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企業團體如何進行全面預算治理
面對進世之后激烈的國際競爭，如何加強團體的治理、實現與國外跨國公司相抗衡，成為一個急待解決的。企業團體治理的核心題目是將下屬各二級經營單位及其內部各個層級和各位員工聯合起來，圍繞著企業團體的總體目標而運行，即所謂整合。而實施全面預算治理則是實現團體整合的有效途徑。全面預算治理不同于單純的預算編制，它是將企業的決策目標及其資源配置以預算的方式加以量化，并使之得以實現的企業內部治理活動或過程的總稱。全面預算治理體現了“權力共享條件下的分權”的思想，通過“分散權責，集中監視”促進企業資源有效配置、實現企業目標、進步生產效率。全面預算治理模式是一套由預算的編制、執行、內審、評估與激勵組成的可運行、可操縱的治理控制系統。具有如下的特點：（1）總部作為戰略籌劃者，根據市場環境與團體戰略提出企業團體的戰略目標；（2）采用上下結合式預算編制模式，強化預算審批權；（3）重點審核各子公司及二級單位的業務預算，對獲準通過的業務預算進行全方位監控；（4）加強對各子公司及二級單位預
算執行情況的評估與考核；（5）注重信息的及時反饋和嚴格控制預算調整。以下就全面預算治理模式下的組織設置、預算編制、執行與監視、評估與考核、反饋與調整分別進行。
（－）全面預算治理的組織設置
由于全面預算治理模式是對企業的決策目標及資源配置加以量化，并使企業的整個經營活動進行協調運轉的控制系統，因而必須設立一個權威性和獨立性較強的預算治理委員會作為預算治理的最高權威機構。其主要部分及其職能設置如下：（l）預算治理委員會的主任一般由團體總經理擔任，負責預算治理的重要事項，以保證預算治理的權威性。（2）預算治理委員會下設置辦公室，由團體財務部負責人當主任，以財務部為主導，負責預算治理的日常工作。（3）預算治理委員會分別吸收營銷、生產、采購、技術、信息、質檢、內審、人事部分的最高負責人擔任委員。在初賽委員會之下，設立價格委員會、業績考評委員會和內部審計委員會負責制定供銷價格和轉移價格的政策；業績考核委員會負責業績考核。制定和實施賞罰制度；內部審計委員會除負責預算執行結果的審計外，還應在預算執行過程中對各子公司、二級單位進行審計。
（二）預算的編制
全面預算體系包括資本預算、經營預算和財務預算三大部分，這三部分相輔相成，缺一不可。不少企業留意資本預算和財務預算，卻不注重經營預算，造成經營利潤指標的天生游離于系統之外而特別易于操縱，使得經營利潤指標在執行過程中缺少一個規范、系統和連續的系統來反饋利潤指標的執行情況。
全面預算治理中，預算的編制應采取上下結合、橫向協調的程序，體現出分權與集權的同一。其順序如下：（l）首先由團體總部提出預算思想與目標；
（2）下發預算目標并由各子公司、二級單位結合自身情況編制預算草案；（3）由預算治理委員會進行初步協調和匯總；（4）預算治理委員會召集各子公司。
二級單位負責人等進行協調各級預算，并形成終極預算審批通過。這一階段假如一次協調不夠，還可以將協調后形成的預算方案下發到各子公司和二級單
位進行再平衡，并上報再協調，直到各方的目標達到一致為止；（5）對通過的預算方案以內部法案的形式下達到子公司、二級單位執行。
（三）預算的執行與監視
預算經預算治理委員會審批后，下達到各子公司、二級單位執行。在預算執行過程中，作為各責任中心的子公司、二級單位必須向預算治理委員會辦公室報送預算執行計劃進度，這是預算治理委員會對預算進行過程監控的依
據，也是預算治理委員會考慮是否調整年度預算的重要。預算委員會可以利用機系統對各二級單位的業務處理進行跟蹤。一方面可以使總經理對預算執行情況進行實時控制，另一方面也進一步卡住了會計信
息失真的源頭，減少虛假會計信息，有利于內審部分對預算執行的監視。
預算的執行和監視是緊密聯系的，有力的監視是有效執行的重要保證。為加大監視力度，并保持審計的獨立性，審計委員會不參與預算的編制工作，只負責預算執行過程與結果的監視，直接對總經理負責。內審部分一方面可以借助網絡系統在預算執行過程中對各二級單位實施突擊性審查，另一方面也可以在期末根據財務部分匯果的評估定期審查。
（四）預算執行結果的評估與考核
預算治理委員會的業績考核委員會對預算執行情況按季度和年度進行評估，對當期實際發生數與預算數之間存在的差異，不論是有利的還是不利的，都要認真其成因，寫明擬采取的改進措施。預算評估的重點是形成差異的原因及應采取的措施。通過分析出現差異的原因，找到治理中的強項和弱項，經驗與教訓，加強治理。
“考核與賞罰是預算治理的生命線”，只有通過公道的考核、賞罰分明的賞罰，才能確保預算治理落到實處。業績考核委員會在預算執行結果評估的基礎上，對預算完成情況、預算編制的正確性與及時性進行考核，肯定成績，找出，制定和實施科學公道的賞罰制度。
（五）信息反饋與預算調整
信息反饋是全面預算治理實現整合的關鍵所在。由于總經理事務繁忙，反饋給總經理的信息要在遵循重要性原則的基礎上予以簡化。預算的調整要嚴格其權限與流程，一般不做調整，確實要進行調整時，應提出申請，依照相應的規程審批。這樣總經理所要做的主要事情只有三件：確定預算水平、閱讀反饋報告、必要時調整預算。在全面預算治理中“例外治理原則”，使總經理將主要精力用在考慮團體的整體上，以大大進步工作效率。
（六）預算治理中應留意的幾個題目
目標的制定要符合實際，協調一致預算目標的制定必須符合實際，這里有兩層含義：一是目標制定要經得起市場的考驗，與企業的外部環境相適應。為應對市場變化，企業制定的預算目標應具有一定的彈性，增加應變能力；二是目標要符合企業內部生產經營的客觀實際，與企業的生產能力、技術水平和員工素質相適應，不能過高或過低。從長遠角度看，預算目標要與企業團體的發展戰略相協調，使企業各期預算能相互銜接；從當前角度看，預算目標要成為體系，各子公司、二級單位的目標要相互協調，形成有機整體，以便預算的執行與考核。
加強預算的可操縱性和硬約束預算的可操縱性是指預算的編制要細化明確。為了使全面預算治理有效執行，首先要細化預算，將預算的制度、責任、指標、定額和用度等各方面進一步細化，分解到治理的各個角落與個人，使他們具有明確的目標和過程監控，從而減少不必要的麻煩，進步預算執行效率。另外，有了明確的預算還不夠，還必須硬化預算約束，在預算執行過程中嚴格按制度與程序辦事，果斷杜盡違規操縱。
預算治理最后一步是進行考核，實施賞罰，激勵員工為實現企業戰略目標而共同努力。因此考核的指標和賞罰制度要客觀公正、科學公道、全面考慮到差異出現的原因，搞清楚究竟是人為造成的，還是客觀環境使然。如若不然，被考核方過多的夸大客觀因素對業績的不利，而考核方則摻雜個人情感，戴“有色眼鏡”考核，則會使考核流于形式，無法達到激勵員工共同奮斗的目的。
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