從摩擦走向磨合-跨國經營中的跨文化治理

從摩擦走向磨合-跨國經營中的跨文化治理

文化是一種觀念形態的價值觀，是企業長期形成的穩定的文化觀念和傳統以及特有的經營精神和風格，包括一個企業獨特的指導思想、戰略、經營、價值觀念、道德規范、風俗習慣等。企業文化是文化的重要組成部分，它體現民族文化的特色并從民族文化中汲取營養，是民族歷史文化在企業生產、經營過程中的濃縮和凝聚。這一方面意味著企業文化是對本民族歷史文化的繼續和發展，但另一方面也給企業開展跨國經營帶來了無形的壓力�！　】鐕�公司是跨國體、跨民族、跨地域、跨政體的特殊企業，在某種意義上說，跨國公司就是跨國文化公司。企業文化建設決定著跨國經營的成敗�？鐕�公司必須在異域文化環境中努力建設具有本國公司特色的企業文化，樹立共同的價值標準、道德標準和行為模式等，把具有不同文化背景的各國員工凝聚起來，共同實施公司的經營戰略。　　一、文化差異：“廣州標致”之解體　　，世界最大的500家跨國公司已有400多家在投資或設廠。但是，一個不容忽視的事實是，進進中國的跨國公司，有不少是由于跨文化的差異而導致企業治理的困惑。統計數據表明，在中國建立的中外合資企業（包括跨國公司）中，有15%左右的企業預定壽命提前終止，其中由于文化差異造成的企業不穩定占主要成分。　　美國學者曼姆在北京吉普的案例時也指出：中美雙方發現文化差異比任何一方在合資企業開辦之前預想的都大。由于文化差異導致合資失敗的企業個案，較大的莫過于廣州標致的解體。　　廣州標致是由廣州汽車團體公司（控股46%）、法國標致汽車有限公司（控股22%，主要以技術進股）、中國國際信托投資公司（控股20%）、國際公司（控股8%）、法國巴黎國民銀行（控股4%）合資經營的汽車生產企業。廣州標致共有員工2000余人，由廣州汽車制造廠和法國標致汽車公司共同治理。截止1997年8月，廣州標致累計虧損10.5億元人民幣，實際年產量最高時才2.1萬輛，未能達到國家產業政策所規定的年產15萬輛的標準。同時，中法雙方在一些重大上存在分歧，合作無法繼續。1997年9月，中法國簽訂協議，廣州汽車團體與法國標致汽車公司終止合作。廣州標致的解體，其原因是多方面的和復雜的，汽車造型失誤是關鍵因素，但合作后期由于文化的差異，雙方目標不一致，未能及時更換車型也是重要原因之一。　　廣州標致合資雙方在企業文化建構上的差異主要表現為：　　表層-物質文化的差異　　物質作為種實物形態，在合資企業中為中外雙方所共有，是企業賴以生存、不可缺少的基礎。建設合乎企業自身文化特色的企業物質外殼是合資企業構建企業文化的重要外在因素。法國的資金技術密集型產業的化大生產治理方式移植到中國后，必須面對大量低水平的手工勞動操縱。法方職員要從習慣于高技術、大規模生產的工作環境回落到較低級的汽車生產方式中。這需要一定的心理和文化適應期�！�　內層-行為文化的差異　　廣州標致采用了法國標致的組織機構設置，實行層級治理，夸大專業化分工和協作，同時沿用法國標致的全套規章制度。但是，這套規章制度有很多地方不符合中國的國情。法方職員在很多情況下采取強制的方式要求中方職員貫徹實施其治理模式，這往往使中方被治理者對規章制度產生逆反心理，并在治理的空隙中盡可能地中國的治理方式，使制度化治理難以貫徹實施。　　深層-精神文化的差異　　企業精神是合資企業創造的精神財富，是合資企業賴以生存的精神支柱，是合資企業內部凝聚力和向心力的有機結合體。廣州標致建立12年來，中法雙方的高層治理職員并沒有致力于企業共同價值觀的塑造，沒有意識到共同價值觀的塑造可以減緩文化沖突，沒有提煉出比較符合廣州標致實際情況的企業精神，這就使中法雙方未能齊心協力、同一行動。加之中法合資雙方沒有致力于協調投資目標期看的差異，導致很多決策出現意見分歧，使決策權共享這一合資企業的重要特征無法實現。　　透過廣州標致解體的全過程，可以看到表面上由各方資本、技術、職員、勞動有機組成的合資企業，其深層次的內涵則是文化的交匯、沖突與融合。更多的合資企業治理實踐表明，由于文化差異的存在，中外雙方在交流與合作中常存在以下題目：　　1、中外雙方對各自的、、、尤其是社會文化環境缺乏足夠的了解，文化敏感性差，雙方往往依據自身的文化，對來自對方的信息做出分析和判定，從而產生了不少誤解和沖突。　　2、對對方的公司文化及治理方式缺乏了解，或完全照搬外方模式造成“水土不服”現象；或雙方各持己見，互不相讓，造成“雙重指揮系統”現象�！　�3、雙方對合作中可能出現的困難的程度沒有足夠的思想預備，文化適應能力、解決文化沖突的技能都差強人意，同時未能建立起相互信任和理解的協調機制。　　由于語言上的障礙，嚴重影響了雙方的正確交流，加之翻譯的水平還不盡如人意，因而造成了很多誤解�！　≡僬撸�由于高蘊藉文化中（如中國、日本）很多信息的傳遞不是用明確的語言、文字或符號，而是通過肢體語言、上下文的聯系、場景等進行的，這對于上述這些因文化差異而產生的矛盾和沖突難以妥善解決，一些合資企業終極走上了“離婚”或“解體”的不回路。即使像上海大眾等這樣一些成功的合資企業也往往是在經歷了“煉獄”般的文化磨合后才走上坦途的。　　可見，合資企業要獲得健康發展，中外雙方就必須重視彼此間的文化差異，并采取切實可行的措施解決好文化差異題目。實踐表明，合資企業表面、淺層次的文化融合比較輕易，但深層次的文化融合則比較困難，這需要中外雙方長期的努力。因此，中外合資企業的跨文化治理更要注重決策目標、共同價值觀等深層次文化因素的溝通與融合�！　�二、文化沖突：深層誘因及負面影響　　不同的群體、地域或國家的程序互有差異，這是由于他們的“心理程序”是在多年的生活、工作、下形成的，具有不同的思維�？梢�，文化是一個群體在價值觀念、信仰、態度、行為準則、風俗習慣等方面所表現出來的區別于另一群體的明顯特征。正是這種文化在群體上的差異性導致了跨國經營中的文化沖突。導致文化沖突的誘因主要有五種：　　種族優越感　　指認定一種族優越于其他種族，以為自己的文化價值體系較其他優越。假如一位跨國公司的治理者以此種觀點對待東道國的人，他的行為將可能被當地人所記恨，也可能遭到抵制，引發沖突，造成治理失敗�！�　以自我為中心的治理　　治理是一種，而非一種教條。精明的跨國公司的治理者不僅需要具備在本土治理公司的能力，更應具備在不同文化環境中從事綜合治理的能力。假如片面以自我為中心，死守教條，不知變通，勢必導致治理上的失敗�！　�溝通誤會　　溝通是人際或群體之間交流和傳遞信息的過程。由于語言或非語言障礙的存在，人們對時空、習俗、價值觀等的熟悉也有所不同，充分溝通往往有一定難度，輕易產生溝通誤會。例如：西班牙人想將百威啤酒（BUDWElSER）翻譯成“啤酒國王”，使用了“CERVEZA”這個詞，可是啤酒（CERVEZA）在西班牙語中是一個陰性名詞，因而翻譯的結果是“啤酒女王”�！�　不同的感性熟悉　　感性熟悉是通過感覺器官對客觀事物局部的、現象的和外在的熟悉。一個人獨特的感性熟悉是在自己特殊文化背景中通過親身經歷獲得并發展起來的，存在某種慣性，其變化不及環境變化的速度，一旦進進異域文化，這種慣性經常導致錯誤的估計和判定�！　∥幕瘧B度人的個性是基于一定的生理素質，在特定的社會文化環境和社會實踐活動中形成并發展起來的。當治理者從一個文化域進進另一個文化域時，必然碰到與自己個性特征不完全相同的人群。能否正確理解受特定文化影響的員工的特點，就成為異域文化中治理者成功駕馭文化沖突的關鍵所在�！　】鐕�公司的治理者在異域文化中假如不能很好地解決以上五個方面的，必將引發文化沖突。文化沖突對跨國公司經營活動的是多方面的�！　�1、文化沖突影響了跨國公司治理者與當地員工之間的***關系，甚至產生“非理性反應”�！　≈卫硎恰肮堋迸c“理”的有機同一。假如跨國公司治理者不相信工人，只“管”他們，而不會“理”他們，就會造成治理者和職工關系的疏遠和間隔的增加，就會影響溝通，甚至造成溝通中斷。治理者假如不能正確面對這種文化沖突，對職工采取情緒化的或非理性的態度，職工也會采取非理性的行動，這樣，誤會越多，矛盾越深，對立與沖突就成為必然，后果不堪設想�！　�2、文化沖突導致跨國公司市場機會的損失和組織機構的低效率　　由于價值取向的不同，必然導致不同文化背景的人采取不同的行為方式，而同一公司內部便會產生文化沖突。隨著跨國公司經營區位和員工國籍的多元化，這種日益增多的文化沖突就會表現在公司的內部治理上和外部經營中。在內部治理上，人們不同的價值觀、不同的生活目標和行為規范必然導致治理用度的增大，增加組織協調的難度，甚至造成組織機構低效率運轉。在外部經營中，由于文化沖突的存在，使跨國公司不能以積極和高效的組織形象往迎接市場競爭，往往在競爭中處于被動地位，甚至喪失很多大好的市場機會。　　3、文化沖突使跨國公司全球戰略的實施陷進困境　　從一般的市場戰略、資源戰略向全球戰略的轉變，是跨國公司在世界范圍內進步效益、增強全球競爭力的重要步驟。為保證全球戰略的實施，跨國公司必須具有相當的規模，以全球性的組織機構和的治理體系作為載體。但是，大多數跨國公司普遍采取矩陣式的組織機構，由于文化沖突和缺乏集體意識，導致組織程序紊亂，信息阻塞，各部分職責不分，相互爭奪地盤，海外子公司與母公司的離心力加大，使得母公司對子公司的控制難上加難，從而造成跨國公司結構復雜，運轉不靈，反應遲鈍，大大不利于全球戰略的實施�！　�三、跨文化治理：文化融合與成功運營　　跨國公司是一種跨文化的特殊，其治理必然就是一種跨文化治理。所謂跨文化治理，又稱為交叉文化治理，是指涉及不同文化背景的人、事、物的治理，是在跨文化條件下如何克服異質文化的沖突，進行卓有成效的治理。其目的在于如何在不同形態的文化氛圍中，設計出切實可行的組織機構和治理機制，最大限度地發掘和利用企業的潛力和價值。據調查資料顯示，約82%的跨國公司的失敗是由于跨文化治理失敗而導致的。目前約有1/3的著名跨國公司由于多元企業文化治理不善而面臨內部關系緊張的狀況�！　】缥幕�企業的經營治理過程，既表現為不同文化間的沖突或離散過程，又表現為不同文化間的交匯或融合。所謂“文化沖突”，是指不同形態的文化或者其文化因素之間相互對立、相互排斥的過程；所謂“文化融合”，則是指不同形態的文化或者變化因素之間的相互結合、　　相互吸收的過程。文化沖突和文化融合作為文化交匯的兩個方面，之間有著不可分割的關系，在兩種文化交匯的過程中總是共存其中、相伴而行。由于異質工作團隊的現實，使文化沖突和離散不可避免，而現實利益與目標的同向選擇又使文化融合成為可能。通過有效的跨文化治理，降低企業跨國經營中的文化沖突，實現跨國公司對東道國的經濟環境和文化環境的雙重適應，使文化適應走向經濟融合，已成為跨國公司健康的重要保證�！　〗鉀Q組織跨文化沖突有三種方案可供選擇：　　1、凌越　　所謂凌越是指組織內一種文化凌駕于其他文化之上而扮演統治者的角色，組織內的決策及行為均受這種文化支配，而其他文化則被壓制。該種方式的好處是能夠在短時期內形成一種“同一”的組織文化，但其缺點是不利于博采眾長，而且其他文化因遭到壓抑而極易使其成員產生強烈的反感，終極加劇沖突�！　�2、折衷　　所謂折衷是指不同文化間采取妥協與退讓的方式，有意忽略回避文化差異，從而做到求同存異，以實現組織內的***與穩定，但這種***與穩定的背后往往潛伏著危機，只有當彼此之間文化差異很小時，才適應采用此法。　　3、融合　　所謂融合是指不同文化間在承認、重視彼此間差異的基礎上，相互尊重，相互補充，相互協調，從而形成一種你我合一的全新的組織文化，這種同一的文化不僅具有較強的穩定性，而且極具“雜交”上風。　　近年來，企業在參與國際循環中如何建立新型的企業文化，避免文化沖突成為企業治理所面對的現實題目�！　∈紫�，中國的三資企業需要跨文化治理。一方面，建立在中國境內的三資企業的經營治理必然要受到中國大環境的制約，它不但要遵守中國的有關法規、制度，而且其組織治理體制必須與中國的文化相適應；另一方面，三資企業的跨文化治理具有雙向性，其員工多來自中國本土，對來自國外的跨國公司的治理方式有一個適應的過程，中外雙方的溝通可能是多方面的，多層次的，不同治理方式的融合也是長期的。但是，東西方文化的不斷滲透及融合將促使跨國公司的經營治理走向多元化和全球化。其次，中國企業跨國經營也需要跨文化治理。隨著中國企業在化的基礎上越來越向國際化方向發展，企業也越來越多地走向國際市場。目前，我國已在境外120多個國家和地區建立了企業。通過跨國投資實現資源的有效配置，充分而有效地利用國際市場，進步企業的國際競爭力，已經成為中國經濟發展的一種趨勢。因此，中國企業如何在異域文化中實施溝通和合作是當前急需研究的課題。　　對中國企業而言，在跨國經營中實施跨文化治理關鍵是要做好以下工作：　　識別文化差異　　由于文化沖突是文化差異造成的，必須對文化差異進行識別。根據美國人類學家愛德華·赫爾的觀點，文化可以分為三個范疇：正式規范、非正式規范和技術規范。正式規范是人的基本價值觀，判別是非的標準，它能抵抗來自外部企圖改變它的強制氣力，因此正式規范引起的沖突往往不易改變；非正式規范是人們的生活習慣和習俗等，由此引起的文化沖突可以通過較長時間的文化交流克服；技術規范是指人們的知識、技術、經驗等，它可以通過人們技術知識的而獲得，很輕易改變。由此看來不同規范的文化沖突所造成的文化差異和文化沖突的程度和類型是不同的�？鐕�公司治理者首先要識別和區分文化差異，才能采取針對性的措施�！�　進行跨文化培訓　　跨文化培訓是為了加強人們對不同文化傳統的反應和適應能力，促進不同文化背景的人之間的溝通和理解�？缥幕�培訓的主要有對文化的熟悉、文化敏感性練習、語言學習、跨文化溝通及沖突的處理、地區環境模擬等。這種培訓的目的主要有這樣幾個方面：　　減輕駐外經理可能碰到的文化沖突，使之迅速適應當地環境并發揮正常作用；　　促進當地員工對公司經營理念及習慣做法的理解；　　維持組織內良好穩定的人際關系；　　保持企業內信息流的暢通及決策過程的效率；　　加強團隊協作精神與公司的凝聚力�！　〔粌H如此，跨文化培訓與其他培訓一樣，越來越多地被用于留住企業所需要的人力資源。這是由于公司花錢或提供培訓，不僅是對業績出色的員工的激勵，而且也顯示了公司對員工長期發展的誠意。　　建立共同的經營觀和公司文化　　通過識別文化差異和進行跨文化培訓，公司員工進步了對文化的鑒別和適應能力。在對文化共性熟悉的基礎上，根據環境的要求和公司戰略發展的原則要建立起公司的共同經營觀和強有力的公司文化。這一點至關重要，它有利于減少文化沖突，使得每個員工能夠把自己的思想與行為同公司的經營業務和宗旨結合起來，也使子公司與母公司的結合更為緊密，同時又能在國際市場上建立起良好的聲譽，增強跨國公司的文化變遷能力。

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