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淺議企業(yè)文化在人力資源治理中的影響
【摘 要】企業(yè)文化的調(diào)研就是要發(fā)現(xiàn)企業(yè)應(yīng)該塑造什么樣的文化,是否應(yīng)該對(duì)現(xiàn)有的文化進(jìn)行再造,然后通過相應(yīng)的各項(xiàng)人力資源治理政策來進(jìn)行強(qiáng)化。在企業(yè)的人力資源治理過程中,企業(yè)文化是影響人力資源治理成敗的一個(gè)非常重要的因素。【關(guān)鍵詞】企業(yè)文化 人力資源 治理 影響
企業(yè)文化是以企業(yè)在長(zhǎng)期生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中逐步形成與發(fā)展的、帶有本企業(yè)特征的企業(yè)經(jīng)營(yíng)哲學(xué),即價(jià)值觀念和思維方式為核心所天生外化的企業(yè)行為規(guī)范、道德準(zhǔn)則、風(fēng)俗習(xí)慣和傳統(tǒng)的有機(jī)同一。它可以分為企業(yè)精神文化、企業(yè)制度行為文化和企業(yè)形象物質(zhì)文化三大層次。企業(yè)文化的核心是企業(yè)精神文化即它的價(jià)值觀念、思維方式。核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)生存發(fā)展之本,企業(yè)文化是核心競(jìng)爭(zhēng)力的根本源泉作為中國的企業(yè)究竟需要什么樣的人力資源治理呢?企業(yè)成長(zhǎng)中面臨的根本題目是怎樣活下往,怎么樣活得更好。在今天的大環(huán)境下,企業(yè)活下往不輕易。改革開放二十年以來,中國企業(yè)能夠活下往的不到30%的比例。中國民營(yíng)企業(yè)均勻壽命是2.9歲;國外企業(yè)也不容樂觀,大家也知道,十九世紀(jì)美國五百強(qiáng)企業(yè)現(xiàn)在只剩下五到七家;日本戰(zhàn)后的100強(qiáng)企業(yè)也基本消失。根據(jù)統(tǒng)計(jì),國外大企業(yè)的壽命大約是人的壽命二分之一。
一、企業(yè)文化的特性
企業(yè)文化是企業(yè)在成長(zhǎng)發(fā)展歷程中經(jīng)營(yíng)治理行為的一種積淀,并成為企業(yè)員工的共同心理秩序。在企業(yè)文化的形成中,治理者尤其是高層治理者發(fā)揮著重要的作用,他們自覺不自覺地成為企業(yè)文化塑造的“指揮家”。每個(gè)企業(yè)都有文化,當(dāng)然,它可能是支持企業(yè)績(jī)效的,也有可能是不利于企業(yè)績(jī)效的;它可能是一種強(qiáng)文化,也可能是一種弱文化。文化是能“化”人的,它對(duì)人的影響是潛移默化的。而且文化具有較強(qiáng)的“路徑依靠”,一旦形成,要改變起來就顯得相當(dāng)?shù)乩щy,并有可能形成排斥,產(chǎn)生治理耗散。因此,有意識(shí)地建立支持企業(yè)業(yè)績(jī)、鼓勵(lì)創(chuàng)新與適應(yīng)變化的文化對(duì)一個(gè)企業(yè)就顯得十分重要。
企業(yè)文化是一種治理氛圍。一個(gè)員工進(jìn)進(jìn)一家新的公司,在兩個(gè)小時(shí)內(nèi),他就可以感受到這個(gè)企業(yè)的文化氛圍。首先反映在臉上,看公司的員工是不是精神飽滿,奮發(fā)向上;還有是看每個(gè)人的腳,看他走路的速度。假如企業(yè)每位員工走路的速度跟社會(huì)上一樣,很可能公司的發(fā)展不會(huì)很好;相反,假如公司的每位員工速度都很快,一路小跑,這個(gè)企業(yè)肯定會(huì)有很好的治理文化。大家的工作積極性進(jìn)步,效率也就高了,這也是一種氛圍。企業(yè)文化就象空氣,每一天,每一個(gè)員工都會(huì)受到企業(yè)氛圍的影響。同時(shí)這種治理氛圍也可以彌補(bǔ)很多制度治理的不足,企業(yè)不可能從方方面面都采用制度治理,那樣本錢太大。比如公司規(guī)定上班不準(zhǔn)看報(bào)紙,假如公司有很好的治理氛圍,大家都不會(huì)看報(bào)紙,那么即便一個(gè)員工在其他公司上班時(shí)有著看報(bào)紙的習(xí)慣,他在這里也不會(huì)看報(bào)紙。正所謂:“一勤加兩懶,想勤勤不了;一懶加兩勤,想懶懶不了”。所以有時(shí)候企業(yè)的治理氛圍比制度更加有效。 二、建立與人力資源開發(fā)相配套的企業(yè)文化
企業(yè)盛衰轉(zhuǎn)換,根本在于文化。可以說治理在一定程度上就是用一定的文化塑造人,企業(yè)文化是人力資源治理中的一個(gè)重要機(jī)制,只有當(dāng)企業(yè)文化能夠真正融進(jìn)每個(gè)員工個(gè)人的價(jià)值觀時(shí),他們才能把企業(yè)的目標(biāo)當(dāng)成自己的奮斗目標(biāo),因此用員工認(rèn)可的文化來治理,可以為企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展提供動(dòng)力。在這點(diǎn)上日本的豐田公司做得最有特色。它以為要激勵(lì)和調(diào)動(dòng)工人的積極性,就應(yīng)該首先讓員工知道企業(yè)的前途是和他們的命運(yùn)連在一起的。所以豐田公司一直將“企業(yè)第一”作為塑造企業(yè)文化的重要內(nèi)容,每當(dāng)外人向豐田公司的員工問起他的工作時(shí),不管其職位高低,他都會(huì)驕傲地說:“我在豐田公司工作”、“我是豐田人”等等。正由于如此,豐田公司才能有今天這種良好的發(fā)展。事實(shí)上只要能采用適合本企業(yè)背景和特色的方式,并且制定出相應(yīng)的制度,創(chuàng)建公道的企業(yè)文化,就一定可以激發(fā)出員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性,使企業(yè)得到進(jìn)一步的發(fā)展。
1.企業(yè)要培養(yǎng)科學(xué)健全的認(rèn)知文化模式
避免用時(shí)近效應(yīng)、暈輪效應(yīng)、第一印象或刻板印象看待和評(píng)價(jià)事務(wù)。在企業(yè)中建立科學(xué)的績(jī)效評(píng)價(jià)體系,培養(yǎng)治理者及員工系統(tǒng)客觀的思維模式,為企業(yè)文化的良性發(fā)展奠定基礎(chǔ)。
2.建立目標(biāo)文化
人要有不斷的目標(biāo),才有動(dòng)力。作為企業(yè)更是如此�？茖W(xué)的發(fā)展戰(zhàn)略,明確的工作目標(biāo),能夠充分激發(fā)員工的工作動(dòng)力。上下一致的目標(biāo)文化使員工發(fā)揮自我設(shè)計(jì)、自己創(chuàng)造、自我優(yōu)化、自我組織的能力,不斷調(diào)整自己以適應(yīng)整體目標(biāo)的需要,并與他人進(jìn)行交流、相互支撐、相互配合,以便能夠使其自身發(fā)展和整體組織目標(biāo)以最優(yōu)的方式來運(yùn)轉(zhuǎn)和實(shí)現(xiàn)。因此目標(biāo)文化最能開發(fā)人的潛能,是企業(yè)最重要的文化模式。
3.建立有效的執(zhí)行文化
執(zhí)行體現(xiàn)能力,細(xì)節(jié)決定成敗。再科學(xué)的目標(biāo)也要經(jīng)過嚴(yán)格的執(zhí)行來實(shí)現(xiàn)。因此建立執(zhí)行文化不緊規(guī)定了企業(yè)的行事風(fēng)格,更能鍛煉員工成為企業(yè)所需的精益求精的執(zhí)行者。執(zhí)行文化夸大完成任務(wù)既要充分發(fā)揮自己的能力和創(chuàng)造性;又要學(xué)會(huì)充分發(fā)揮他人的能力和創(chuàng)造性,并使兩者互補(bǔ),形成更強(qiáng)的創(chuàng)造力。
4.建立意志文化
人是有意志力的,面對(duì)挫折,面對(duì)困難,面對(duì)惰性,每個(gè)人的反映是不同的。企業(yè)要夸大意志文化,就是要培養(yǎng)員工在困難和挫折眼前勇往直前的奮斗精神,培養(yǎng)員工克服惰性,抵制不良影響的意志力。這樣企業(yè)才能建立一支高效的人才隊(duì)伍。企業(yè)對(duì)員工的治理方法中除相應(yīng)的績(jī)效考核,職員的定級(jí)、定崗治理以外,企業(yè)文化和企業(yè)理念的灌輸和滲透也擁有一定的效用。有人說在現(xiàn)代社會(huì)要想培訓(xùn)出一名優(yōu)秀員工有幾項(xiàng)重要標(biāo)準(zhǔn),其中的一項(xiàng)是“自我鞭策力”。而我以為,所謂的“自我鞭策力”就是公司中每一位員工所應(yīng)具備的“勤奮”。它應(yīng)在各公司文化中體現(xiàn)出來并滲透于每一位員工的思想及行動(dòng)中。勤奮,那是碰到困難和挫折時(shí)對(duì)成功的渴看,是一種棄而不舍的精神。在公司中不是每一位公司員工都完全具備很完善的行為標(biāo)準(zhǔn),但“勤奮”是能彌補(bǔ)的。
企業(yè)文化對(duì)人力資源開發(fā)具有深遠(yuǎn)的影響,企業(yè)要通過企業(yè)文化的創(chuàng)新,將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)變成鼓舞組織和人力資源的共同愿景。使人力資源在文化層面上得到全面的開發(fā)和增值。
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