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堅持“三大創新”成功實現轉制
武漢郵電院是我國最早有能力對光通訊進行綜合研發和生產的研究院，轉制前屬差額預算治理的科學事業單位。在由科研院所轉制為的過程中，我院堅持以觀念創新為統率，以科技創新為動力，以體制創新為保證，試行團體財務治理，展就了一條“產學研”一體化道路。“七五”以來有163項科研成果達到國際先進水平，打破了國外對我國高新技術的封閉，擁有了把握光通訊核心技術和制定國際通訊標準的競爭實力；科技成果轉化率達到90%以上，實現了光通訊技術的產業化，2001年銷售收進達到16.5億元，比1990年增長44倍，凈資產突破14億元。一、堅持觀念創新
我院以***和黨的十五大精神為指針，以超前的眼光和果斷的行動，在國家出臺科研院所轉制政策之前就大膽探索，實行企業化治理，推行承包經營責任制。在20世紀80年代末，我院采取組建中外合資企業和小規模子公司的方式，試行了內部產權制度的改革；90年代后期，又將具有良好市場遠景的優質資產拉出來組建股份公司和有限責任公司，充分利用外界的資本市場。經過十年來的不懈努力，我院的思想觀念產生了巨大轉變，從戰略的高度注重“四個轉變”：一是“變近”。充分利用科研機構與企業制度有機結合的科技企業經營治理模式，使科研開發生產貼晚世界高科技發展前沿，貼近經營治理實際，貼近市場。二是“變大”。實現從科研機構單一法人體制、單一股東結構向多元法人體制、多元股東結構的轉變，有效利用資本市場實現資本積累，壯大參與國際競爭的實力和技術上風。三是“變快”。充分發揮我院作為國家光通訊技術工程研究中心、國家光中心和亞太地區光通訊技術培訓中心的上風，加快科研與市場的融合，加快科技創新和產業化進程，在國際光通訊領域競爭中將上風迅速轉化為現實的上風。四是“變活”。實現從科研機構行政治理模式向企業法人治理模式的跨躍，建立健全包括激勵機制、約束機制及經營者選擇機制等多方面的公司治理結構，激活經營治理機制。觀念的轉變有效地促進了經營理念和治理模式的創新，我院在科研機構轉制中搶占先機，實現了轉制初期提出的“一舉三破”的奮斗目標：在國際競爭中高舉振興光通訊產業的大旗，通過強化光通訊科研開發與生產經營相結合的一體化發展，打破了國外對我的高新技術封閉，突破了國際跨國公司在光通訊領域的“圍追切斷”，沖破了科研機構傳統治理舊觀念的束縛，走上了科研機構體制創新和科技創新的道路。
二、堅持科技創新
我院始終把科技創新作為振興光通訊事業的突破口。一方面，夸大人才投進，注重對高素質人才尤其是技術創新帶頭人的培養和使用，使一批批適應市場競爭、善于經營治理、勇于開拓創新的技術和經營治理人才奮斗在光通訊前沿，保持了科技創新的活力。另一方面，堅持發展是硬道理，加大資金投進，以保證科技創新的需要。自1990年國家對科研單位減撥事業費以來，我院調整壓縮福利基金分配比例，確保用于生產發展的投進達到全院收支結余的60%以上。同時，經主管部分批準，從1992年起對科研、生產中的“高、精、尖”固定資產實施加速折舊，其積累全部投進技改和科研，確保了科研生產發展的后勁。20多年來，我院一直承擔著我國光通訊領域國家科研攻關“五年計劃”、“863”等國家重點課題，共取得了450多項重大科研成果，有的已實現了產業化，并開始進進國際市場。更值得驕傲的是，從2000年3月到2001年2月，國際電信同盟批準了由我院代表中國提出的因特網與光纖網適配技術標準、“以太網”和“千兆以太網”在光纜上運行接口標準，這是中國人首次向國際電信同盟提出光通訊技術標準并獲得通過，標志著我國在把握核心技術方面的巨大奔騰。
三、堅持體制創新
一是經營機制創新。90年代初期，我院鑒戒國外公司事業部制的治理方式，按照產業化的基本思路，對內部機構進行了調整，將原來院屬9個單一型研究所級單位整合為光電端機、光纖光纜、光電器件、無源器件4個復合型實體，每個實體內部都建有與科研緊密結合的具有一定生產能力的高新技術生產線，從而解決了科研與生產脫節、生產與經營脫節的，初步實現了研發、生產、營銷“一條龍”運營。近幾年，我院又根據實際情況，按照深化產權改革與強化整體發展的思路，在成功組建運營一家中外合資公司的基礎上，先后成立了深圳亞光、網能信息、虹信通訊、光迅科技和烽火等有限責任公司，并將院屬情報所、研究生部改制組建成烽火科技學院，將院屬質檢中心等改制成中國網銳實驗室，將原后勤服務部分組建成綜合服務總公司，同時拿出大部分優質資產，與其它十家企業聯合，共同發起設立了烽火通訊股份公司，并于2001年7月26日成功發行上市，召募資金16億多元。
二是人事治理制度創新。我院深深體會到，高素質的人才是高的核心競爭力所在，堅持以人為本的企業文化，將為企業的高速提供源源不盡的動力。我院提出了“滿足人的需要、重視人的價值、開發人的潛能、鼓勵人的創造”的人力資源開發方針，努力建立符合市場的選人、用人、育人、留人的人力資源治理體制，主要從三個方面重點突破。（1）大力實施賞罰制度，對于重大研發課題予以專項經費保證，對做出明顯成績的科技職員予以重獎，對成果突出的科技人才在技術職務評聘中予以破格提升，對有發展前途的中青年科技人才予以公派深造；而對于不符合崗位技能要求的員工則實施末位淘汰，實施換崗、輪崗、培訓后再上崗的制度。（2）大力改革人事治理制度，積極推行全員勞動合同制，堅持按崗定酬、按任務定酬、按業績定酬（簡稱“三定”）。（3）大力改革分配制度，積極試行崗效工資制度和年薪制。通過以上辦法，我院有效地凝聚了一大批優秀的專業人才。，全院有院土1人，國家級有突出貢獻中青年專家8人，享受國家政府特殊補助專家52人，高級研發職員360人。在全部員工中，技術職員占80%，本科以上學歷的占75%，碩士博士占25%。
三是財務治理創新。轉制后，我院根據科研機構轉制需要和團體發展態勢，在充分保證各子公司自主行使國家賦予的各項權力的同時，以產權為紐帶，從建立團體財務治理模式出發，完善財務治理。具體來說，做到“七同一”：（1）同一制度。我院是由不同性質的多家公司或公司制實體組成的企業團體。在轉制之前，各單位執行的會計制度及政策不同一，對相同事項的會計處理不一致，導致匯總的會計信息不正確。轉制之后，我院以《企業會計制度》為指南，從
團體財務治理出發，規定院部及各子公司同一采用企業會計制度。（2）同一報表要求。同一會計制度后，我院總部即著
手制定同一的報表格式，并從報表的填報口徑、填報要求、報送時間等方面加以規范和同一，夸大報表的責任人制度，
要求各子公司凡對外報出的報表必須經公司負責人和財務部經理審核并簽字。（3）同一對外信息提供口徑。我院轉制為科技企業后，對外報送的報表增多了。為防止數出多門、指標重復等的出現，我院制定了新的《統計治理條例》，夸大院對外公布的統計數據必須以院部提供或匯審的數據為準，各子公司和其它部分均不得自行對外提供數據和其它信息。（4）同一財務審計。我院轉制為企業后，子公司數目增多。為了保證會計信息的真實性，我院在財政部未明確要求轉制企業必須實行審計之前，就開始聘請會計師事務所進行年報審計。同時，為進步審計質量，我院聘請了一家著名會計師事務所同一對各子公司進行審計。（5）同一實行會計委派制。我院下屬各單位的財會職員由于來源不同，職員素質參差不齊，難以保證會計信息的真實和同一。針對這種情況，我院參照會計委派制的原則改革了財會職員治理體制，同一實行了會計委派制。（6）同一職員培訓。為了適應不斷深化改革、改制的需要，我院采取“請進來、走出往”等多種培訓形式，對財會職員同一進行了培訓。（7）同一年度預算。我院轉制成企業后，目前正按照團體公司治理模式有步驟地在全院范圍內推行全面預算治理，并加以制度化。要求院及各公司年度預算采用同一格式和填報口徑，同時規定必須全員參與、全面覆蓋和全程跟蹤、控制，夸大以本錢核算為基礎，以現金流量為核心，遵循和發揮預算對實際經營工作的導向和控制作用。
當然，科研機構轉制是一項綜合復雜的系統工程。它需要我們在實際經營治理過程中不斷地摸索并完善。我們將實施“跨越、提速、規模”的發展戰略，健全團體公司運營模式，積極參與國際競爭，把我院建設成為國內一流、國際著名、具有跨國經營能力的信息通訊產業團體，為推動我國光通訊事業的發展作出貢獻。
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