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簡論電力企業績效管理現狀及提升策略分析論文
論文摘要：績效管理作為人力資源管理中重要的一部分，其重要性已經被電力企業所接受。績效管理對于提升電力企業的競爭性具有巨大的推動力。為盡快適應電力體制改革，需充分發揮績效管理在電力企業人力資源管理中的戰略作用。從電力企業角度出發，分析績效管理中存在的問題，并提出相應的提升策略。
論文關鍵詞：電力企業；績效管理；提升策略
隨著以“打破壟斷，以競爭、優化配置、提高效率”為目的的電力體制改革不斷深入，電力企業面臨著新的市場環境和激烈的競爭。為了提高電力企業的競爭實力，適應電力體制改革，需要充分發揮人力資源管理的作用。績效管理作為企業戰略管理的重要手段和現代人力資源管理的有機組成部分，對于提升企業的競爭力具有巨大的推動作用，可以有效幫助電力企業實施戰略目標。我國電力企業的績效管理還處于起步階段，在績效管理中仍存在諸多問題，因此必須進一步優化績效管理，從而提升企業績效。
在我國，電力企業多數屬于國家控股的國有企業，長期處于壟斷經營的狀態，在資金來源、人員配置、物資調配等方面具有天然的優勢。這種生產經營模式為我國電力企業的發展提供了物質和政策保證，但也引發了電力企業人才流動機制差、資源利用率低等問題。
一、我國電力企業績效管理存在的問題
有效、合理的績效管理不僅能幫助電力企業實現短期經營目標，更有助于提高企業的核心競爭能力。但是我國電力企業績效并不理想，績效管理水平有待進一步提升，主要表現在：
1.績效考核壓力不足，員工消極對待
電力企業實施績效管理的過程中，大部分員工甚至有些管理者存在抵觸情緒，普遍認為績效考核是浪費時間，認為績效考核不公正，不能真實反映員工實際的工作績效狀況，考核的結果也很難有效運用，實際用途不大，對績效考核抱著不認可的態度，使得企業的績效管理在實施過程中很難取得預期的效果。同時，由于電力企業長期壟斷經營形成的職業優越感，使電力企業整體的績效壓力不足。部分企業負責人雖然強調績效管理的重要性，但卻很難嚴肅、科學地對待績效管理，沒有將績效管理責任、任務向下層傳遞，導致各層管理人員不能真正領悟績效管理的真諦，不清楚績效管理與個人業績、企業績效的利害關系，導致干部員工對于績效考核有抵觸情緒，以致降低了績效管理的執行效果[5]。
2.績效考核流于形式，為了考核而考核
績效考核的核心價值在于通過系統的方法來測量、評定員工的工作行為和工作效果，改善工作表現，在實現企業目標的同時，提高員工的滿意度、成就感，最終達到企業和個人發展的雙贏。但在現實中，一些電力企業的領導人除對以“選拔”干部為目的的考核較為重視外，對員工的績效、能力考核并不重視。很多中層領導干部認為考核只是人事或人力資源部門的例行工作罷了，與其他人事工作、其他業務部門沒有什么聯系，更與企業效益與發展不沾邊。所以造成考核不負責任，走過場，考核者要么怕得罪人搞平均主義，要么因個人好惡而造成考評結果差距懸殊，把考核當作差事來應付。
3.把績效考核等同于績效管理
完整的績效管理體系包含設定績效目標、記錄工作表現、實施績效考評、考核結果合理運用、考核結果反饋、績效改進提升等環節。績效考核只是績效管理系統計劃、執行、考核、反饋環節中的一環，如果只看績效考核而忽略對績效管理過程的控制，只看重單向的考評不注重考核者與被考核者的互動，只看重分數不注重綜合評價，只看重結果不注重反饋與改進，這樣的考核是沒有意義的。電力企業大多數僅僅憑考核打分結果作為員工業績的全面評價，沒有在與員工雙向溝通中推行績效考核，沒有將員工個人目標與組織發展目標相結合，沒有形成系統的考核體系。
4.簡單地把績效考核作為一種獎懲手段
目前，大多數電力企業在簽定目標責任書時，把績效獎金發放與績效考核掛鉤寫進了條款內，但在實際操作中，員工績效獎金的確定并沒有真正和個人實際績效、能力貢獻掛鉤，而是單憑考核者的印象，甚至采用平均主義，或者人為地分為優、中、差等級分配，沒有真正發揮其激勵作用。同樣在崗位崗級調整、員工任免方面也沒考慮個人績效貢獻。更有甚者，把績效考核和企業懲罰制度劃等號，認為績效考核就是末位淘汰、懲罰不合格的員工。
5.績效考核指標體系缺乏有效性與科學性
目前，由于考核標準不統一、考核項目設置不嚴謹、考核主導者主觀性太強等因素，電力企業績效考核指標設置主要存在兩種問題：第一，績效目標設計不全面，過于關注短期目標，缺乏對長遠目標的考量。使得各部門過于關注近期業績的提升，忽略影響企業長期競爭優勢的員工培訓、能力提升等。第二，績效標準設置缺乏統一的標準，過于注重表面的業績工作，不能公平、合理地衡量工作質量。一方面，對業務人員的績效考核指標過于繁多，執行難度較大，過于注重可量化，對于不可量化的工作卻采取回避措施，使業務人員消極對待績效考核。另一方面，對于管理人員的考核，多是定性考核，過于形式化，指標可衡量性較差，與被考核者實際工作態度、工作能力、貢獻關聯度不大。
6.外來和尚好念經的觀念普遍存在
當前，很多的所謂專家學者、半路出家的培訓講師等，要么大力推行前沿的平衡記分卡、關鍵績效指標考核法等，要么照搬美歐世界500強企業現成的績效考核方法。在對各電力企業領導干部、中層干部進行培訓時，照搬照抄地灌輸，使得企業管理者認為國外500強企業的管理各個環節都是完善的，其所運用的績效管理方法肯定也是優秀的，于是便花重金照搬回來施行。然而，理念雖然是先進的，但是電力企業的管理現實是相對落后的，理論與實際無法有效結合，最后造成考核無法推行。
二、電力企業績效管理工作的提升策略
績效管理是實現員工個人績效與企業整體績效提升、科學發展的有效手段。電力企業要提高管理水平，實施有效的績效管理，必須高度重視，建立科學有效的考核體系，全過程做好績效管理，讓績效管理成為提升企業整體績效和員工個人績效的助推器。
1.提高企業管理者的績效意識，健全績效管理組織體系
績效管理工作的首要任務是轉變企業管理者的觀念，績效考核的最終目的是幫助員工改善績效，進而使管理者、員工和企業共同發展。因此，必須堅持績效考核致力于績效提升這一根本目的，在這個認識前提的基礎上，對電力企業管理者進行培訓，促使其轉變觀念，正確認識績效管理的作用，樹立“績效管理人人有責”的思想，建立系統的績效管理理念，促使各級管理者真正承擔起績效管理相應的責任，正確推行績效管理。 免費論文下載中心 建立績效管理統一的領導機構，建立由企業主要或分管領導牽頭、績效管理主管部門負責、其他各部門主要負責人參與的績效管理委員會，以提高績效管理的專業性和權威性。主要職責是統一研究制定企業績效管理政策和制度、統一部署和處理績效考核中的重大問題、統一研究推動考核結果的合理運用、處理考核結果申訴，以及督促各部門、各單位管理者承擔績效管理職責、分解考核目標與任務、深入推進績效管理工作。
2.建立目標明確的績效管理計劃
績效計劃應對執行績效管理做出明確、細致的規劃，保證每個環節都有人負責，保證整個績效管理過程是可以追蹤和衡量的。分清組織負責績效管理的部門，各部門、各層次管理人員在績效管理中的角色；同時，根據不同的部門或業務，設置不同績效考核目標、指標體系、考評周期、考評方式等，把整個績效管理定義得非常清楚。
3.建立科學、合理的績效管理指標體系
根據電力企業的管理特點、業務特點，應該建立“企業、部門、個人”三位一體的電力企業績效考核指標體系，盡量做到科學、合理。績效指標的選擇必須體現個性化管理，要針對不同類型的部門或崗位，選擇相應類型的績效考核指標體系。績效考核指標應兼顧短期目標與長期目標，定量指標可以根據企業總體目標層層分解，定性指標則必須在上下級充分溝通的情況下制定。同時，考核指標的設計一定要考慮被考核者的工作負荷，標準要合理、適度，不宜過高，太難達到就打擊了員工的積極性；也不宜過低，太容易做到就沒有激勵作用，不利于員工清楚認識自己，不利于促使其提高能力和水平。
在制定指標體系前，首先要明確考核內容，包括本部門、本崗位的工作內容，更應反映全局的發展戰略和工作要求，要把企業績效、部門績效和個人績效聯動起來，綜合考核。其次要建立起完善的崗位工作標準體系，制定各崗位關鍵勝任力指標模型，根據崗位標準與勝任力模型建立考核指標，使指標、標準設計更加合理、科學。
4.建立程序完備、方式優化的績效考核制度
第一，強化績效考核的過程控制。過程控制的重點是溝通、監督和指導三個環節，績效溝通在于改善考評者與被考評者之間的關系。制定績效目標時，管理者和員工要充分溝通，雙方達成一致，共同確定；實施績效計劃時，部門負責人應就績效計劃的內容與員工保持溝通，進行有效地監督，了解和掌握下屬的工作態度、進度和質量，提出改進建議與意見，輔導其提高能力，提升業績。第二，要選擇合理的考核周期。工作業績一般短期內要取得效果，工作態度往往直接影響到工作業績指標，因此業績類、工作表現類指標評價周期應注重短期；工作能力不是短期內可提高的，其評估周期應以半年或年度作為評價周期。在類別上，對中高層管理人員、科研人員、管理人員、業務或技術技能人員等要設置不同的評價周期。要綜合根據目標達成的期限、工作的難易程度等，確定適宜于各級、各類人員的考核周期。第三，實行全方位績效評估。績效評價是績效管理的核心環節，應該全方位、多方式進行評估。全方位評價是由被評估者自己、直接上司、下屬、同事等評價主體實施全面評估。設定各評價主體的權重，直接上司對被考評者承擔直接領導、管理與監督責任，因此其考評權重一般在50%至70%；下屬考評權重一般20%左右，同級考評、自我考評的權重一般各控制在10%左右為宜。評估方式可采取評分、民主測評、個別談話、調查等多種方式相結合。第四，強化績效反饋機制。績效反饋是績效考核周期非常重要的環節、也是最后的環節，績效面談是績效反饋的主要方式。績效面談不只是告訴員工考評結果，更重要的是告訴員工為什么會產生這種水平的績效、應該如何避免出現低的績效，以及員工個人在態度、能力、工作方式等方面需要改進。同時，通過面談，雙方對下一考核階段的績效目標進行規劃、達成一致，使績效管理的過程形成一個不斷改善、提高的良性循環。
5.建立權威、公平的績效考核評估體系
為了使績效評估工作更為客觀、公平、公正、透明，需在績效管理委員會的統一領導下，建立權威的績效考核評審制度和公平的員工申訴制度。績效考核評審制度，主要用于督促各部門、各單位主管領導有效地組織績效考評工作，分析解決績效考評中普遍存在的主要問題，保證績效考評的公平性；并對績效考核的實施過程進行監督、事中及事后評估，對績效考評的效度、信度以及科學性、合理性等進行評估，以期改進工作。員工申訴系統可確保員工對自己所得到的績效評價結果有不同意見，可以在一定時間內通過一定的程序提出申訴，謀求合理的解決，同時也可以督促考評者真實、客觀、合理、公平地進行考評。
6.逐步建立起個人職業發展規劃
要堅持“以人為本”的管理思想，將員工個人職業發展規劃與個人績效管理緊密聯系起來，真正實現“事業留人，感情留人，制度留人”。在績效評估的基礎上，企業應該根據員工的發展潛力、專業特長、能力優勢等，規劃員工的職業發展，把個人的職業發展規劃與企業的發展戰略目標結合起來，員工才會真正把企業當作是實現個人理想、價值的舞臺，充分地調動主觀能動性。
三、結束語
有效的績效管理不僅可以提高企業的運行效率、增強員工的職業素質，還可以達到企業戰略目標和員工職業規劃的雙重實現，績效管理體系的可行性對于企業整合人力資源具有重要意義。電力企業應該以先進、科學的績效管理理念為基礎，通過建立績效管理的長效機制，實現電力企業績效管理的制度化、規范化和科學化。通過有效的績效管理，推動電力企業人力資源和管理體制的轉型，促進員工與企業的共同進步，從而促進電力企業長遠發展目標的實現。
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