目所有資源進行的規劃、組織、監測和控制。
　　項目管理知識體系一般常被提及的有三類：第一類， PMBOK(the Project Management Body of Knowledge)，由 1969年創立的美國項目管理協會(Project Management In- stitute，PMI)。這個體系包括5個階段：專案啟動、計劃、執行、控制、首尾，和9個領域：范圍管理、時間管理、費用管理、質量管理、人力資源管理、溝通管理、風險管理、采購管理、綜合管理。PMBOK是項目管理中應用最多也是最重要的知識體系，我們將其進行圖例說明，見圖1。第二類，ICB (IPMA Competence Baseline)，由國際項目管理協會(Inter- national Project Management Association，IPMA)完成。認為“能力＝知識 經驗 個人品質”。內容將項目管理知識分為28個元素與14個附加元素，外加8個個人素質。第三類，BOK(Body of Knowledge)，由英國項目管理協會完成。分為以下7個部分：總則，戰略，控制，技術，商務，組織，人員。
　　
　　1.3　體育賽事門票銷售進行項目管理的可行性
　　(1)任何體育賽事門票銷售工作都有明確的銷售及經濟目標。在當前的市場經濟條件下。體育賽事的舉辦已經從計劃經濟時期的國家包辦發展到商業化運作。賽事組織者必須對賽事門票銷售進行科學的預測與決策，制定符合該賽事特點的銷售目標與方案，使體育賽事獲得良好的經濟支撐與保障，從而獲得更好的發展。
　　(2)體育賽事門票銷售活動(在一般情況下)是一種一次性的任務，具有獨特性和唯一性。賽事門票銷售工作是為了達到一些特定的目標，在一個特定時間內進行的。即使體育組織機構舉辦同樣項目的比賽，并且有著同樣的目標，那么不同體育賽事門票銷售工作也會因為環境的不同顯出各自的獨特性。
　　(3)體育賽事門票銷售活動有具體的時間計劃或有限的生命周期。體育賽事門票銷售工作有一個開始的時間和計劃完成的時間，任何一項體育賽事門票銷售工作都不可能無限期的延續下去。
　　(4)體育賽事門票銷售活動具有組織的臨時性和開放性。門票銷售工作部門需要與賽事組委會財務部門、市場開發部門、宣傳部門等進行協作，必要時也可以在上述部門進行人員抽調組成臨時的票務銷售部門，賽事結束時解散。
　　(5)體育賽事門票銷售工作需要使用各種資源來完成任務。在這里資源包括人力、組織、設備、原材料和工具。
　
　　綜上所述，體育賽事門票銷售活動進行項目管理是可行的。 　　2　體育賽事門票銷售項目管理的步驟與具體實施辦法
　　
　　2.1　論證階段
　　如前所述，既然用商業運作的方式體育賽事，且門票銷售工作進行項目管理是可行的，那么我們就可以繼續進行下面的步驟。
　　
　　2.2　規劃階段
　　在這一階段，我們要為首賽事門票銷售編制各種計劃(針對本次賽事門票銷售的成本與預期收入計劃、工期進度計劃、銷售人員管理計劃等)，制定相關的制度與程序，對整個門票銷售實施方案進行研究。該階段可以運用項目管理理論中的工作分解結構圖法(WBS)。
　　WBS(Work Breakdown Structure)是項目管理中的一種基本方法。它主要應用于項目范圍管理，是一個在項目全范圍內分解和定義各層次工作包的方法。它按照項目發展的規律，依據一定的原則和規定，進行系統化的、相互關聯和協調的層次分解。結構層次越往下層則項目組成部分的定義越詳細。WBS最后構成一份層次清晰，可以具體作為組織項目實施的工作依據。首屆“信管杯”電子競技大賽門票銷售工作WBS如圖2。
　　
　　2.3　實施與控制階段
　　2.3.1　比賽前的門票銷售
　　除了大量的廣告之外，以下方法能有效地增加銷售和提高本次電子競技比賽入座率：團體票、移交、打折和贈票。
　　①團體票：門票銷售部門在有大量剩余座位時可以考慮銷售團體票。一些體育賽事擁有一個銷售團體票的大客戶部，體育組織有時把一些位置差的座位作為團體座位。但是，從長遠來看這個策略可能會不利于體育事業的發展并會減少團體票的銷售量。
　　②移交：門票銷售部門可以把票移交給另外一個群體或組織，讓它來賣掉這些門票。最常見的是把門票移交給拉拉隊和慈善組織。
　　③打折：體育賽事主辦者也可以對門票進行打折銷售。但門票銷售部門應該注意不要在倉促慌亂的情況下進行打折。首先，這會降低門票的預期收入使體育賽事組織顯得悲觀失望。其次，如果顧客知道組織可能會在比賽當日對門票打折，他們會等待下去。再次，那些已經買了門票的人可能會在心理上失去平衡并要求退票。
　　④贈票：如果門票銷售大大低于預期值，為了增加觀眾，門票銷售部門還可以發放比正常情況下要多得多的贈票。同時可以在特許權和停車場以及紀念品銷售上獲得更多的收益。另外，把門票贈送給慈善組織也有助于改善公共關系。
　　2.3.2　比賽當天的門票銷售
　　為了及時有效地完成比賽當日的所有任務，門票銷售部門必須做好準備并按照既定程序辦事。許多準備必須在售票窗口開放前(通常在比賽開始前90分鐘)完成。首先，門票銷售部門必須為每個銷售人員準備好零鈔。其次，門票銷售部門必須分給每個銷售人員足夠的門票。如果銷售人員那里有打印機，就應該準備充足的印制原材料。在數完他們的票和零鈔之后，每個銷售人員必須填寫書面材料以表明對比賽負責。門票銷售主負責人也要分一部分門票，這樣他就可以分給那些賣完自己份額的銷售人員。再次，銷售人員必須在賽前使門票總數和賽前收到的款項相符合。協調工作可以在比賽的當天早上做或在前天晚上做，以便在比賽之前消除差錯。
　　2.3.3　比賽期間的門票銷售
　　首先，組織應該雇傭經驗豐富的銷售人員。其次，門票銷售部門應該有個標志明顯的窗口及指示牌，電子競技迷們可以在這里拿到已經付過錢的門票、贈票或者某人留的票。再次，門票銷售部門應該盡可能地預留一些機動人員來處理可能發生的情況。
　　該階段可以運用項目管理理論中的組織分解結構圖法(OBS)與責任距陣法。
　　OBS(Organization Breakdown Structure)是項目管理由WBS演化而來的一種方法。它是一個在組織范圍內分解各層次人員的方法。從OBS圖中，我們可以比較清晰地看到本次賽事活動的團隊人員的構成以及明確各人在團隊中的位置。解和責任距陣，每一名團隊成員可以明確自己在本次賽事中的任務，如果在賽事中遇到任何問題，應主動地與誰進行溝通。
　　責任距陣時反映WBS中各項工作由何人負責的矩陣式表格。這是在項目管理中一個十分重要的工具，因為它強調每一項工作細目由誰負責，并表明每個人的角色在整個項目中的地位。
　　
　　2.4　收尾階段
　　門票銷售實施與控制階段結束之后，我們要對照本次賽事預期計劃的各種指標，以及各項制度和計劃階段所提到的各種要求進行比較、總結，與本次比賽的其他部門進行工作交接，比如將銷售票款上繳財務部門，并與起進行核對；與后勤部門協作清理銷售網點。最后解散該門票銷售部門。

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