石油企業國際化丈量模型的建立及應用

石油企業國際化丈量模型的建立及應用

摘要：根據石油資源的特殊性和石油企業經營的特點，構建了丈量石油企業國際化程度的蛛網模型，分別從海外原油獲取方式、石油產品海外經營方式、融資方式、組織機構和海外職員治理五個方面丈量石油企業的國際化程度，并應用此模型對中國石油自然氣團體的國際化程度進行了數目化的結構分析。從而揭示了石油企業國際化發展的特征以及上風和劣勢，為制定國際化經營戰略提供客觀依據。
　　關鍵詞：石油企業；國際化；丈量模型
　　　
　　一、丈量方法
　　
　　衡量和比較企業國際化經營程度，有使用一兩種指標的，有從多方面來衡量的，這些方法盡管采取的指標不盡相同，但原理相通。它們都是從不同的角度對國際化的進程給予丈量，揭示了不同企業國際化的不同特征。據此原理，根據石油資源和石油企業經營的特點，本文提出了用以丈量石油企業國際化經營程度的蛛網模型。
　　
　　二、石油企業國際化丈量的蛛網模型
　　
　　(一)丈量模型提出的依據
　　1.魯桐的國際化蛛網模型。該模型(見圖1)以箭線的長度分別表示企業某一側面的國際化程度，越靠近原點表示程度越低。ABCDEF圍成的面積是國際化程度的幾何體現。對于一個跨國公司而言，國際化可能是均衡發展的(如圖ABCDEF)，也可能是畸形發展的(如虛線圖)。此模型的意義有二：一是可以找出企業國際化的上風和劣勢從而及時糾正企業發展過程的偏差；二是進行企業國際化的橫向比較，進而猜測企業跨國經營的發展方向和速度。
　　
　　2.石油資源的特殊性。石油是世界各國主要的能源物質。由于石油生產與消費地區分布的空間分割性，導致石油產業自一誕生起，就存在著以獲取海外資源為目標的國際化經營。因此，海外石油資源的獲取方式是衡量石油產業的國際化經營進程的一個重要方面。
　　3.石油企業經營的特點。石油巨頭埃克森美孚、殼牌團體等都是上下游一體化的石油公司。我國陸上兩至公司在1998年重組改制后，也成為了一體化的石油公司。由于上下游業務不同，國際化經營目標也不同，因此，按照專業化組織，上下游分開治理是這些石油公司的組織特點。所以，對其國際化程度的丈量應將上游和下游使用不同指標分別分析，這樣有助于石油企業明確其上游和下游的國際化經營的上風和劣勢，為制定國際化經營戰略提供客觀依據。
　　4.數據資源的可得性。本文欲使用國際化蛛網模型對中國石油公司的國際化程度進行丈量時，發現石油公司為了保護貿易秘密和其他一些敏感性因素，在信息表露上存有一定障礙；另一類獲得信息的障礙來自企業紀錄的不完整性。這樣將導致丈量的失真。因此，在不影響我國石油公司國際化階段丈量的條件下，在參考其他丈量模型的基礎上，選取了五個指標構成了丈量石油企業國際化的蛛網模型。
　　(二)蛛網模型
　　改進的國際化蛛網模型從五個方面，即海外原油獲取方式、石油產品海外經營方式、融資方式、組織機構和海外職員治理來考察石油企業的國際化程度。
　　1.海外原油獲取方式
　　海外原油的獲取方式是衡量石油企業以石油勘探為主的上游國際化程度的一個重要方面。外國石油公司跨國經營的歷史表明，海外原油獲取方式的差別反映了石油企業海外經營卷進程度的深淺。從國外進口原油到在國外獨資勘探開發，國際化經營程度逐步升高，風險也逐步加大。據此，本文將每一種獲取方式標出分值(見表1)，以便進行量化分析和比較，分值越高，代表國際化程度越高。
　　
　　2.石油產品的海外經營方式
　　石油產品的海外經營方式是衡量石油企業以石油煉制和銷售為主的下游國際化程度的一個重要方面。企業從國內經營到跨國經營是一個從被動到主動，由量變到質變的長期演變過程。下游企業經營國際化的這種漸進性明顯地表現在其石油產品跨國經營方式的選擇上(見表2)。
　　
　　3.融資方式
　　在從融資方式角度分析企業國際化程度時，主要做如下區分(見表3)。
　　
　　4.組織結構
　　跨國經營的不同發展階段在組織結構上是有所變化的。此指標按照海外經營的發展階段，做如下劃分(見表4)：
　　
　　5.海外職員治理
　　固然不同跨國公司人事治理方法不盡相同，但對海外派遣職員的挑選和培訓是跨國公司人事治理的最重要的環節。因此，此模型選擇“海外派遣職員的培養與治理”和“當地錄用職員的培養與治理”兩個指標衡量石油企業在人事治理方面國際化的程度。
　　
　　三、模型的應用
　　
　　本文選擇中國境內最大，國際化經營時間相對較長，位居世界石油公司前十名的中國石油自然氣團體公司作為考察對象，應用石油企業國際化丈量的蛛網模型對其國際化程度進行丈量。
　　(一)丈量
　　應用丈量模型從五個方面衡量CNPC的國際化程度，本研究獲得的結果如下：
　　1.海外原油獲取方式
　　CNPC是以石油上游業務為主的特大型企業團體，在勘探開發上具有一定的技術上風。自1993年在泰國首次獲得邦亞區塊海外石油開采權益以來，海外石油合作開發項目進進探索起步階段。2003年10月，CNPC收購了開發哈薩克斯坦北布扎奇油田的合資企業“德士古—北布扎奇合資公司”100%的股份，標志著CNPC的海外原油獲取方式由合作開發階段進進了獨資勘探開發階段。
　　2.石油產品的海外經營方式
　　CNPC與蘇丹合資建立的喀土穆煉廠是其海外經營的第一個下游項目，但其只是一個單純的石油加工企業，嚴格來說，還不能因此以為CNPC的海外經營方式進進國際化經營的第四個階段——合資建立海外生產基地。這只是上游項目向下游的擴展，還沒有發展成綜合煉化企業。2001年3月，在蘇丹首都喀土穆建設的第一座加油站標志著中國石油自然氣團體公司在海外進進了一個新的市場領域。2002年1月15日，與蘇丹合作的聚丙烯項目投產，全年生產聚丙烯12 199噸，占領了蘇丹市場，并擴展到蘇丹周邊市場，該項目的投產運營，標志著CNPC開創了海外石油化工項目的國際化經營。
　　3.融資方式
　　對于融資方式的丈量，采取了CNPC最大的控股子公司發行股本中的外資股所占的比例。這種做法主要是考慮該控股公司雖稱為團體的子公司，但實際上是團體剝離了不良資產和非核心資產成立的，基本上等同于母公司。另據資料表明，CNPC的債務融資中外債多為日元，且數目較小，對于丈量融資方式的國際化程度基本上沒有影響。該控股公司在香港和美國兩地上市，籌集海外資本31億美元，占總股本的10%(見表7)，其中，BP購買了13.5億美元，約占發行股的40%。在財務治理上，公司本部對海外項目嚴格按國際慣例進行項目財務治理，實行有限授權制度(LOA)，嚴格項目運行全過程監控機制，對項目的生產經營行使決策權，對分公司財務治理實行年獨立性審計制度。
　　4.組織結構
　　中油團體重組改制后，在國外注冊了CNPC International Ltd.，對于所有海外項目，公司均按此國際公司的分公司治理運作。CNPC International Ltd.是代表CNPC進行跨國經營的投資中心和利潤中心，而各海外公司是本錢中心。
　　5.海外職員治理
　　中石油積極參與國資委的MBA項目，但這只是境外培養高層次治理人才的一小部分，而選派旗下企業中高層治理者赴美、加等國著名商學院留學的工作是中石油MBA計劃中高層治理人才培訓的工作重點。應該說，中石油對于具有國際資質的高層治理職員的培養已經納進全公司范圍的長期計劃，但對于在海外項目工作的中方職員以及當地錄用職員的培訓工作還缺乏計劃性。目前，依然是利用海外項目的開展來臨時進行職員動員、組織和培訓。例如，在CNPC和蘇丹合建喀土穆煉廠的案例中，中方職員在項目開始后，方聘請蘇丹國家的語言教師培訓員工的英語表達能力以及員工的崗位培訓和跨專業培訓。
　(二)分析
　　
　　從對CNPC國際化程度的丈量結果來看(見圖2)，其跨國經營已經走出了低級發展階段，形成了中東及北非、中亞及俄羅斯、南美等三個具有規模的投資區域�？焖侔l展的重要原因之一是重組改制后國家“走出往”戰略的大力支持。從均衡發展的角度分析，在海外原油的獲取方式上進展較快。實際上，石油企業的國際化經營在上游不太輕易形成獨資局面，而CNPC在蘇丹和哈薩克斯坦分別有了獨資油田，這一方面得益于其雄厚的技術實力，另一方面也源于我國與石油國良好的政治關系。然而，獨資油田固然可以有較大的決策權和控制權，可以獲得更多的海外資源，但同時也面臨著較大的政治和經濟風險，目前，CNPC在海外最大的石油投資國蘇丹國內“民族主義”高漲，局勢比較復雜，其開采成效也將受到影響。另外，CNPC在海外投資的油田開發項目中，有70%為已開發的油田，甚至部分油田已進進中后開采期，開發遠景困難。因此，海外原油獲取之路依舊荊棘密布。與此同時，下游的海外合資經營項目目前只有兩個煉廠、一個化工廠和幾個加油站，并且是借助于上游項目的擴展，但這也說明石油公司可以通過上下游一體化走出國門來推動國際化進程。CNPC在組織結構方面的國際化程度較高，這是CNPC在重組后，鑒戒國際石油公司的治理模式建立起來的，帶有明顯的進進國際市場、參與國際石油競爭和合作的戰略意圖。CNPC在國際資本市場的融資額占總資本的10%，BP是其唯一的合作伙伴，處于國際化經營的低級階段；對于境外資金治理中石油實行的方式是下屬單個企業各自進行資金治理，部分企業對境外資金實行集中治理，由于中石油在海外的企業分布在各個國家和地區，運作資金的調配和審批時間經常延誤，這樣的資金治理方式已在一定程度上制約了其在海外的業務發展。同時，缺乏培養國際合作項目的工作職員的長期計劃也成為CNPC進一步拓展國際市場的制約，應該說人才題目不解決，中石油就很難承擔大規模的國際合作項目。
　　
　　參考文獻：
　　[1] 魯桐.WTO與中國企業國際化[M].北京：中共中心黨校出版社，2000.
　　[2] 譚影慧.國際企業戰略治理[M].武漢：華東理工大學出版社，1994.
　　[3] 葛家理，劉立力.現代石油戰略學[M].北京：石油產業出版社，1998.
　　[4] H.E.Rodolfo，C.Severino. Regional Integration and Energy Co-operation[J].Petromine，1999，12.
　　[5] 公司簡介，http：//www.cnpc.com.cn/gsgk/gsjj.htm，2005年7月20日.
　　[6] 張開宇.世紀課題：CNPC加快實施“走出往”戰略[J].石油企業治理，2000(9).

【石油企業國際化丈量模型的建立及應用】相關文章：

企業績效管理綜合模型及應用分析05-02

審計風險模型的演進及應用08-26

商業銀行資產負債管理模型的應用研究06-06

談基于勝任力模型的企業組織生涯管理策略08-22

建立系統戰略創造企業持續競爭優勢05-21

企業法律風險防范體系建立的原因及實現路徑08-06

企業知識管理應用論文11-04

金融危機下石油物探企業的經營策略04-29

石油銷售企業戰略成本管理的相關探討論文04-18

談我國礦山企業綠色價值鏈模型的構建與運用08-23