從摩擦走向磨合-跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中的跨文化管理

從摩擦走向磨合-跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中的跨文化管理

從摩擦走向磨合——跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中的跨文化管理 　企業(yè)文化是一種觀念形態(tài)的價(jià)值觀，是企業(yè)長(zhǎng)期形成的穩(wěn)定的文化觀念和歷史傳統(tǒng)以及特有的經(jīng)營(yíng)精神和風(fēng)格，包括一個(gè)企業(yè)獨(dú)特的指導(dǎo)思想、發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、價(jià)值觀念、道德規(guī)范、風(fēng)俗習(xí)慣等。企業(yè)文化是社會(huì)文化的重要組成部分，它體現(xiàn)民族文化的特色并從民族文化中汲取營(yíng)養(yǎng)，是民族歷史文化在企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)過程中的濃縮和凝結(jié)。這一方面意味著企業(yè)文化是對(duì)本民族歷史文化的繼承和發(fā)展，但另一方面也給企業(yè)開展跨國(guó)經(jīng)營(yíng)帶來了無形的壓力。

　　跨國(guó)公司是跨國(guó)體、跨民族、跨地域、跨政體的特殊企業(yè)，在某種意義上說，跨國(guó)公司就是跨國(guó)文化公司。企業(yè)文化建設(shè)決定著跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的成敗。跨國(guó)公司必須在異域文化環(huán)境中努力建設(shè)具有本國(guó)公司特色的企業(yè)文化，樹立共同的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)、道德標(biāo)準(zhǔn)和行為模式等，把具有不同文化背景的各國(guó)員工凝聚起來，共同實(shí)施公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。

　　一、文化差異：“廣州標(biāo)致”之解體

　　目前，世界最大的500家跨國(guó)公司已有400多家在中國(guó)投資或設(shè)廠。但是，一個(gè)不容忽視的事實(shí)是，進(jìn)入中國(guó)的跨國(guó)公司，有不少是由于跨文化的差異而導(dǎo)致企業(yè)管理的困惑。統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)表明，在中國(guó)建立的中外合資企業(yè)（包括跨國(guó)公司）中，有15%左右的企業(yè)預(yù)定壽命提前終止，其中由于文化差異造成的企業(yè)不穩(wěn)定占主要成分。

　　美國(guó)學(xué)者曼姆在分析北京吉普的案例時(shí)也指出：中美雙方發(fā)現(xiàn)文化差異比任何一方在合資企業(yè)開辦之前預(yù)想的都大。由于文化差異導(dǎo)致合資失敗的企業(yè)個(gè)案，影響較大的莫過于廣州標(biāo)致的解體。

　　廣州標(biāo)致是由廣州汽車集團(tuán)公司（控股46%）、法國(guó)標(biāo)致汽車有限公司（控股22%，主要以技術(shù)入股）、中國(guó)國(guó)際信托投資公司（控股20%）、國(guó)際金融公司（控股8%）、法國(guó)巴黎國(guó)民銀行（控股4%）合資經(jīng)營(yíng)的汽車生產(chǎn)企業(yè)。廣州標(biāo)致共有員工2000余人，由廣州汽車制造廠和法國(guó)標(biāo)致汽車公司共同管理。截止1997年8月，廣州標(biāo)致累計(jì)虧損10.5億元人民幣，實(shí)際年產(chǎn)量最高時(shí)才2.1萬輛，未能達(dá)到國(guó)家產(chǎn)業(yè)政策所規(guī)定的年產(chǎn)15萬輛的標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)，中法雙方在一些重大問題上存在分歧，合作無法繼續(xù)。1997年9月，中法國(guó)簽訂協(xié)議，廣州汽車工業(yè)集團(tuán)與法國(guó)標(biāo)致汽車公司終止合作。廣州標(biāo)致的解體，其原因是多方面的和復(fù)雜的，汽車造型失誤是關(guān)鍵因素，但合作后期由于文化的差異，雙方目標(biāo)不一致，未能及時(shí)更換車型也是重要原因之一。

　　廣州標(biāo)致合資雙方在企業(yè)文化建構(gòu)上的差異主要表現(xiàn)為：

　　表層-物質(zhì)文化的差異

　　物質(zhì)作為種實(shí)物形態(tài)，在合資企業(yè)中為中外雙方所共有，是企業(yè)賴以生存、不可缺少的基礎(chǔ)。建設(shè)合乎企業(yè)自身文化特色的企業(yè)物質(zhì)外殼是合資企業(yè)構(gòu)建企業(yè)文化的重要外在因素。法國(guó)的資金技術(shù)密集型產(chǎn)業(yè)的現(xiàn)代化大生產(chǎn)管理方式移植到中國(guó)后，必須面對(duì)大量低水平的手工勞動(dòng)操作。法方人員要從習(xí)慣于高技術(shù)、大規(guī)模生產(chǎn)的工作環(huán)境回落到較初級(jí)的汽車生產(chǎn)方式中。這需要一定的心理和文化適應(yīng)期。

　　內(nèi)層-行為文化的差異

　　廣州標(biāo)致采用了法國(guó)標(biāo)致的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置，實(shí)行層級(jí)管理，強(qiáng)調(diào)專業(yè)化分工和協(xié)作，同時(shí)沿用法國(guó)標(biāo)致的全套規(guī)章制度。但是，這套規(guī)章制度有很多地方不符合中國(guó)的國(guó)情。法方人員在許多情況下采取強(qiáng)制的方式要求中方人員貫徹實(shí)施其管理模式，這往往使中方被管理者對(duì)規(guī)章制度產(chǎn)生逆反心理，并在管理的空隙中盡可能地應(yīng)用中國(guó)的管理方式，使制度化管理難以貫徹實(shí)施。

　　深層-精神文化的差異

　　企業(yè)精神是合資企業(yè)創(chuàng)造的精神財(cái)富，是合資企業(yè)賴以生存的精神支柱，是合資企業(yè)內(nèi)部凝聚力和向心力的有機(jī)結(jié)合體。廣州標(biāo)致建立12年來，中法雙方的高層管理人員并沒有致力于企業(yè)共同價(jià)值觀的塑造，沒有意識(shí)到共同價(jià)值觀的塑造可以減緩文化沖突，沒有提煉出比較符合廣州標(biāo)致實(shí)際情況的企業(yè)精神，這就使中法雙方未能齊心協(xié)力、統(tǒng)一行動(dòng)。加之中法合資雙方?jīng)]有致力于協(xié)調(diào)投資目標(biāo)期望的差異，導(dǎo)致許多決策出現(xiàn)意見分歧，使決策權(quán)共享這一合資企業(yè)的重要特征無法實(shí)現(xiàn)。

　　透過廣州標(biāo)致解體的全過程，可以看到表面上由各方資本、技術(shù)、人員、勞動(dòng)有機(jī)組成的合資企業(yè)，其深層次的內(nèi)涵則是文化的交匯、沖突與融合。更多的合資企業(yè)管理實(shí)踐表明，由于文化差異的存在，中外雙方在交流與合作中常存在以下問題：

　　1、中外雙方對(duì)各自的政治、經(jīng)濟(jì)、法律、尤其是社會(huì)文化環(huán)境缺乏足夠的了解，文化敏感性差，雙方往往依據(jù)自身的文化，對(duì)來自對(duì)方的信息做出分析和判斷，從而產(chǎn)生了不少誤解和沖突。

　　2、對(duì)對(duì)方的公司文化及管理方式缺乏了解，或完全照搬外方模式造成“水土不服”現(xiàn)象；或雙方各持己見，互不相讓，造成“雙重指揮系統(tǒng)”現(xiàn)象。

　　3、雙方對(duì)合作中可能出現(xiàn)的困難的程度沒有足夠的思想準(zhǔn)備，文化適應(yīng)能力、解決文化沖突的技能都差強(qiáng)人意，同時(shí)未能建立起相互信任和理解的協(xié)調(diào)機(jī)制。

　　由于語言上的障礙，嚴(yán)重影響了雙方的準(zhǔn)確交流，加之翻譯的水平還不盡如人意，因而造成了許多誤解。

　　再者，由于高含蓄文化中（如中國(guó)、日本）許多信息的傳遞不是用明確的語言、文字或符號(hào)，而是通過肢體語言、上下文的聯(lián)系、場(chǎng)景等進(jìn)行的，這對(duì)于上述這些因文化差異而產(chǎn)生的矛盾和沖突難以妥善解決，一些合資企業(yè)最終走上了“離婚”或“解體”的不歸路。即使像上海大眾等這樣一些成功的合資企業(yè)也往往是在經(jīng)歷了“煉獄”般的文化磨合后才走上坦途的。

　　可見，合資企業(yè)要獲得健康發(fā)展，中外雙方就必須重視彼此間的文化差異，并采取切實(shí)可行的措施解決好文化差異問題。實(shí)踐表明，合資企業(yè)表面、淺層次的文化融合比較容易，但深層次的文化融合則比較困難，這需要中外雙方長(zhǎng)期的努力。因此，中外合資企業(yè)的跨文化管理更要注重決策目標(biāo)、共同價(jià)值觀等深層次文化因素的溝通與融合。

　　二、文化沖突：深層誘因及負(fù)面影響

　　不同的群體、地域或國(guó)家的程序互有差異，這是因?yàn)樗麄兊摹靶睦沓绦颉笔窃诙嗄甑纳�活、工作、教育下形成的，具有不同的思維�？梢�，文化是一個(gè)群體在價(jià)值觀念、信仰、態(tài)度、行為準(zhǔn)則、風(fēng)俗習(xí)慣等方面所表現(xiàn)出來的區(qū)別于另一群體的顯著特征。正是這種文化在群體上的差異性導(dǎo)致了跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中的文化沖突。導(dǎo)致文化沖突的誘因主要有五種：

　　種族優(yōu)越感

　　指認(rèn)定一種族優(yōu)越于其他種族，認(rèn)為自己的文化價(jià)值體系較其他優(yōu)越。如果一位跨國(guó)公司的管理者以此種觀點(diǎn)對(duì)待東道國(guó)的人，他的行為將可能被當(dāng)?shù)厝怂�記恨，也可能遭到抵制，引發(fā)沖突，造成管理失敗。

　　以自我為中心的管理

　　管理是一種藝術(shù)，而非一種教條。精明的跨國(guó)公司的管理者不僅需要具備在本土管理公司的能力，更應(yīng)具備在不同文化環(huán)境中從事綜合管理的能力。如果片面以自我為中心，死守教條，不知變通，勢(shì)必導(dǎo)致管理上的失敗。

　　溝通誤會(huì)

　　溝通是人際或群體之間交流和傳遞信息的過程。由于語言或非語言障礙的存在，人們對(duì)時(shí)空、習(xí)俗、價(jià)值觀等的認(rèn)識(shí)也有所不同，充分溝通往往有一定難度，容易產(chǎn)生溝通誤會(huì)。例如：西班牙人想將百威啤酒（BUDWElSER）翻譯成“啤酒國(guó)王”，使用了“CERVEZA”這個(gè)詞，可是啤酒（CERVEZA）在西班牙語中是一個(gè)陰性名詞，因而翻譯的結(jié)果是“啤酒女王”。

　　不同的感性認(rèn)識(shí)

　　感性認(rèn)識(shí)是通過感覺器官對(duì)客觀事物局部的、現(xiàn)象的和外在的認(rèn)識(shí)。一個(gè)人獨(dú)特的感性認(rèn)識(shí)是在自己特殊文化背景中通過親身經(jīng)歷獲得并發(fā)展起來的，存在某種慣性，其變化不及環(huán)境變化的速度，一旦進(jìn)入異域文化，這種慣性常常導(dǎo)致錯(cuò)誤的估計(jì)和判斷。

　　文化態(tài)度人的個(gè)性是基于一定的生理素質(zhì)，在特定的社會(huì)文化環(huán)境和社會(huì)實(shí)踐活動(dòng)中形成并發(fā)展起來的。當(dāng)管理者從一個(gè)文化域進(jìn)入另一個(gè)文化域時(shí)，必然遇到與自己個(gè)性特征不完全相同的人群。能否正確理解受特定文化影響的員工的特點(diǎn)，就成為異域文化中管理者成功駕馭文化沖突的關(guān)鍵所在。

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