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“以人為本”的中小企業柔性治理摸索
[摘 要] 柔性治理(Flexibility management)是一種依據企業文化對員工進行的人性化治理方式。中小企業在我國國民經濟中占 有相當重要的地位，但由于盡大多數中小企業尚處在資本積累的低級階段，反映在治理上的重“物”輕“人”傾向比較 突出，特別是在勞資關系上存在著很多尖銳的矛盾和沖突。因此，依據“人本”文化實行中小企業的柔性治理，對當前 在我國構建社會主義***社會有著積極的現實意義。[關鍵詞] 以人為本；柔性治理；中小企業；文化建設
實行“以人為本”的現代柔性治理是人類社會文明發展的客觀要求，也是在當今經濟全球化條件下讓企業走向國際市場的必然選擇。值得留意的是，與大企業相比較，中小企業個體規模雖小，但卻是數目最多、發展最快以及為社會所作經濟貢獻較大的一種企業組織類型。據國家工商總局最近的統計數據顯示，截至2007年6月底，全國實有企業總戶數為876.1萬戶，其中：中小企業占全國企業總戶數的99%；完成產業總產值、實現稅利和解決就業人口分別約占全國總數的60%、50%和75%。可見，中小企業在我國國民經濟中占有相當重要的地位，已成為全面建設社會主義小康社會的重要推動氣力。但也要看到，由于盡大多數中小企業尚處在資本積累的低級階段，反映在治理上的重“物”輕“人”傾向比較突出，特別是在勞資關系上存在著很多尖銳的矛盾和沖突。筆者以為，當前在中小企業倡導“以人為本”的柔性治理，無疑對構建我國社會主義***社會具有十分積極的現實意義。
一、柔性治理的思想起源及其發展
柔性治理思想發端于上世紀30年代的行為科學理論。19世紀末20世紀初，在大機器產業的基礎上，美國工程師泰羅(F. W. Taylor)依據機械技術的特點，設計和制定了一系列有關生產作業標準與勞動定額的規章制度(簡稱泰羅制)，并于1911年出版《科學治理原理》一書，它標志著人類治理由漫長的經驗治理階段，邁進了劃時代的科學治理階段。泰羅制治理的核心是要求工人服從機器，“規章制度”至上。這種服從包括兩點：一是不論人的生理差別和精神狀態差別，一律要同一服從大機器的工作節奏與勞動強度要求；二是主要從對機器應用有利而不是從對人有利出發設計動作和制定標準。為保證工人對機器的盡對服從，泰羅制從“經濟人”假設出發，主要以物質金錢為激勵手段，憑借制度和紀律對工人實行嚴格的控制與監視。由于泰羅所處時代的生產力水平較低，工人遠遠沒有解決溫飽題目，也許“經濟人假設”在當時不無道理。即便如此，有覺悟的工人也決不是純粹的“經濟人”，大張旗鼓的工會運動就是明證。此后，隨著生產力的迅速進步，發達國家的工人逐步解決了溫飽題目，“經濟人假設”陷進了困境，工人的勞動士氣低落和勞資關系的尖銳對立困擾著企業主。20世紀 30年代初，美國治理學者梅奧(G.E.Mayo)在霍桑試驗的基礎上提出了“人際關系”學說，他以為工人不僅是“經濟人”，也是“社會人”；既有經濟利益的物質需要，又有人際交往的社會需要。梅奧試圖通過調節人際關系、改善勞動條件等辦法來進步勞動生產率。繼他之后，又有很多學者把社會學和心理學等引進了企業治理的研究領域，具有代表性的理論包括：馬斯洛(A.H.Maslou)的需求層次理論(1954)、麥格雷戈(D.M.MeGregor)的“X理論、Y理論”(1960)、麥克萊蘭(D.C.Macleland)的激勵需求理論、赫茲伯格(F.Herzberg)的雙因素理論(1966)等等，西方治理學統稱之為行為科學理論。行為科學理論主要是為彌補科學治理的剛性缺陷與不足而興起的治理學說之一，它通過對人們心理和行為規律的揭示，開辟了柔性治理的發展道路，并為走向以人為本的現代治理作了重要的思想展墊。
上世紀末至本世紀初，隨著第三次科技革命的蓬勃興起與生產力的加速發展，世界發達國家進進了后產業化階段。在這一時期，人們對基本生存資料的需求已經充分滿足，社會的需求層次普遍進步。與上述情況相配合，在直接生產過程中產生了兩方面積極成果：一是以信息技術的廣泛應用為基礎，多元化、個性化的市場需求變化致使小批量、多品種，客制化的柔性生產取代了單一品種的大批量、標準化的剛性生產而成為迄今最先進的社會化制造體系。二是以研究人們心理和行為規律為條件而提出的柔性治理理論。在此，企業文化作為高層次的柔性治理理論，它起源于20世紀80年代的美國，普及于當今世界各國。1981年，美國斯坦福大學帕斯卡教授和哈佛大學阿索斯教授在《日本的治理藝術》中提出了美國治理的新思想——7“S”模型，簡言之就是戰略、結構、制度、藝術、職員、作風、精神。其中，有一半以上屬于“柔性”指標。美國治理學家米勒于1984年則在《美國企業精神》一書中闡述了治理的“親密”原則，他指出：親密感的需求是一種非�；镜娜诵孕枨螅辛擞H密感，才能進步信任、犧牲和忠誠的程度。米勒為美國未來企業提出了八項價值原則：目標、卓越、共認、整體、績效、實征、親密、正直。另外，美國南加洲大學奧圖教授則在《未來的企業》中提出了未來企業必須做好的4件事：(1)公道的工作哲學和工作組織；(2)治理者的價值觀；(3)企業文化在生產及行為上的影響；(4)企業文化的正確目標。以上的所有這些研究都從理論上奠定了柔性治理的基礎，從思想上確立了人本治理的觀念�？梢砸詾�，以企業文化理論的誕生為標志，治理理論又上升到一個新的歷史階段，即實現了由重“物”輕“人”、制度至上的科學治理到“以人為本”的現代柔性治理的第二次歷史奔騰。
二、“治理革命”：中小企業面臨的挑戰
我們曾經以為，中小企業的小型化組織機構、靈活與快速反應機制是其在市場競爭中引以為豪的上風，大企業則由于人多、機構臃腫、資產規模龐大而存在船大掉頭難，應變能力差等劣勢。然而，處在網絡經濟時代，企業憑借信息網絡系統能夠在全球范圍內進行治理和聯系，且可通過并行方法處理產品設計及其制造過程。據此，一些世界著名大企業開始實施一種“以顧客為中心”的生產治理新模式——柔性治理。它的突出特點是對市場需求反應迅速，并按照客戶的要求量身定做，實行小批量多品種的彈性生產。柔性治理對內夸大用分散決策代替集中控制，用對話溝通機制代替遞階控制機制；充分做到權力下放，以此來調動和發揮人的主動性和積極性。事實證實，由于引進了柔性生產與治理，很多大企業既具備強大的實力，又具有靈活性，煥發勃勃生機。因此，企業界稱之為“一場治理革命”。
顯而易見，在這場由生產與治理方式變革所帶來的巨大沖擊下，中小企業面臨來自大企業的壓力也越來越大。
首先，資金與技術投進的短缺是多數中小企業先天不足的“通癥”。我國中小企業的成長出發點本來就低，特別是那些帶有濃厚的地域色彩和小農印記，技術含量低、生產簡單而處于“小而同”、“小而散”和“小而弱”的傳統企業，面對用現代經營觀念、現代科學技術、設備、現代治理方式和營銷手段武裝起來的大企業立即會顯得黯然失色。高效率、低本錢、新技術將使部分傳統的勞動密集型中小企業喪失本錢上風，一批產品檔次低、資源消耗大，治理粗放、經營混亂的中小企業將被淘汰出局。 其次，面對多樣化、個性化和更新換代迅速的市場需求變化，大企業不斷調整自己的組織結構，以柔性化形式應對經營環境的變化。如分權、團隊合作，組織扁平化、網絡化等等。相形之下，中小企業原有的上風正在逐步喪失，趕超大企業的難度也越來越大。且由于中小企業組織結構簡單、權力高度集中于經營者個人，組織功能上以單一的縱向執行為主，反映在部分協作與團隊配合上的靈活性和迅速應變能力相對有所不足；另外，在當今經濟全球化和市場迅速多變的經營環境中，相對于憑借數據信息手段，實行程序化決策的現代大企業，中小企業依靠于經營者個人經驗進行重大決策，也輕易出現決策失誤而給企業帶來無可彌補的損失。
第三，在大企業充分利用技術進步、依靠品牌上風和實施人本治理來快速創造財富時，多數中小企業(以民營經濟為主)尚處在創業與原始積累階段。對于白手起家的很多中小企業“老板”來說，一方面，使用廉價勞動力是實現資本積累的重要捷徑；另一方面，則是不惜以損害顧客的利益為代價，追求快速致富的短期經營行為。由于經營者的行為背離了社會基本價值和市場原則，不僅在內部造成了勞資矛盾的尖銳對立，同時也被顧客和市場終極所背棄，致使不少的中小企業往往曇花一現。當前，在全球企業普遍面臨社會責任挑戰的時代，中小企業不講企業社會責任、只追求經濟利益的做法，將會使企業自身的存在和發展更加舉步維艱。
第四，目前，我國的中小企業治理主要處在以“家長制”為特點的經驗治理階段。由于盡大多數的中小企業屬于家族式或泛家族式企業，反映在企業內部，企業主的家長作風、任人惟親和個人主義可能使企業尚達不到科層組織所擁有的秩序和效率。由于家族與非家族成員內外有別的價值判定標準，在企業中很難形成“以人為本”的企業文化以及建立在這種文化基礎上的企業持續發展能力。因此，構建“以人為本”的企業文化，努力克服家族企業治理的內在缺陷，將是對中小企業最為直接的重要挑戰。此外，在激烈的競爭壓力下，中小企業還面臨很多來自自身其它人為性缺陷的挑戰。比如，企業內部制度不盡公道、人才匱乏、治理基礎薄弱、缺少經營戰略等結構性缺陷，嚴重地制約了中小企業競爭力的提升�？偲饋砜矗陨系念}目及挑戰，不僅僅是對信息技術的適應性題目，也是對來自企業自身治理缺陷的重大挑戰。
三、基于柔性治理的中小企業“人本”文化建設
(一)柔性治理和企業文化的概念。彼得·德魯克曾經指出：治理是以文化為基礎的。任何一個企業無論規模大小，其的存在和發展都是根植在特定的文化基礎之上。所謂企業文化是指企業在長期發展過程中形成的一種共同的價值觀和行為方式，是企業成員為人和做事的一種特定思維方式以及行為表現�？梢砸詾�，企業文化的發展高度決定了企業的治理進步程度。柔性治理是依據特定的企業文化而被提出的一種現代治理方式，它的應用是建立在“以人為本”的企業文化基礎之上的。所以，構建“以人為本”的企業文化，實施企業柔性治理，是中小企業應對現代生產和治理方式變革所帶來挑戰的必由之路。
(二)“以人為本”的中小企業文化建設。中小企業相比大型企業而言的存在與發展時間較短，職員少、組織結構簡單，部分企業的“家長”式治理水平與現代社會生產發展的要求相差甚遠。但這些并不能說中小企業在企業文化建設方面就碌碌無為，而是應從大處著眼、小處進手，循序漸進，有的放矢。筆者以為，從“以人為本”的科學發展觀出發，構建中小企業文化可以從以下幾方面著手：
第一，要讓企業文化體現人本思想，先要讓老板有正確的價值理念。每個企業無論規模大小，在它的成長和發展過程中必有其獨特的文化雛形。尤其對于中小企業來說，企業文化雛形可能剛開始是來自企業家個人的價值觀和行為方式，它被有意識或無意識對企業員工進行灌輸而融進企業治理行為中，久而久之，就逐漸形成企業自己獨特的價值觀、道德觀。因此，要構建“以人為本”的企業文化，中小企業的經營者本人首先要有正確的價值觀導向：(1)將企業的血緣、情緣文化理念轉變為現代企業的業緣、事緣理念，構建企業文化。企業應該是人們緣于事業的結合，而非血緣、情緣關系的結合。(2)將憑經驗、憑勇氣、憑關系的文化理念轉變為現代企業重實際、重科學、重人才的文化理念。(3)把“唯利是圖”的短視的文化理念轉變為重質量、重顧客、重服務的文化理念，構建“誠信為本”的企業文化。
第二，要讓企業文化體現人本思想，先要讓員工有工作安全感。一般來看，中小企業與員工的勞動關系處理得相對不規范，員工應享受的社會勞動保障沒有足夠“到位”。因此，中小企業必須把員工的勞動合同和社會保險這“兩個利益機制”建立健全，使員工對你的企業在一定程度上形成安全感；此外，企業領導者必須將他對企業未來的發展思路和員工進行充分溝通，也就是我們通常說的構筑共同愿景且讓他們感覺也是企業當中的一份子，這種激勵是用金錢不能夠替換的，而這個時候有效溝通比大型企業更重要。企業在創業時期往往有很多不確定因素左右企業發展，假如老板能夠經常和員工交流，使員工知道企業的發展方向，并為有效，員工也就能夠很快明白老板的思路，沒有太多形式上的條條框框，很輕易引起員工的共叫。
第三，要讓所有員工認同企業人本文化，先讓他成為企業主人。個人或少數人占有大部分的企業收益，是中小企業勞資矛盾的根本來源。因此，企業應制定出與所有員工共同分享企業利益的薪酬、利潤共享計劃，對勞動者實施按值付酬。此外，中小企業可以有意識地逐漸稀釋過份集中的產權，讓企業員工成為企業的老板，勞資雙方都置身于同一個經濟利益共同體，不僅可以使所有成員追求同樣的企業發展目標，認同同樣的企業文化，自然也就緩解或瓦解了勞資矛盾。
最后，構建“以人為本”的企業文化，最核心的是創立富有人性價值和思想感召力的經營理念。企業文化建設讓企業所有員工自覺地往追求同一個發展目標，認同同一個價值理想，遵循同一個基本原則和行為規范，并為之不懈地奮斗。企業文化建設的強大氣力，可以使企業所有成員幾乎變成同一個人。
企業文化建設，一般要經過幾個階段：首先是自發形成階段；其次是塑造階段、培育階段、鞏固階段和創新階段；最后又回到培育和鞏固階段。自發形成階段一般時間較長，由于這段時間一般是企業的創業時期，假如企業一開始就***遠矚，重視企業文化建設，塑造一種強勢和個性的企業文化，那文化自發形成的階段就會大大縮短，從而促進企業的快速健康發展。
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