基于ＫＰＩ的企業績效考核體系實證研究

基于ＫＰＩ的企業績效考核體系實證研究

內容摘要：關鍵績效指標法（KPI）核心思想是根據80/20原則找到公司戰略實施成功的關鍵成功因素，并根據關鍵成功因素確定需要對戰略實施過程進行考核的關鍵績效指標。本文基于關鍵績效指標法指出企業績效考核的重要性，并通過實例分析得出，要使績效治理得到有效的實施，必須深進理解績效治理系統理論，認真分析涉及績效治理的諸多要素。
　　關鍵詞：關鍵績效指標 績效考核
　　
　　關鍵績效指標理論框架
　　
　　關鍵績效指標法（KPI）是麥肯錫公司為了解決戰略實施題目所設計出來的一種戰略分解與控制方法。其核心思想是根據80/20原則找到公司戰略實施成功的關鍵成功因素（CSF，Core Success Factors），并根據關鍵成功因素確定需要對戰略實施過程進行考核的關鍵績效指標。
　　KPI作為績效考核工具在國內應用時間最早，相對應用比較成熟。從一般意義上說，KPI績效考核體系融合了企業價值治理的思想，是以資本回報率（ROIC，Return On Invested Capital）作為公司經營治理效率的核心指標，通過價值樹分解，并逐步對應到公司經營部分以至個人，建立分層級的績效指標體系。
　　KPI指標最早應用時主要考慮公司財務性指標的分解，對于企業其他非財務性的指標難以建立有效的分解體系。近年來，KPI體系也逐步吸收平衡計分卡等其他績效治理工具的優點，逐步形成效益類（投資資本回報率、息稅前利潤、自由現金流等），運營類（生產量、生產本錢、資產周轉率等），組織類（員工滿足度等）三大類指標。分解到部分或個人時，夸大KPI指標數目不能過多，指標選取原則為重要、可控、可量化。
　　
　　關鍵績效指標的具體含義
　　
　　KPI是基于企業經營治理績效的系統考核評估體系。作為一種績效評估體系設計的基礎，本文從以下方面深進闡述其具體含義：
　　KPI用于考核和治理被評估者的績效，是可量化的，假如難以往量化，那么也必須是可以行為化的。假如可量化和可行為化這兩個特征都無法滿足，那么就是不符合要求的KPI。
　　KPI體現為對組織戰略目標有增值作用的績效指標，這就是說，KPI是連接個體績效與組織戰略目標的一個橋梁。既然KPI是針對組織戰略起到增值作用的工作產出而設定的指標，那么基于KPI對績效進行治理，就可以保證真正對組織有貢獻的行為受到鼓勵。
　　通過在KPI上達成的承諾，員工與治理職員就可以進行工作期看、工作表現和未來發展等方面的溝通。KPI是進行績效溝通的基石，是組織中關于績效溝通的共同“辭典”。有了這樣一本“辭典”，治理職員和員工在溝通時就可以有共同的語言。
　　基于KPI的績效考核體系與一般的績效評估體系的區別（見表1）。
　　
　　關鍵績效指標評估體系的設計程序
　　
　　無論是應用于組織、部分、團隊或是個人的績效考核，績效評估的指標體系應滿足以下條件：
　　能清楚描述績效考核對象的增值工作產出；針對每一項工作產出提取了績效指標和標準；劃分了各項增值產出的相對重要性等級；能追蹤績效評估對象的實際績效水平，以便將評估對象的實際表現與要求的績效標準對照。
　　按照上述指標體系標準，本文構思基于KPI的績效評估體系的步驟（見圖1）。
　　
　　關鍵績效指標評估實例應用
　　
　　（一）Z公司績效治理現狀
　　例如，2007年底，Z公司共有在冊員工203人，其中大專以上文化程度119人，Z公司制訂了“績效優先，突出重點，拉開檔次，兼顧公平”的原則，以業務收進考核為主導，業務發展、維護建設考核為參考，定量分析，計件核算，指標考核，綜合評分。Z公司對下屬各部分員工實行一級考核，直接考核到員工個人。
　　Z公司根據公司職員的崗位情況，將所有員工分為客戶經理、維護職員、科室負責人、職能及綜合職員四類。客戶經理（政企客戶經理、社區營銷經理）的考核采取計分制、計件制，主要從業務收進和業務發展兩方面進行考核。維護職員按照調節系數和綜合得分進行考核，調節系數根據所在崗位職責大小設定，綜合得分中業務收進指標占20%，維護指標占80%。科室及分局負責人考核其負責單位綜合得分：主要考核收進指標完成情況、單位業務發展、建設維護、日常治理等業績指標。其他綜合及職能職員主要考核本職工作的完成情況，占80%，公司收進考核指標占20%。
　　Z公司現有績效考核充分體現了精確化考核的指導思想，根據各崗位不同職責和工作內容，為每位員工制定了具體具體的月度考核評分表，充分發揮了分配機制的激勵作用和經濟杠桿作用，調動了員工的工作積極性和工作熱情，使員工知道努力通過進步工作數目和工作質量來進步收進。Z公司在考核中采取了一系列的措施，如客戶部創造性采用了績效工資系數浮動，鼓勵分區經理參與政企客戶經理的競標，分區實行社區經理包區收進、業務凈增量責任制與營銷專班相結合的營銷模式等，這些措施大大進步了客戶經理的工作集中性和工作效率。在薪酬分配方面實施了向前端營銷職員傾斜的政策，拉大績效獎金差距，體現“多勞多得，少勞少得，不勞不得”的分配原則。這些方法和措施使廣大員工把關注點都放在了業務收進和重點業務的發展上。但是，這套績效考核模式在發揮以上上風的同時，也存在諸多題目。
　�。ǘ�）Z公司績效治理存在的題目
　　為更好分析Z公司績效治理現狀，本文通過現場訪談的方式調查了48位員工對績效治理的看法。通過對調查結果和Z公司績效治理現狀分析發現，Z公司的績效治理存在如下題目：
　　1.績效治理環節缺失。績效治理是由績效計劃、績效實施與治理、績效評估和績效反饋這四個方面組成�，F在Z公司的績效考核體系將績效治理等同于績效評估，做了績效評估表，量化了評估指標，實施了績效評估，據此以為這就是做了績效治理。這種錯誤的做法省略了績效治理中的其它過程。由于缺少了考核者與被考核者通過協商來共同制定工作目標的績效計劃階段，致使治理者和被治理者在工作目標上未達成共叫，使工作目標難以實現，如很多客戶經理以為公司給他們制定的績效目標過高，未能考慮到諸多客觀因素，難以完成；由于缺少了治理職員對被治理者進行指導和監視的績效實施階段，使工作中的題目難以及時發現、及時解決，如維護部職員的一項例行工作是定期檢測設備完好情況，以達到發現隱患、減少故障發生的目的，因職能職員未能及時進行監視檢查，部分維護職員填寫虛假檢測記錄，使故障率未能得到有效控制；由于缺少績效評估后治理職員與下屬的績效面談階段，使績效的改進成為空談，如公司現在績效評估的結果僅作為薪酬分配的依據，使員工對績效評估結果的留意力由進步績效水平轉為薪酬分配的多少。這種績效考核現狀使員工績效的改善進步從而推動組織戰略目標實現這一績效治理的宗旨沒有得到實現，企業的績效治理水平始終無法得到提升。 　
　　2.績效評估中存在的題目如下：
　　部分KPI無法達到戰略導向的牽引作用。作為以KPI為核心的績效考核體系要求達到兩個作用，一是要成為企業員工行為的約束機制；二是要發揮戰略導向的牽引作用。在KPI指標的設立中，未能設置相應指標來衡量以上兩個方面工作的完成情況；沒有戰略導向性的KPI，無法保證企業轉型的順利實施。
　　績效評估分數趨中和輪流坐莊的現象嚴重。公司實行強制分布法，通過限制高分員工和低分員工的數目來保證較多的員工得分分布在中間區域，從而實現“正態分布”。然而，強制分布的方法使得員工的月績效考核得分通常在85-95分之間，只有少數人考評得到很高或很低的分數。這樣造成的連鎖反應是“十個壇子九個蓋”，接下來的月度考核會出現輪流坐莊的現象。以上現象在維護部分和綜合部分體現尤為明顯。
　　績效評估中存在的誤區。公司中有些治理者在進行績效評估時，經常忽略業績情況，僅僅由于該員工以往工作表現好或表現差，就給予較高或較低的評價，出現“暈輪效應”。由于治理者的個人失誤，造成績效評估的不正確，使部分員工產生不滿情緒。
　　績效指標的標準設定尚待完善。在績效指標標準的設定上，公司中不同崗位的績效指標相關標準水平設定不一致。維護崗位中，存在缺乏卓越標準設定的題目，相關標準水平較易達到，員工不思進取，績效水平得不到進步，也無法在績效評估中拉開差距。營銷崗位基本績效標準設定過高，使得很多客戶經理無法完成績效目標。一線營銷職員占公司總人數的38.9%，權重占40%的業務發展指標和過高的指標衡量標準，使他們普遍以為公司只能將精力放在業務發展上，而難以將精力投進到客戶服務中往。事實上，客戶經理日常的工作除了做“激增量”的工作，還要做“保存量”的工作，也就是做好現有客戶的服務和走訪工作，防止客戶流失。
　�。ㄈ�）Z公司關鍵成功要素分析
　　在企業的愿景、價值觀確定后，Z公司通過SWOT分析，確定自身戰略為：在保證利潤持續增長的同時，大力實施品牌經營，促進各類客戶群規模發展；以客戶為中心，加快企業全面轉型，精確治理，科學運營，持續提升整體運營水平；加強人才隊伍建設，提升創新能力，不斷增強企業的核心競爭力，保證企業可持續性發展。
　　在企業的愿景、戰略與核心價值觀確定后，本文用成功關鍵分析法通過分析企業獲得成功和市場領先地位的關鍵因素，提煉出Z公司獲得成功的關鍵成功要素，即KPI維度。五個關鍵成功因素：創新能力、利潤增長、優質服務、人力資源、優質網絡。
　　關鍵成功要素是對企業戰略的定性描述，具有很強的概括性和抽象性，所以要將其進一步分解為更具體的KPI要素。Z公司KPI要素分解圖（見圖2）。
　　“利潤增長”KPI維度。第一，確保完成預算目標是企業肩負的責任和工作的基本要求，確定“業務收進”為KPI要素。第二，為確保業務收進的真實實現，保證資金的良性循環，避免呆賬、壞賬，確定“資金回收”這一KPI要素。第三，將“產品銷售”列進“利潤增長”這一KPI維度，是由于在收進基本面保持穩定的基礎上，產品銷量是“利潤增長”的直接拉動因素。
　　“優質網絡”KPI維度。表現在兩個方面，一是“網絡建設”，主要是承載網的建設，核心網功能的完善，積極做好網絡建設預備工作；二是“網絡維護”，確保網絡系統安全、穩定、高效運行是保證優質網絡的基礎工作。
　　“優質服務”KPI維度。以客戶為中心是企業長期堅持的核心理念�？蛻羰抢麧櫤褪者M增長的源泉，只有客戶滿足才能帶來銷售良性增長，才能取得持續的經營成功。企業在內部治理中也應強化客戶服務意識，規范為客戶服務的流程。對客戶需求的及時響應是企業客服工作的重點。
　　“人力資源”KPI維度。多年的發展、良好的業績為企業積累了人才。如何使人才在企業的工作中最大限度的發揮作用，并在企業發展的同時個人不斷進步，為企業做出更多貢獻，是企業人力資源工作中的關鍵。針對新業務，針對個人的情況進行相應的培訓是盤活人力資源的有效手段。
　　“創新能力”KPI維度。不斷研發的新技術、新產品使Z公司的市場占有率不斷進步，從中可見產品創新是企業發展的源泉。進步產品的開發能力，建立創新體系，使創新成為企業內化的一種能力。差異化服務、維護外包等業務與服務創新使企業在進步客戶滿足度、降低企業本錢等方面取得了成效。
　
　�。ㄋ模㈱公司企業級KPI權重及衡量標準
　　固然KPI要素已經是對企業關鍵成功要素的分解，但是KPI要素同樣不具備可操縱性的特點，作為績效考核指標是不可行的。因此，必須將其轉化為更具操縱性的企業級KPI。對于一個企業而言，它的行為是很難衡量和描述的。而且對于企業來說，有足夠的業績類指標和能力類指標來反映其績效。所以，一般來說，企業級KPI并不應該包括行為類型的KPI，而應該是一些業績和能力方面的KPI。Z公司的企業級KPI權重及衡量標準（見表2）。
　　
　　結論
　　
　　綜上所述，績效治理是一個綜合的治理體系，涵蓋了人力資源治理的諸多環節，是人力資源治理的核心。要使績效治理得到有效的實施，必須深進理解績效治理系統理論，認真分析涉及績效治理的諸多要素。績效考核即是諸多要素中的關鍵點，關注績效改進是企業不斷自我提升和達成戰略目標的重要保證，績效考核通過將企業的戰略目標逐級分解并層層傳遞給各級部分直至個體員工，以及對績效考核結果的持續反饋和改進，共同支撐企業戰略目標的實現。
　　KPI是通過對組織內部流程的輸進端、輸出真個關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化治理指標，是把企業的戰略目標分解為可操縱的工作目標的工具，是企業績效治理的基礎。建立明確的切實可行的KPI體系，是做好績效治理的關鍵。
　　
　　參考文獻：
　　
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　　2.方振邦，王國良.以KPI為核心的企業績效治理體系設計.中國人力資源開發，2005（1）
　　3.羅振軍.七步打造完備的績效治理體系.哈爾濱出版社，2006
　　4.樸愚，顧衛俊.績效治理體系的設計與實施.電子產業出版社，2006

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