全面預算管理與企業戰略

全面預算管理與企業戰略

　　全面預算管理在戰略管理過程中，具有承上啟下的重要作用，通過全面預算管理將戰略計劃落實到具體的經營活動中，戰略目標通過全面預算得以固化與量化，使預算的執行與企業戰略目標的實現成為同一過程，是為承上，同時，通過全面預算管理，形成的平衡計分卡、經濟增加值、基于作業的管理等企業各種具體管理工具的考核指標，避免了相關指標脫離實際，脫離戰略，為戰略的落地打下堅實基礎，是為啟下。

　　1企業戰略概述

　　企業戰略管理是確定企業使命，根據企業外部環境和內部經營要素確定企業目標，保證目標的正確落實并使企業使命最終得以實現的一個動態過程。戰略管理有兩大特點：

　　第一，戰略管理不僅涉及戰略的制定和規劃，而且也包含著將制定出的戰略付諸實施的管理，因此是一個全過程的管理;第二，戰略管理不是靜態的、一次性的管理，而是一種循環的、往復性的動態管理過程。它是需要根據外部環境的變化、企業內部條件的改變，以及戰略執行結果的反饋信息等，而重復進行新一輪戰略管理的過程，是不間斷的管理。

　　顯然，戰略管理不是停留在戰略分析及戰略制定上的一種沙盤作業，而是需要在企業的經營管理中落地的一種實操性極強的管理系統。通常情況下，戰略管理是由戰略環境分析、戰略制定、戰略實施、戰略評價調整等四個不同階段組成的動態過程，這一過程是不斷重復、不斷更新的。企業戰略管理的實踐表明，戰略制定固然重要，戰略實施同樣重要。一個良好的戰略僅是戰略成功的前提，有效的企業戰略實施才是企業戰略目標順利實現的保證。另外，如果企業沒有能完善地制定出合適的戰略，但是在戰略實施中，能夠克服原有戰略的不足之處，那也有可能最終導致戰略的完善與成功。當然，如果對于一個不完善的戰略選擇，在實施中又不能將其扭轉到正確的軌道上，就只能是失敗的結果。所以，戰略能否成功實施，是決定戰略管理成敗的重要因素。

　　2戰略實施與全面預算管理

　　戰略實施主要涉及以下一些問題：如何在企業內部各部門和各層次間分配及使用現有的資源;為了實現企業目標，還需要獲得哪些外部資源以及如何使用;為了實現既定的戰略目標，需要對組織結構做哪些調整;如何處理可能出現的利益再分配與企業文化的適應問題;如何進行企業文化管理，以保證企業戰略的成功實施等。

　　戰略實施涉及企業管理的方方面面，但其首要問題是要解決好企業資源的配置問題。而預算正是一種用來分配企業的財務、實物及人力等資源的系統方法，必然成為企業戰略實施的重要工具。但在目前的戰略管理實踐中，全面預算管理卻飽受詬病。對預算持不同意見者認為，許多預算提出的嚴格控制成本的要求使得經營者們無法自主思考，轉變策略，把握新的機遇。此外，缺乏靈活性、機動性的預算造成了一種“不用就是浪費”的心態，這種心態是期末突擊花錢的根本原因。很明顯，這一觀點的核心在于全面預算管理面對這個不斷變化的世界時，顯得呆板、缺乏變通，難以適應急劇變化的內外部環境。而戰略恰恰是企業應對不斷變化的世界的工具。

　　造成這種情況的原因是多方面的，但最主要的原因在于：企業戰略管理理論大約萌芽于20世紀30年代。1938年，切斯特·巴納德首次將戰略的概念引入管理理論。直到1962年，美國管理學家阿爾福來德·錢德勒出版《戰略與結構》一書后，戰略才明確用于企業管理。而預算管理作為一種管理方法在20世紀20年代初已經產生。因此，從根本上說，全面預算管理并不是為支撐戰略管理而發展起來的一種管理工具，全面預算管理和戰略管理的管理實踐中出現各種問題并不奇怪。如何改變這一現狀，我們認為，關鍵在于要為全面預算管理賦予戰略內涵，以適應戰略管理的要求。

　　3為全面預算管理注入戰略內涵

　　那么，如何為全面預算管理注入戰略內涵呢，我們認為，要為全面預算管理注入戰略內涵，必須做好下列工作。

　　3.1以戰略為導向，開展全面預算管理工作

　　在不考慮戰略要求的情況下，全面預算的編制依據通常是“以銷定產”，它以銷售預測為依據，編制資本支出預算和經營預算，再根據資本支出預算和經營預算編制財務預算。這是在企業外部環境相對平穩，市場競爭不很激烈，企業單純以實現利潤最大化為目標下的邏輯。戰略是企業面對不斷變化的外部環境發展起來的管理方法，因此，在戰略管理的背景下，“以銷定產”為依據已失去了存在的基礎。預算管理必須基于企業發展戰略，企業的戰略導向是預算管理的靈魂。以戰略為導向的全面預算管理意味著。

　　3.1.1預算目標與企業戰略一致

　　在戰略管理的背景下，企業預算的依據和起點不再是銷售預測，而是基于戰略環境分析成果和戰略制定基礎上的戰略目標。企業戰略經過對企業內、外部環境分析后制定，往往更貼近實際，且具有較強的先進性和前瞻性。企業在分析內外部環境，確定企業的戰略目標后，要編制戰略落地的工作計劃，在這個計劃中，對企業的戰略目標按年度進行分解，全面預算管理就應以分解后的年度戰略目標為基礎和出發點，通過建模，對企業經營的過程進行模擬計算，形成具體的、與戰略高度一致的經營指標，再通過KPI、平衡計分卡等工具應用于企業經營控制中，實現企業經營與戰略的高度一致。

　　3.1.2資源配置要支持戰略目標的實現

　　在以戰略管理為導向的前提下，全面預算管理的核心在于對企業未來的行動進行事先安排和計劃，對企業內部的各種資源進行分配、考核和控制，在進行資源配置時，應充分考慮實現企業戰略對資源配置的要求，把資源配置在實現戰略目標的關鍵領域和關鍵流程，使企業按照既定戰略目標行事，從而有效實現企業發展戰略。 　　3.2全面預算管理與戰略管理工具的融合

　　戰略管理工具的提出和不斷創新是近年管理會計領域最顯耀的成果，如平衡計分卡(BSC)、經濟增加值(EVA)、基于作業的管理(ABM)等。全面預算管理要賦予戰略內涵，就必須與這些工具相融合。

　　3.2.1平衡計分卡

　　平衡計分卡是根據企業組織的戰略要求而精心設計的指標體系。它既是一種革命性的績效評價系統，也是一個有效的戰略管理系統。平衡計分卡以組織的共同愿景與戰略為內核，將公司的愿景與戰略轉化為各責任部門(如各事業部)在財務、顧客、內部業務流程、員工學習與成長等四個方面的系列具體目標，設置一一對應的績效評價指標體系，將各項指標的預算值與實際值進行比較，對應不同范圍的差異率，設定不同的評分值。以綜合評分的形式，定期考核各責任部門在財務、顧客、內部流程、創新與學習等四個方面的目標執行情況，及時反饋，適時調整戰略偏差，或修正原定目標和評價指標，確保公司戰略得以順利與正確地實行。

　　在制定平衡記分卡的過程中，與實現企業戰略相關的各項財務和非財務目標均得到考慮，因此，平衡不但指出了企業戰略財務目標，還指出了企業實現戰略目標的關鍵業務流程，可見，平衡記分卡是企業戰略的具體化。全面預算管理和平衡記分卡的融合，就是要求全面預算管理的目標符合企業戰略目標，也就是與平衡記分卡的財務目標一致。同時，平衡記分卡所確定的關鍵業務流程，就是資源配置的重點，預算編制時，應充分考慮各關鍵業務流程的資源配置要求。

　　3.2.2經濟增加值

　　經濟增加值等于稅后凈營業利潤扣除債務和股權全部資本成本后的凈值。主要應用于管理目標設定、持續管理改進、業績評價和報酬計劃設計等管理領域，它通過測量公司在一段時期的經營業績，對公司戰略的投資方案進行評估并最終達到創造高于資本成本的利潤的目的。經濟增加值不僅僅是一個管理指標，還成為了一個以組織分權為特征的EVA管理體系，在這一管理體系下，企業戰略分解為關鍵要素及關鍵績效指標和各種行動方案，并以此為依據制定企業的預算，確保預算與企業的戰略目標相符。

　　全面預算管理與經濟增加值管理體系的融合，要求全面預算管理一方面要在預算編制時增設經濟增加值預測;另一方面，還要依據經濟增加值的要求，對預算內容進行改進，促使企業經營的改善，包括：

　　①提高企業的經營效率：提高應收賬款周轉率、存貨周轉率。②提高投資效益：在考慮資本成本的基礎上測算業務的回報率;將資本投入到營利性高的業務，提高資源的使用效率;重視無形資產的建設，增加研發投入;加大資源整合的力度，提高資源使用效率等。③減少資金占用：加速資金流轉、降低融資成本、考慮企業籌資和投資的期限匹配等。

　　3.2.3基于作業的管理

　　簡單通俗地說，作業就是組織發生的各種各樣的具體活動。作業與成本有密切關系，成本的發生根本是由作業的執行引起的。事實上，作業成本(ABC)概念的最初提出，只是為了更好地計量成本、解決共同成本分攤問題，但后來人們將它所提供的信息廣泛用于預算管理、生產管理、產品定價、新產品開發、顧客贏利能力分析等諸多方面，使得ABC很快超越成本計算本身，成為價值鏈分析的基礎、服務于企業戰略和增值目標的ABM。

　　企業根據戰略要求，合理地確定作業及作業之間的關系，對于降低成本，培育競爭優勢具有重要意義。故西方20世紀90年代作業基礎預算(activity-basedbudgeting，ABB)應運而生，這是預算管理的重要發展。

　　作業基礎預算是以作業管理為基礎，以企業價值增值為目的的預算管理形式。它是在作業分析和業務流程改進的基礎上，結合企業戰略目標和據此預測的作業量，確定企業在每一個部門的作業所發生的成本，并運用該信息在預算中規定每一項作業所允許的資源耗費量，實施有效的控制、績效評價和考核。建立在作業層次上的預算制度是支持持續改進和過程管理的有效工具。

　　3.3預算的剛性與柔性

　　戰略管理將企業的成長和發展納入了變化的環境之中，管理工作要以未來的環境變化趨勢作為決策的基礎，從而能更好地把握外部環境所提供的機會，增強企業經營活動對外部環境的適應性。因此，從根本而言，戰略管理面對的是一個變化的世界。而全面預算管理對未來一定時期的經營進行計劃，其計劃的有效性要求在一定時期內，企業經營要有一定的穩定性。這一矛盾是由戰略管理和全面預算管理本身的特點決定的，在管理實踐中，集中體現在對預算剛性的“度”的把握上，其解決之道在于把預算的“剛”和“柔”有機地結合在一起。

　　3.3.1動態環境下宜“柔”，穩定環境下宜“剛”

　　如果企業處于較動蕩的產業環境中，未來的不確定程度高，這種情況下應強調預算的“柔性”，在預算方法的選擇上，應多采用“彈性預算法”以提高預算對環境的適應能力。如果企業處于成熟的產業環境中，未來的透明度大為增強，就要強調預算目標完成的“剛性”。

　　3.3.2長期預算宜“柔”，短期預算宜“剛”

　　長期預算的編制可以只有基本的框架和原則，為可能的調整留下空間，但短期預算卻要盡可能詳細完備，要強調預算執行的“剛性”。

　　3.3.3戰略宜“柔”，運營宜“剛”

　　戰略是與特定的企業經營環境相聯系的，具有長期性，其制定是基于對企業經營環境趨勢的預測，所以即使戰略應有相對的穩定性，但在企業經營環境發生較大變化或實際變化與預測有較大偏差時，應根據實際情況對戰略進行調整。而運營預算針對相對較短的時間，應采用“彈性預算”一類的方式保持其靈活性，而不宜進行經常地調整。

　　3.3.4資源規劃宜“柔”，業績評價宜“剛”

　　預算應當是現實的、最有可能實現的預算，這樣才能避免資源配置的失誤和浪費，因此從資源配置的角度，預算必須就隨著環境的變化而調整，要有一定的“柔性”。但企業目標一旦確定，就必須保證嚴肅性，除非內外部環境的重大變化，一般目標不會更改。因此，根據預算來進行考核時，就必須有一定的“剛性”要求。 　　3.3.5投資活動預算宜“柔”，經營活動預算宜“剛”

　　企業投資活動不確定性較大，應具有較大的柔性，留出足夠的余地;企業經營活動一旦走上正軌，不確定性相對較小，應具有一定的“剛性”。

　　3.3.6預算管理的推行宜先“剛”后“柔”

　　要“先嚴”以顯示規則的尊崇地位，在取得成效后再顯示出人性化“寬”的一面。

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