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顧問式銷售團隊績效評價策略
內容摘要：顧問式銷售團隊具有矩陣式組織結構、生命周期性、人員缺乏穩定性及存在跨團隊工作的特點，這就使績效考評面臨企業考評周期與銷售團隊生命周期不協調、銷售團隊考評方案難以統一、團隊成員對銷售行為的價值貢獻難以區分、職能部門評價結果與銷售團隊評價難以集成等問題。本文提出了銷售團隊生命周期考評策略、績效考評方案崗位規范策略、團隊成員價值貢獻崗位驅動策略及銷售團隊考評結果獨立使用策略。關鍵詞：顧問式銷售團隊 績效考評 策略
由于產品、售前、售后和客戶需求越來越復雜，需要為客戶提供產品功能、技術開發、安裝調試、應用培訓等專業化的解決方案，促使客戶做出有利于銷售方的采購決策。顧問式銷售團隊在市場營銷中凸顯了很強的生命力，其效果遠勝于個人銷售模式。 Donald W.Jackson對362家制造業公司調查發現，當客戶首次購買復雜產品、客戶需求信息很多、參與采購決策人員較多時，以及潛在銷售規模很大或剛推出新產品時，76.4%的企業使用團隊銷售方式。專職銷售人員需要整合技術開發、安裝調試、售后服務、業務管理等各領域專家，以顧問式銷售團隊的形式為客戶提供全方位的解決方案服務。客戶不僅通過顧問式銷售團隊獲取關于產品的信息，還可以判斷銷售方的技術與服務實力，即顧問式銷售團隊的綜合表現直接影響著客戶采購決策。因此，調動顧問式銷售團隊成員的積極性，釋放出團隊最佳能量，對完成銷售任務具有重要意義。而團隊成員積極性的調動與持續維系依賴于對其績效的正確評價，以及在此基礎上進行的團隊激勵。但顧問式銷售團隊具有獨特的運作模式及組織特點，對傳統的績效評價方法提出挑戰，是人力資源管理者必須探討的新問題。
顧問式銷售團隊的特點
（一）矩陣式組織結構
為了向客戶提供全面的售前咨詢服務，銷售團隊需要吸納技術開發人員、安裝調試人員、管理咨詢服務人員等參與，這些人員分布在各自的職能部門。銷售部門根據客戶情況、產品復雜程度、競爭對手實力，決定組建銷售團隊的規模及人員的素質要求，申請各部門委派適當人員，以組成顧問式銷售團隊。一般團隊角色由項目經理、客戶經理、技術顧問、實施顧問、管理顧問、商務顧問等構成，針對不同的客戶，可以對角色進行適當的調整或合并。顯然，顧問式銷售團隊是跨職能部門工作的組織，團隊成員既要接受職能部門經理的指令，又要接受項目經理的指令，并要在團隊與職能部門之間進行角色轉換，這是對績效評價提出特殊要求。
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顧問式銷售團隊不是固定的組織，而是針對特定的客戶銷售行為設立的臨時組織，其目標是促使客戶做出采購決策，完成銷售任務，一旦銷售活動結束團隊即宣告解散，成員便會回到各自的所在部門。在生命周期內，要經歷團隊組建、團隊磨合、銷售活動執行、團隊解散四個階段。團隊組建階段主要完成抽調或招募人員、角色分工、界定職責、了解客戶信息等事項；團隊磨合階段內不同來源的成員交流溝通信息、彼此熟悉、相互適應、根據需要調整職責權限；銷售執行階段是為客戶提供全面的咨詢服務的主體階段，為客戶進行產品介紹、技術答疑、編寫應用方案、安裝調試方案、培訓方案等；當客戶做出采購決策后，無論是被選中還是最終落選，銷售團隊的任務均告結束，予以解散。
（三）人員缺乏穩定性
由于團隊成員所在職能部門內工作調整，或者為了重要的銷售活動需要，團隊成員可能被更換，在銷售活動經歷時間很長的團隊中，團隊成員穩定性更差，團隊成員的變更對銷售工作造成很多影響，如新團隊成員與客戶不熟悉、團隊成員之間重新磨合、新老成員工作交接不完整并影響服務的質量等。
（四）跨團隊工作
在客戶較多的情況下，需要組建多個銷售團隊，但職能部門不能派出更多員工參與銷售活動，基于顧問資源的有限性，使得一名顧問必須在多個銷售團隊中承擔任務，跨團隊工作的現象不可避免。盡管跨團隊工作使員工滿負荷工作，可以提高員工的生產率；但更多情況下引起不良后果，如當多個銷售活動對顧問安排的工作沖突時，顧問限于資源和精力必須有所取舍，被顧問放棄服務的銷售團隊的工作質量將受到影響，引起該團隊的不滿情緒。解決跨團隊工作沖突的一個方法是引入客戶優先級概念，按照一定標準把客戶排序，當資源不足時首先保證高優先級客戶的銷售團隊需要。在沒有優先級的跨團隊工作環境中，面對沖突時顧問將無所適從。
顧問式銷售團隊績效評價的制約因素
（一）企業考評周期與銷售團隊生命周期的不協調
企業績效考評工作周期是相對固定的，無論考評周期是月度、季度、年度，還是其他長度時間�？荚u周期由工作特點、薪酬制度、信息化程度等因素確定。銷售團隊生命周期是由客戶采購活動決策周期確定的，不同客戶采購決策歷時長短不同，導致銷售團隊生命周期也不同。如A客戶采購ERP產品，由于其準備工作充分，采購決策速度較快，從招標工作開始計算，到決定供應商為止，歷時兩月；同樣是采購ERP產品，B客戶花費1年時間才做出決策。
考評周期與銷售團隊生命周期不協調造成兩個結果，一是當考評周期很長而銷售團隊生命周期較短時，團隊績效考評滯后，團隊成員的工作不能被及時考評，相應的激勵措施滯后，激勵效果可能喪失，而且容易在績效考評中出現近因效應；二是當考評周期短而銷售團隊生命周期較長時，團隊考評工作難以開展。因為銷售團隊的主要目標是完成產品銷售任務，在客戶尚未做出采購決策前，無法估計團隊主要目標能否完成，此時，是否要進行考評，如何考評以及考評什么等問題就使考評工作不能順利進行。
�。ǘ╀N售團隊考核指標沒有統一的考評方案
顧問式銷售團隊的人員規模和工作內容取決于客戶需求和產品特點。從客戶維度看，不同客戶對產品采購時關心的重點不同，銷售團隊的工作任務與人員結構應隨時調整。如客戶偏重了解產品技術優勢，銷售團隊應以技術顧問為主；如客戶最關心安裝調試效果，則團隊成員應以實施顧問為主；如客戶側重應用效果與用戶培訓，則銷售團隊應配備充足的培訓顧問。
在大型公開招標采購活動中，客戶評標委員會往往包含各部門人員，相應的說，顧問式銷售團隊應配備各業務顧問，以便及時與客戶方進行交流。從本文的介紹可以看出，不同客戶銷售活動中的顧問式銷售團隊工作目標差異較大，顯然，績效考評指標不能一刀切。
�。ㄈ╀N售團隊人員不穩定
人員不穩定產生的結果有兩個方面：一是被考評人工作不連續，無法對間斷的工作效果做出評價。當客戶因對技術咨詢服務滿意而宣布中標時，無法界定具體工作人員的貢獻？反之，如果技術咨詢不力失去客戶，工作人員的責任如何劃分呢？二是團隊經理的不穩定，導致考評人的調整，前任經理與繼任經理如何劃分考評權利？
�。ㄋ模﹫F隊成員的價值貢獻難以區分
銷售成功是整個團隊努力工作的結果，但這并不意味著要抹殺成員的個人價值�？冃Э荚u的實質就是確定團隊個人的價值貢獻，以便進行不同程度的激勵。合理區分個人價值貢獻，有利于調動成員的積極性，使團隊釋放出更大的能力，促使銷售活動成功；反之，如果成員的積極性不能最大程度的調動起來，將影響售前咨詢服務的效果，不利于客戶做出采購其產品的決策。
�。ㄎ澹┞毮懿块T和銷售團隊的評價結果難以集成
銷售團隊的矩陣式組織模式，決定了團隊成員的雙重身份——既是所在部門的成員，又是銷售團隊的成員，既要履行所在部門崗位及其職責，完成部門分配的任務，又要完成銷售團隊角色承擔的任務。成員的身份屬性決定了他們要參加雙重績效考評，由兩種考評得分確定每人的整體考評結果。隨之需要解決的問題是如何對兩種考評得分進行集成？需要處理的問題有兩個方面：一是在部門考評周期內，員工可能參與了多個顧問式銷售團隊，每個銷售團隊均應做出考評結果，那么，員工團隊考核總體結果如何評價？二是兩種考評結果對個人總體考評結果應各占多少權重。劃分權重的實質是劃分職能部門經理和銷售團隊經理的考評權。如果處理不當將引起職能經理與團隊經理之間的沖突，為顧問式銷售團隊運作模式產生不利的影響。
顧問式銷售團隊績效評價的途徑
�。ㄒ唬╀N售團隊生命周期考評策略
在每一個客戶銷售活動結束后進行團隊成員的考評，獨立于企業職能部門正常的考評體系之外進行。該策略優點有三：首先，銷售活動已經結束，團隊成員任務完成情況和工作產出可以全面衡量，以提高績效評價的準確性。其次，及時的考評與考評后的激勵措施，可以提高對團隊成員的激勵作用。三是績效考評所需信息收集方便，團隊成員對工作業績和失誤記憶猶新，評價意見容易達成一致。該策略不足之處是，在客戶較多的情況下，團隊績效考評比較頻繁，花費的時間較多。
�。ǘ┛冃Э荚u方案崗位規范策略
考評方案是考評工作進行的載體，規定績效考評的內容、考核人、被考核人、考核指標、權重等內容，其核心內容是根據不同的崗位特點制訂合理的考核指標體系。顧問式銷售團隊是以完成一次銷售活動為目標的臨時性組織，雖然不同的銷售團隊其人員構成略有不同，但團隊的關鍵崗位及其職責是相對固定的。如技術顧問崗位，其職責是與客戶技術交流、撰寫技術方案等；商務顧問負責投標文件制作、合同談判與簽訂等。由于崗位相對穩定，可以按照崗位職責不同分別設定標準化的通用的考評方案，該方案不僅作為每個銷售團隊考評的工具，規范各銷售團隊的考評行為，也是團隊成員努力的方向。在人員規模小的銷售團隊中，可能出現一人兼多崗位的現象，需要對其承擔的所有崗位進行考核。
�。ㄈ﹫F隊成員價值貢獻崗位驅動策略
團隊的績效不僅與團隊獲得的報酬有關，還與績效測度過程及方法有關，但團隊成員對銷售活動的價值貢獻很難精確計量，人們傾向于采取主觀定性的評價方式，主觀方法容易產生誤差1，不利于考評結果的使用。為使定性評價轉變為定量評價，筆者提出崗位驅動策略，即對銷售團隊中所有崗位進行價值評價，確定每個崗位對銷售活動的價值貢獻比例，如表1示例，銷售活動總價值可以由合同金額、實收銷售款等表示。崗位驅動策略確定了每一崗位的價值貢獻量，作為承擔該崗位的顧問人員的價值貢獻基準值，根據個人績效考評結果對貢獻值部分浮動。如果一人承擔多崗位，則其價值貢獻累計計算。
（四）銷售團隊考評結果獨立使用策略
銷售團隊考評結果與所在職能部門的考評結果集成存在難度，一是涉及職能部門經理與團隊經理之間的權力劃分，易引起矛盾；二是集成后的結果不具有明確的導向意義；三是集成的考評結果在應用階段困難更多，結果使用權由職能部門還是團隊經理行使？如何與報酬、培訓及績效提升措施等結合起來？獨立使用策略含義包括兩個方面，一是銷售團隊的績效考評獨立進行，二是考評結果獨立使用。由銷售部門對顧問安排相應的培訓，改進工作績效；把考評結果與崗位價值貢獻結合起來確定報酬。如以提取傭金的方式確定每次銷售活動的報酬。傭金計算公式如下：
C=S×VP×PS×r
其中，C：傭金數量；S：銷售活動總價值，以成交合同金額計；VP：崗位價值貢獻比；PS：銷售團隊考評結果，以實際得分相對于滿分的比例計算，如考評為90分，則計為0.9；r。傭金提取系數。如客戶銷售成交金額為100萬元，顧問崗位價值貢獻比為20%，其考評結果為85分，傭金提取系數為0.5%。則可以計算出該顧問應獲得的報酬為850元。
綜上所述，顧問式銷售團隊運作模式正被復雜產品的制造商及其銷售商采用，客戶發現及銷售活動的隨機性要求企業培養快速組建顧問式銷售團隊的能力，并通過配套機制建設促使銷售團隊發揮其能動性。績效考評是機制建設的核心環節，由于銷售團隊是一個臨時的一次性組織，具有項目團隊的性質，團隊成員具有雙重身份屬性，需要根據銷售團隊及其工作目標的特點，對考評流程和方案進行再造，保持顧問式銷售團隊模式的良性運作。
參考文獻：
1.David Strutton , Lou E.Pelton.Effects of ingratiation on lateral relationship quality within sale team setting[J].Journal of business research 43(1998)1-12
2.Taina Vuorela.How does a sales team reach goals in intercultural business negotiations[J].English for specific purpose 24(2005)65-92
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