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家族企業代際傳承：主要障礙與解決機制
[摘 要] 大量事實表明，權力傳承已成為家族企業發展過程中的“生死結”。如何實現權力平穩過渡，引導家族企業持續健康發 展是一個亟待解決的題目。本文在分析家族企業代際傳承中存在主要障礙的基礎上，提出了構建家族企業傳承機制 的構想。[關鍵詞] 家族企業；代際傳承機制；障礙
家族企業是全球范圍內一種最普遍的企業類型。目前，我國內地的民營企業中家族企業占70%以上。研究表明，無論在中國還是在其他國家，僅有33%的家族企業能傳到第二代以上，其中2/3的企業能走完第二代，13%的企業能走完第三代。大量事實表明，權力傳承已成為家族企業發展過程中的“生死結”。如何實現權力平穩過渡，引導家族企業持續健康發展，是一個亟待解決的題目。本文就如何構建行之有效的家族企業傳承機制進行討論。
一、家族企業代際傳承的主要障礙
1.缺乏權力傳承規劃。缺乏權力傳承規劃是很多家族企業權力傳承失敗的主要原因。很多家族企業的創業者陷進了權力陷阱，他們以為只有在他的統領下，企業才能發展，沒有人能夠替換他在企業中的地位和作用，直至在因年齡、健康等原因無力支撐時，才考慮權力傳承題目。另外，企業的象征作用也會妨礙傳承計劃的制定。對家族企業主特別是創業者來說，參與企業經營，不僅是工作，而且是一種生活方式。企業早已成為他們核心認同的一部分，是個人身份的象征。他們把失往對企業控制權和退休視為在家族中特權地位的改變和權力基礎的嚴重削弱。
2.***候選人之間的沖突。家族中子女間在***題目上的勾心斗角難以避免，這種爭斗包括所有權之爭和經營權之爭。人們普遍以為家族企業的產權十分清楚，實在不然。相對于國有企業、集體制企業而言，家族企業的產權是明確的(產權屬家族所有)，但在很多家族企業內部，產權并沒有明確到每一個自然人。例如，兄弟姐妹、夫妻或者父子共同創業的家族企業，其內部產權往往是不明晰的。在創業初期，這一題目不會受到特別的關注。但當企業的繼續題目出現時，產權題目就會顯現出來。即使企業內部產權是明晰的，在所有權的繼續上，沖突也難以避免。當企業掌門人有多個子女時，所有權和經營(控制)權的分配等題目都會引發候選人之間的矛盾。
3.***人與企業員工的沖突。在家族企業的權力傳承過程中，無論終極的***人是家族成員還是外來職業經理人，***人與企業員工，尤其是企業元老之間都會產生一定程度的沖突。創業者將企業的控制權交給下一代，這時對企業內部應得利益的分配權就由創業者轉移到家族下一代***人手中，***人能否給予創業元老更多的應得利益，會影響到創業元老對于***人的滿足程度；同時創業者的經營魅力下一代能否繼續、繼續多少，也關系到創業元老對于家族企業發展的信心。另外，家族企業的***人能否認可企業元老的工作作風、工作能力、價值觀念也至關重要�？梢姡易迤髽I***人和創業元老的沖突中主要源于創業元老對家族***人能力的認可和對自身的利益考慮，以及***人對非家族元老的信任等方面。
家族企業的發展，實際上是指家族企業在企業創業者后代成員中的不斷延續和發展，在于后代人能夠保持和發展家族所有的企業，并為家族創造出更多的財富。因此，制定系統化的繼續機制對中國家族企業來說十分必要。盡早制定家族企業的繼續計劃是避免發生繼續矛盾的有效措施。由于，第一，未來繼續人培養需要一個過程，必須為把握企業的權力和建立永續經營而做好預備，需要獲得家族成員、員工、供給商、顧客等利益相關者的肯定、依靠和支持，需要在周詳計劃的引導下接受嚴格的練習。第二，為增強企業的安全性，防止不可抗拒因素的發生，如企業主往世、失能或突發事件的出現等，做到未雨綢繆。家族企業制定繼續機制的關鍵就是要制定與家族企業戰略所匹配的繼續計劃。繼續計劃是中國家族企業的一項長期戰略，實在施的第一步是確定繼續候選人。假如家族企業能順利解決繼續人的選擇題目并搞好權力交接，則家族企業可以實現持續發展，并不斷走向繁榮，否則極有可能分崩離析，終極衰亡。
二、家族企業代際傳承機制的構建
1.注重繼續人的選擇與培養。***人選拔制度應包括兩部分：家族內繼續者的選拔和職業經理人的選拔。初步選定家族內繼續者是家族企業權力傳承計劃實施的第一步。初步選定的候選人可以是一人，也可以是多人。業主選擇候選人時應綜合考慮年齡、學歷、能力、發展潛力等因素。其中，能力是重要因素，發展潛力是關鍵因素。作為企業未來的掌門人，能力的內涵十分豐富，如組織能力、溝通能力、猜測能力、創新能力等等。為了保證選擇的客觀性和公正性，可以聘請權威的人力資源測評機構，對候選人進行專業測評。如業主有多個子女，應將有繼續意愿的子女都列為候選人，營造競爭氛圍，激發他們的積極性和創造性，實現“優越劣汰”，也可以在一定程度上減少確定終極繼續者時的矛盾沖突。假如對家族內***人的評價結果是否定，現任領導者應果斷地放棄將企業傳承給家族成員的想法，開始廣泛地、有針對性地尋找成功執掌過同類企業(如家族企業或產品類似的企業等)的職業經理。
實施繼續計劃的第二步就是對繼續人進行培養。家族企業要實現可持續發展，一定要高度重視家族成員的培訓和教育，增加家族企業的人力資本。在繼續人的培養過程中，還需要不斷對繼續候選人進行篩選和淘汰。繼續候選人有可能在若干年后接掌企業，成為企業的領導人，因此，他不但應熟悉和把握本行業的生產、經營、技術等專業知識和技能，更應具備一個成功領導者應具備的領導能力。企業***人應具備的知能大體可分為：治理理論；技術知識；人文知識；實踐經歷。
在候選人實踐能力的培養上，國內企業通常的做法有以下三種：一是通過讓候選人在家族企業內從事某些具體工作進行培養。這有利于候選人充分了解企業的現狀和題目，有利于候選人與企業職員建立良好合作關系，但候選人自然的身份(企業領導者的子女)，會使其在企業工作中，辦起事來，一帆風順，少有挫折，不利于候選人能力的全面培養。二是讓子女在其他企業里實踐，然后接任企業領導者。這一方式有利于候選人吸收其他企業的治理經驗和教訓，并客觀評價自身能力，但由于對本企業的現狀缺乏了解，事前和員工溝通較少，因此，接任者適應工作慢，碰到的困難較多。第三種方式是先讓候選人先在其他企業實踐幾年，再在本企業工作非最高領導者職位上鍛煉幾年，然后接任。這一方式吸收了方式一、二的優點，克服了缺點，是較為理想的方案，但也有著明顯的不足：耗時較長。因此，為了增強這一方式的有效性，應讓候選人盡早(如大學畢業)進進與本企業具有相似性(如同是家族企業或同行業企事業)的先進企業。
2.保持家族企業的繼續戰略與員工期看相一致。家族企業繼續過程的關鍵在于使員工的期看與戰略一致。在具有強大的主導文化的地方，員工懷疑變革的必要性并會抵制變革。因此，在實施繼續過程加以治理的過程，員工都會提出題目，對這些題目必須給予充分回答。 首先，在繼續過程中，員工會對傳承的原因提出疑問。家族企業主和員工對變革的必要性應當達成共同的熟悉。這種共叫可能在很大程度上需要家族企業主和員工通過對家族企業的使命、價值觀以及戰略方向的交流溝通來達成。這種共叫一般是通過家族企業主與員工進行多種形式，包括面對面的討論來達成的。
其次，員工需要知道繼續的計劃是什么。治理職員應當幫助員工了解必須進行的變革，包括比較具體的實施計劃、目標、步驟以及目的。讓雇員參與制定計劃的過程是很有效的做法，在組織內部一些單位中進行有關變革實驗也是很有效的做法。
隨后，員工會對繼續的結果和影響提出疑問。這個疑問表現出員工對繼續可能帶來的不利后果的焦慮。家族企業主必須與員工進行盡可能坦率、盡可能開誠布公的討論，討論變革對他們的積極影響和不利影響。員工也想知道他們適應變革的自由度有多大，是否可以自愿參加，是否可以推遲變革，是否可以發表意見，他們應該怎么做。這時，家族企業主必須具體而清楚地說明將要實施的繼續計劃，以及員工必須如何改變自己的行為。假如沒有清楚的方向，人們就會改造他們自己的工作做他們自己以為適當的事，或者做他們過往做過的事。
3.建立和完善權力交接的協調機制。家族會議是解決繼續題目較為簡潔、有說服力的方式。家族會議可邀請部分非家族利益相關者參加，由家族企業主主持，經商討確定一個初步方案，再在家族代表會議上補充和完善，直到最后確定、公布生效。討論研究家族企業傳承題目，既要體現公平性，又要照顧利益相關者的利益。家族企業的權力轉移不僅僅是“家事”，由于企業權力轉移不僅會在家族內部造成震動，還會使企業員工、企業的其他關系人及社會受到影響同時家族成員的行為、企業員工及其關系人的傾向又會對企業的權力轉移造成正反兩方面的影響。這些人包括既是家族成員又是企業治理職員的“家族經理”、與家族成員有關的親戚、企業員工、企業和家族以外的人士如競爭者、債權人、消費者、客戶和政府官員等。
協調家族成員之間的關系。家族企業成敗最大的因素是家族成員之間的關系。當關系進展順利時，家族企業將有發展的大好機會；當關系發生題目時，其后果又是非�？膳碌�。所以，如今的家族企業的繼續者除了用治理學知識往爭奪市場外，還要學習關系學知識和技能。創業者親身建立了家族企業王國，創業者對企業一往情深，如癡如醉。經常把他們的家族企業看作是他們自己的延伸，由于他們想完全控制企業。而對于一起打天下的家族成員亦是如此。所以，當家族企業預備傳給下一代的時候，他們就不十分贊成。即使他們從權力的正式職位上退下來，他們仍能產生重要的影響。權力和利益是引起家族成員間紛爭的主要引火線。在很多家族企業中，當創業者往世之后，兄弟姐妹們就會為繼續權、職位安排、報酬分配等展開一場爭斗，并使長期存在的兄弟姐妹的緊張關系加劇。假如這種紛爭不能得到妥善解決，則極有可能給家族企業帶來毀滅性的災難。
協調非家族成員之間的關系。非家族企業成員特別是非家族的資深經理人與股東的關系對家族企業生存和發展有重要影響。一些非家族企業員工所表現的支持和忠誠度，對繼續起著重要作用。很多非家族的高層經理職員從創業起就追隨第一代業主，保持著緊密私人關系。他們擔心一旦權威傳遞，將危及其今后地位。當繼續人之間發生沖突時，他們很難保持中立，不可避免地陷進斗爭的漩渦，有的甚至會借機侵吞企業資產，或是帶領自己的追隨者另立門戶。對家族企業而言，股東的態度和行為在繼任中扮演了重要角色，假如條件成熟，非家族股東可能會惡意收購家族股份，以取代控股地位。所以，它們要與社會大系統的其他系統(如家族企業外部利益相關者)發生關系。家族企業外部“利益相關者”包括政府、供給商和客戶，它們獨立于家族企業，但和家族企業有著緊密的協作。家族企業經營者的變化會影響到他們的利益，繼任不可避免地會使這些外部氣力對家族企業遠景產生顧慮。繼續人必須和利益相關者進行及時溝通，以取得他們的支持，重新建立或確認合作伙伴關系。
4.建立公道的激勵機制和約束機制。建立公道的激勵機制是家族企業生存和發展的需要。建立科學、公道的激勵機制是協調家族企業權力交接的繼續機制的有效途徑。激勵機制最主要的是物質激勵和精神激勵兩個方面。經濟激勵是物質激勵的主要表現形式，包括薪酬激勵、股權激勵等。在家族企業中，往往“家人”與“外人”的報酬是不一樣的。家族企業要增加報酬制度的公平性，使其成為改善其激勵機制的重要途徑。另外，家族企業應嘗試員工持股計劃，使員工的知識、技能、勞動都能得到公道回報，形成企業與員工的命運共同體。精神激勵主要包括職業生涯激勵、授權激勵、文化激勵。幫助員工制定職業發展計劃既能使員工的個人目標與企業目標相同一，也使員工感到自己是企業的一部分，從而改善員工士氣，產生回屬感、成就感和責任感。授權激勵是精神激勵的一部分，它是對下屬的一種信任。被授權者熟悉到上司對自己的信賴，就會大大激發工作的創造性、主動性。
家族企業不能光有激勵機制，還必須建立約束制度，使經營者明了什么不能做，什么可以做，什么必須做，應該做到而未做到將會導致什么樣的處罰等等。首先，加強約束機制中的法律法規。在中國經濟生活中，當前的任務是完善制定有關法律法規，增加對出資人財產的保護力度，特別是要加強對私人企業財產的保護力度，完善公司法，增加制定有關職業經理人法，規范職業經理人的地位及其責權利等。其次，完善家族企業內部約束。主要用公司章程、組織機構制度等對企業中的各種利益主體的責權利及其行為都要做出規范性的規定，包括對職業經理人的職責和相應權力的明確規定。并且制定、完善企業各個組織部分的規章制度。其次，加強合同約束。必須和職業經理人等簽訂受法律保護的任職合同，對他們的責權作明確規定，尤其是嚴格規定他們在離開企業時，在涉及貿易秘密、技術專利、競爭壓力等方面應負有的責任。第三，實施職業經理人認證制度。職業經理人市場上應當形成完備的職業經理人檔案，對職業經理人的受聘史以及受聘業績、能力、道德等方面進行綜合評價和記錄。完善和規范職業經理人的活動市場，使得職業經理人市場能夠在促進職業經理人有效活動的同時，約束職業經理人活動中的非規范行為甚至非法行為。
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