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論項目管理理論在賽事門票銷售中的應(yīng)用
摘要：通過對項目管理知識體系的概述，對其應(yīng)用于體育賽事門票銷售工作的可行性進行分析，然后把體育賽事門票銷售工作按照項目管理的整個生命周期劃分為論證、計劃、實施與控制、結(jié)束五個階段，對每一階段的實施運用項目管理的技術(shù)方法進行探討，并得出結(jié)論。關(guān)鍵詞：項目管理；體育賽事；門票銷售
1 體育賽事門票銷售與項目管理
1.1 門票收入對體育賽事商業(yè)化運作的作用及存在的問題
眾所周知，多數(shù)賽事從門票銷售獲得的資金，甚至成了賽事的主要收入來源之一。先來看看國際市場：NBA和英超、意甲、西甲等足球五大聯(lián)賽的門票收入一般在總收入的1／4左右，而2004年雅典奧運會的門票收入只相當(dāng)于總收入的1／10，2004的悉尼奧運會門票收入則達3.56億美元，相當(dāng)于總收入的1／6。再來看看國內(nèi)市場：首屆中國網(wǎng)球公開賽球票的銷售也是公開賽最為重要的收入之一，愛瑪票務(wù)獲得2004-2008年中國網(wǎng)球公開賽的票務(wù)權(quán)。愛瑪票務(wù)為首屆中網(wǎng)設(shè)計了多種類型的門票，價格從40-1280元。此外還有兩套豪華套餐；價格為6500元的黃金套票和價格為5500元的VIP套票，門票的總收入達到2000萬人民幣，可以說也獲得了成功。與此同時，體育賽事門票銷售中也存在著一系列的問題：思想觀念問題；應(yīng)變能力問題；降低成本問題；部門協(xié)作問題；提高效率等問題。這些問題要求我們必須重新審視對傳統(tǒng)體育賽事門票銷售中的管理工作。
1.2 項目管理的概述
項目管理是指在一個連續(xù)的過程中為達到項目目標(biāo)，對項目所有資源進行的規(guī)劃、組織、監(jiān)測和控制。
項目管理知識體系一般常被提及的有三類：第一類， PMBOK(the Project Management Body of Knowledge)，由 1969年創(chuàng)立的美國項目管理協(xié)會(Project Management In- stitute，PMI)。這個體系包括5個階段：專案啟動、計劃、執(zhí)行、控制、首尾，和9個領(lǐng)域：范圍管理、時間管理、費用管理、質(zhì)量管理、人力資源管理、溝通管理、風(fēng)險管理、采購管理、綜合管理。PMBOK是項目管理中應(yīng)用最多也是最重要的知識體系，我們將其進行圖例說明，見圖1。第二類，ICB (IPMA Competence Baseline)，由國際項目管理協(xié)會(Inter- national Project Management Association，IPMA)完成。認(rèn)為“能力＝知識 經(jīng)驗 個人品質(zhì)”。內(nèi)容將項目管理知識分為28個元素與14個附加元素，外加8個個人素質(zhì)。第三類，BOK(Body of Knowledge)，由英國項目管理協(xié)會完成。分為以下7個部分：總則，戰(zhàn)略，控制，技術(shù)，商務(wù)，組織，人員。
1.3 體育賽事門票銷售進行項目管理的可行性
(1)任何體育賽事門票銷售工作都有明確的銷售及經(jīng)濟目標(biāo)。在當(dāng)前的市場經(jīng)濟條件下。體育賽事的舉辦已經(jīng)從計劃經(jīng)濟時期的國家包辦發(fā)展到商業(yè)化運作。賽事組織者必須對賽事門票銷售進行科學(xué)的預(yù)測與決策，制定符合該賽事特點的銷售目標(biāo)與方案，使體育賽事獲得良好的經(jīng)濟支撐與保障，從而獲得更好的發(fā)展。
(2)體育賽事門票銷售活動(在一般情況下)是一種一次性的任務(wù)，具有獨特性和唯一性。賽事門票銷售工作是為了達到一些特定的目標(biāo)，在一個特定時間內(nèi)進行的。即使體育組織機構(gòu)舉辦同樣項目的比賽，并且有著同樣的目標(biāo)，那么不同體育賽事門票銷售工作也會因為環(huán)境的不同顯出各自的獨特性。
(3)體育賽事門票銷售活動有具體的時間計劃或有限的生命周期。體育賽事門票銷售工作有一個開始的時間和計劃完成的時間，任何一項體育賽事門票銷售工作都不可能無限期的延續(xù)下去。
(4)體育賽事門票銷售活動具有組織的臨時性和開放性。門票銷售工作部門需要與賽事組委會財務(wù)部門、市場開發(fā)部門、宣傳部門等進行協(xié)作，必要時也可以在上述部門進行人員抽調(diào)組成臨時的票務(wù)銷售部門，賽事結(jié)束時解散。
(5)體育賽事門票銷售工作需要使用各種資源來完成任務(wù)。在這里資源包括人力、組織、設(shè)備、原材料和工具。
綜上所述，體育賽事門票銷售活動進行項目管理是可行的。 2 體育賽事門票銷售項目管理的步驟與具體實施辦法
2.1 論證階段
如前所述，既然用商業(yè)運作的方式體育賽事，且門票銷售工作進行項目管理是可行的，那么我們就可以繼續(xù)進行下面的步驟。
2.2 規(guī)劃階段
在這一階段，我們要為首賽事門票銷售編制各種計劃(針對本次賽事門票銷售的成本與預(yù)期收入計劃、工期進度計劃、銷售人員管理計劃等)，制定相關(guān)的制度與程序，對整個門票銷售實施方案進行研究。該階段可以運用項目管理理論中的工作分解結(jié)構(gòu)圖法(WBS)。
WBS(Work Breakdown Structure)是項目管理中的一種基本方法。它主要應(yīng)用于項目范圍管理，是一個在項目全范圍內(nèi)分解和定義各層次工作包的方法。它按照項目發(fā)展的規(guī)律，依據(jù)一定的原則和規(guī)定，進行系統(tǒng)化的、相互關(guān)聯(lián)和協(xié)調(diào)的層次分解。結(jié)構(gòu)層次越往下層則項目組成部分的定義越詳細(xì)。WBS最后構(gòu)成一份層次清晰，可以具體作為組織項目實施的工作依據(jù)。首屆“信管杯”電子競技大賽門票銷售工作WBS如圖2。
2.3 實施與控制階段
2.3.1 比賽前的門票銷售
除了大量的廣告之外，以下方法能有效地增加銷售和提高本次電子競技比賽入座率：團體票、移交、打折和贈票。
�、賵F體票：門票銷售部門在有大量剩余座位時可以考慮銷售團體票。一些體育賽事?lián)碛幸粋�銷售團體票的大客戶部，體育組織有時把一些位置差的座位作為團體座位。但是，從長遠(yuǎn)來看這個策略可能會不利于體育事業(yè)的發(fā)展并會減少團體票的銷售量。
②移交：門票銷售部門可以把票移交給另外一個群體或組織，讓它來賣掉這些門票。最常見的是把門票移交給拉拉隊和慈善組織。
③打折：體育賽事主辦者也可以對門票進行打折銷售。但門票銷售部門應(yīng)該注意不要在倉促慌亂的情況下進行打折。首先，這會降低門票的預(yù)期收入使體育賽事組織顯得悲觀失望。其次，如果顧客知道組織可能會在比賽當(dāng)日對門票打折，他們會等待下去。再次，那些已經(jīng)買了門票的人可能會在心理上失去平衡并要求退票。
�、苜浧保喝绻T票銷售大大低于預(yù)期值，為了增加觀眾，門票銷售部門還可以發(fā)放比正常情況下要多得多的贈票。同時可以在特許權(quán)和停車場以及紀(jì)念品銷售上獲得更多的收益。另外，把門票贈送給慈善組織也有助于改善公共關(guān)系。
2.3.2 比賽當(dāng)天的門票銷售
為了及時有效地完成比賽當(dāng)日的所有任務(wù)，門票銷售部門必須做好準(zhǔn)備并按照既定程序辦事。許多準(zhǔn)備必須在售票窗口開放前(通常在比賽開始前90分鐘)完成。首先，門票銷售部門必須為每個銷售人員準(zhǔn)備好零鈔。其次，門票銷售部門必須分給每個銷售人員足夠的門票。如果銷售人員那里有打印機，就應(yīng)該準(zhǔn)備充足的印制原材料。在數(shù)完他們的票和零鈔之后，每個銷售人員必須填寫書面材料以表明對比賽負(fù)責(zé)。門票銷售主負(fù)責(zé)人也要分一部分門票，這樣他就可以分給那些賣完自己份額的銷售人員。再次，銷售人員必須在賽前使門票總數(shù)和賽前收到的款項相符合。協(xié)調(diào)工作可以在比賽的當(dāng)天早上做或在前天晚上做，以便在比賽之前消除差錯。
2.3.3 比賽期間的門票銷售
首先，組織應(yīng)該雇傭經(jīng)驗豐富的銷售人員。其次，門票銷售部門應(yīng)該有個標(biāo)志明顯的窗口及指示牌，電子競技迷們可以在這里拿到已經(jīng)付過錢的門票、贈票或者某人留的票。再次，門票銷售部門應(yīng)該盡可能地預(yù)留一些機動人員來處理可能發(fā)生的情況。
該階段可以運用項目管理理論中的組織分解結(jié)構(gòu)圖法(OBS)與責(zé)任距陣法。
OBS(Organization Breakdown Structure)是項目管理由WBS演化而來的一種方法。它是一個在組織范圍內(nèi)分解各層次人員的方法。從OBS圖中，我們可以比較清晰地看到本次賽事活動的團隊人員的構(gòu)成以及明確各人在團隊中的位置。解和責(zé)任距陣，每一名團隊成員可以明確自己在本次賽事中的任務(wù)，如果在賽事中遇到任何問題，應(yīng)主動地與誰進行溝通。
責(zé)任距陣時反映WBS中各項工作由何人負(fù)責(zé)的矩陣式表格。這是在項目管理中一個十分重要的工具，因為它強調(diào)每一項工作細(xì)目由誰負(fù)責(zé)，并表明每個人的角色在整個項目中的地位。
2.4 收尾階段
門票銷售實施與控制階段結(jié)束之后，我們要對照本次賽事預(yù)期計劃的各種指標(biāo)，以及各項制度和計劃階段所提到的各種要求進行比較、總結(jié)，與本次比賽的其他部門進行工作交接，比如將銷售票款上繳財務(wù)部門，并與起進行核對；與后勤部門協(xié)作清理銷售網(wǎng)點。最后解散該門票銷售部門。
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